Niniejszy artykuł jest pierwszą częścią opracowania poświęconego sposobom wynagradzania pracowników za wyniki całej firmy. Skupia się on na dwóch zasadniczych metodach, które są zalecane w przypadku nagradzania osób zajmujących niższe miejsca w hierarchii organizacyjnej. Pierwszą z nich jest gain sharing, zapewniający zatrudnionym udział w korzyściach wypracowanych przez całe przedsiębiorstwo. Omówiono podstawowe zasady jego stosowania, cechy charakterystyczne oraz najważniejsze wady i zalety. Wspomniano również o najczęściej spotykanych rodzajach tego typu programów. Drugim opisanym rozwiązaniem jest goal sharing, który pozwala wynagradzać pracowników za realizacje celów postawionych przed całą firmą. Przedstawiono główne zasady jego działania oraz zwrócono uwagę na najważniejsze kwestie, jakie organizacja powinna rozważyć jeszcze przed wcieleniem programu w życie. Na zakończenie krótko omówiono zrównoważoną kartę wyników, która jest podstawowym narzędziem w goal sharingu. Artykuł zawiera 2 tabele.
czytaj więcej
Data publikacji:
04.06.2012
Autor: Patrycja Grzesińska
W artykule zaprezentowano skalę dysproporcji płacowych w Polsce. Przy pomocy współczynnika Gini’ego porównano jak od początku 1990 roku zmieniały się nierówności pod względem uzyskiwanego dochodu. W publikacji przytoczono teorię Kuznetsa, który warunkował powstawanie dysproporcji w zarobkach od zwiększania się PKB na 1 mieszkańca. Pokazano zmiany w nierównościach płacowych przy użyciu tzw. decylowego oraz „węgierskiego” współczynnika zróżnicowania wynagrodzeń na przestrzeni ostatniej dekady. Dokonano analizy nierównomiernego rozkładu wynagrodzeń w głównych grupach zawodów. Uwzględniono stanowiska w obrębie których mamy do czynienia z największą i najmniejszą skalą dysproporcji w zarobkach.
czytaj więcej
Data publikacji:
28.05.2012
Autor: Krzysztof Belczyk
Menedżerowie są najprawdopodobniej najważniejszą grupą pracowników w organizacji. Jest to najmniejsza grup pracownicza, które równocześnie „zabiera" dla siebie największą część funduszu wynagrodzeń. Na kierowniczych stanowiskach, zwłaszcza na najwyższym szczeblu zarządzania, stosuje się również nagrody niedostępne dla pozostałych pracowników. Artykuł jest kolejną częścią cyklu dotyczącego hojnych dodatków dla wyższej kadry kierowniczej. Ta część dotyczy takich świadczeń, jak: złoty uścisk dłoni (
golden handshake), złoty parasol (
golden umbrela), złote buty (golden boots), złoty spadochron (
golden parachute), złota trumna (
golden coffin). Oprócz opisu, tam gdzie to było możliwe, przedstawiono przykłady.
czytaj więcej
Data publikacji:
28.05.2012
Autor: Magdalena Wrzesień
Gdy kluczowy pracownik przedstawia żądanie podwyżki wynagrodzenia pracodawcy i menedżerowie niejednokrotnie stają przed trudnym wyborem. Albo zaryzykują jego utratę albo ugną się i spełnią prośbę wbrew obowiązującym zasadom wynagradzania, tworząc niebezpieczny dla stabilności struktury płac precedens. Każde z tych rozwiązań ma wady i zalety, które powinny być rozważone indywidualnie w odniesieniu do poszczególnych pracowników. Pomocną w tym procesie jest procedura określania tak zwanej skłonności do zatrzymania pracownika. Jej zastosowanie ułatwia oszacowanie maksymalnego wynagrodzenia, jakie warto zaproponować danemu pracownikowi uwzględniając korzyści płynące z jego pracy, jak i negatywne dla systemu wynagradzania efekty nieprzewidzianej podwyżki. Artykuł zawiera 1 schemat.
czytaj więcej
Data publikacji:
14.05.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
Wiele świadczeń menedżerskich jest przyznawanych w zaciszu gabinetów zarządu często bez informowania o tym akcjonariuszy. Do grupy najbardziej spektakularnych tak zwane „złote narzędzia”. Należą do nich, między innymi: złoty spadochron, złote kajdanki, złoty uścisk dłoni czy złota trumna. Niniejszy tekst jest pierwszą częścią artykułu poświeconego takim świadczeniom dla najwyższej kadry kierowniczej. Ta część dotyczy: złotego przywitania (golden hello), złotych kajdanek (golden handcuffs) i złotej kamizelki ratunkowej (golden LifeJacket). Tam gdzie to było możliwe, oprócz opisu, przedstawiono przykłady.
czytaj więcej
Data publikacji:
14.05.2012
Autor: Magdalena Wrzesień
Niniejszy artykuł został poświęcony ocenie efektywności programów dodatków motywacyjnych dokonywanej przez pracowników firmy. Na wstępie ukazano czynniki sprawiające, iż rozwiązanie to może być korzystne. Następnie krótko scharakteryzowano oraz omówiono sytuację przedsiębiorstwa z branży wysokich technologii. Opisano powody, dla których organizacja ta postanowiła wprowadzić nowy program wynagradzania oraz zbadać jego efektywność. Proces ten został podzielony na trzy zasadnicze etapy. W pierwszym z nich pracownicy za pomocą specjalnie przygotowanego kwestionariusza ocenili dotychczasowy system płac oraz przyznawane w jego ramach podwyżki. Następnie na bazie uzyskanych w ten sposób informacji firma zaprojektowała oraz wdrożyła program dodatków motywacyjnych. Pięć lat później organizacja postanowiła dokonać kolejnej analizy, aby przekonać się czy wprowadzone rozwiązanie funkcjonuje poprawnie. Jej wyniki zostały zaprezentowane w poniższym opracowaniu. Artykuł zawiera 3 tabele.
czytaj więcej
Data publikacji:
07.05.2012
Autor: Patrycja Grzesińska
W krajach zachodnich benefity stanowią nieodłączny element strategii wynagradzania. Powoli staje się to regułą także w Polsce. Dlaczego tak się dzieje? Co sprawia, że benefity są tak ważne? Co można zyskać stosując świadczenia dodatkowe w procesie wynagradzania? Niniejszy artykuł stanowi przegląd danych, argumentów i koncepcji wskazujących na korzyści płynące z wprowadzenia w firmie programów świadczeń dodatkowych. Omówiono w nim m.in. rolę benefitów jako narzędzi przyciągania, utrzymywania i budowania lojalności pracowników, oraz przedstawiono główne mechanizmy za pomocą których świadczenia dodatkowe oddziałują na motywację i zaangażowanie osób zatrudnionych. Z niniejszego opracowania dowiedzą się Państwo także jakiego typu oszczędności można się spodziewać wprowadzając w firmie benefity, oraz w jaki sposób włączenie świadczeń dodatkowych do wynagrodzenia pracownika może pomóc w sytuacji konieczności cięcia kosztów w przedsiębiorstwie. Artykuł zawiera dwa wykresy.
czytaj więcej
Data publikacji:
23.04.2012
Autor: Joanna Kłosowska
Artykuł ukazuje rozbudowany koszyk benefitów zdrowotnych, jakie można odnaleźć w ofercie amerykańskich pracodawców. Poza najbardziej typowymi, jak ubezpieczenie zdrowotne czy opieka medyczna, występują też świadczenia niespotykane w innych częściach świata. Organizacje dofinansowują operacje zmiany płci, leczenie niepłodności lub programy i zabiegi odchudzające. Popularne są również nagrody dla pracowników dbających o zdrowie, np. poprzez niespożywanie produktów tytoniowych. Budowanie dobrej atmosfery pracy również pośrednio wpływa na zdrowie i samopoczucie, stąd akcje „Weź dziecko do pracy” czy „Weź zwierzę do pracy”. Jeśli mimo tak atrakcyjnej i szerokiej oferty pracownik jest znudzony, może nabrać sił w pokoju do… drzemki. Artykuł zawiera 6 wykresów.
czytaj więcej
Data publikacji:
23.04.2012
Autor: Teresa Hantz
Niniejszy artykuł został poświęcony systemom wynagradzania w firmach usługowych, których skuteczna działalność zależy przede wszystkim od wiedzy pracowników oraz prezentowanych przez nich postaw (usługi profesjonalne). Dotyczy on więc przede wszystkim podmiotów zajmujących się szeroko pojętym doradztwem – zarówno biznesowym, jak i technicznym. Na wstępie przedstawiono cztery obszary, na których w szczególności powinien koncentrować się system wynagradzania w tego typu firmach. Należą do nich: promocja wiedzy i odpowiednich postaw, utrzymanie najlepszych pracowników, zapewnienie efektywności kosztowej oraz wsparcie pracy zespołowej. W dalszej części tekstu omówiono trzyetapowy, odpowiedni dla omawianych firm proces budowy systemu płac. Skoncentrowano się przy tym na zaprezentowaniu związku pomiędzy czterema, wspomnianymi kwestiami a rozwiązaniami stosowanymi w nowoczesnym wynagradzaniu.
czytaj więcej
Data publikacji:
16.04.2012
Autor: Patrycja Grzesińska
W wielu firmach zarządzanie wynagrodzeniami wciąż opiera się na zasadzie, iż koszty są ważniejsze niż korzyści. Innymi słowy lepiej jest wydać 10 PLN, które nie przyniesie żadnego zysku niż 15 PLN mogące wygenerować korzyści rzędu 20 PLN. Z punktu widzenia logiki biznesowej jest to podejście błędne. Niektórzy pracodawcy uświadomili sobie już tę kwestię i zdecydowali się zerwać z tradycyjnym podejściem. Przypadek jednego z takich przedsiębiorstw opisano w poniższym artykule. Zaprezentowano w nim proces decyzyjny, który doprowadził do istotnych zmian związanych z polityką płacy zasadniczej i rozwiązaniami z zakresu dodatków motywacyjnych. Opisano również wyniki podjętych działań, świadczące o tym, iż zerwanie z utartymi schematami oraz potraktowanie nakładów na wynagrodzenia jako inwestycji może przynieść wymierne i pokaźne korzyści.
czytaj więcej
Data publikacji:
11.04.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
