Jak ocenia Pani tzw. dyrektywę o przejrzystości płac z perspektywy prawa pracy?
Celem tzw. Dyrektywy o przejrzystości wynagrodzeń jest wzmocnienie egzekwowania zasady równej płacy bez względu na płeć. Wprowadza ona narzędzia, które będą dotykać serca każdej organizacji. Wymusza na pracodawcach uporządkowanie zasad wynagradzania, zwartościowanie stanowisk i pogrupowanie pracowników w tzw. kategorie czyli grupy pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. Następnie zapewnia kandydatom, pracownikom i związkom zawodowym (bądź przedstawicielom pracowników) dostęp do informacji, których dotychczas nie mieli lub mieli je w bardzo ograniczonym zakresie. Ważne są szczególnie te mechanizmy, które wzmocnią pozycje pracowników na etapie rekrutacji. To bowiem na tym etapie dochodzi najczęściej do niewłaściwych decyzji wynagrodzeniowych.
Biorąc pod uwagę, że w Polsce temat wynagrodzeń jest tematem tabu, to będzie wielka zmiana dla wszystkich i potrzebny będzie czas na przystosowanie się do nowej rzeczywistości. Z prawnej perspektywy ta dyrektywa mogłaby mieć tytuł dyrektywa o uporządkowaniu struktury wynagrodzeń u pracodawców, bo jej istota tego właśnie dotyczy.
Cele Dyrektywy są szczytne, ale moim zdaniem droga do ich dojścia jest kontrowersyjna. Przede wszystkim pierwszy okres raportowania rozpoczyna się już 1 stycznia 2026 r. podczas gdy termin na implementacje Dyrektywy upływa pół roku później - w czerwcu 2026 r. Na początku listopada 2025 r. nie jest nawet znany projekt polskiej ustawy implementującej Dyrektywę. Pracodawcy nie mają zatem szans właściwie się przygotowywać do nowych przepisów. Takie działanie nie jest uczciwe. Każdy podmiot na rynku powinien mieć szanse na właściwe przygotowanie się do nowych obowiązków prawnych. Aktualna sytuacja tego nie zapewnia.
Co Pani sądzi o Dyrektywie jako kobieta?
Jako kobieta korzystam na co dzień z gwarantowanej równości płci. Jest ona zapisana we wszystkich najważniejszych aktach prawa obowiązujących w Polsce (tj. Konstytucji i Kodeksie Pracy), w Unii Europejskiej i na arenie międzynarodowej. Warto, aby ta zasada nie pozostawała tylko na papierze, ale żeby realnie obowiązywała w praktyce. Niestety rzeczywistość pokazuje, że bez odpowiednich mechanizmów prawnych i sankcyjnych tak się nie dzieje. Dlatego oceniam Dyrektywę jako krok naprzód.
Regulacja europejska na tle innych jurysdykcji nakłada jednak na Państwa Członkowskie i pracodawców w nich działających bardzo wysokie wymagania. W gruncie rzeczy równość płci i prawo do tego samego wynagrodzenia staje się na ich tle drugoplanowa. Dyrektywa bowiem dawać będzie każdemu pracownikowi, bez względu na płeć, dostęp do informacji które pozwolą mu skutecznie porównać się do innych osób, które wykonują taką samą pracę lub pracę takiej samej wartości. Wyzwaniem dla każdej organizacji jest jednak to jak tę wartość pracy ocenić i wycenić.
Dyrektywa nie pomaga w tej ocenie bo jej zdaniem praca takiej samej wartości to praca, która ma taką samą wartość. Taka definicja nie zapewni pracodawcom bezpieczeństwa prawnego, w zakresie tego jak tę wartość oceniać.
Czy dyrektywa wymaga, aby kryteria przyznawania składników zmiennych były z góry zdefiniowane i dostępne dla pracowników?
Dyrektywa definiuje wynagrodzenie bardzo szeroko - jako całość świadczeń otrzymywanych przez pracownika. W jego skład wchodzi stawka podstawowa, godzinowa lub miesięczna oraz wszelkie inne świadczenia pieniężne lub rzeczowe, otrzymywane przez pracownika bezpośrednio lub pośrednio (składniki uzupełniające lub zmienne) od swojego pracodawcy z tytułu zatrudnienia.
Zgodnie z Dyrektywą pracodawcy zapewniają swoim pracownikom dostęp do kryteriów które są stosowane do określania wynagrodzenia. Chodzi to zarówno o wynagrodzenie stałe jak i wszystkie inne składniki wynagrodzeń (czyli np. wynagrodzenie zmienne).
W praktyce oznacza to konieczność zdefiniowania i udostępnienia zasad przyznawania premii, bonusów czy nagród, tak aby były one obiektywne, przejrzyste i zrozumiałe. Pracownik będzie miał prawo wiedzieć, od czego zależy wysokość jego premii, jakie czynniki wpływają na jej przyznanie. Dyrektywa nie pozostawia tu dużej przestrzeni na uznaniowość. Nawet jeśli dany element wynagrodzenia ma charakter uznaniowy, to decyzja o jego przyznaniu musi być oparta na określonych, neutralnych płciowo kryteriach i możliwa do wyjaśnienia w razie pytań lub kontroli.
W jaki sposób najlepiej przekazać pracownikom zasady przyznawania wynagrodzenia zmiennego, aby spełnić wymogi Dyrektywy?
Zasady przyznawania wynagrodzenia zmiennego były przekazane w sposób jasny, zrozumiały i dostępny dla każdego pracownika. Dyrektywa wymaga, by osoby zatrudnione miały realny dostęp do informacji o tym, jakie kryteria decydują o wysokości ich wynagrodzenia, w tym także o składnikach zmiennych takich jak premie, bonusy czy nagrody. Dlatego firmy powinny odejść od praktyki opierania się wyłącznie na uznaniowości i braku spisanych zasad.
Punktem wyjścia może być uporządkowanie obowiązujących regulacji np. w regulaminie wynagradzania lub premiowania. Warto wykonać audyt polityki płacowej i sprawdzić, czy obecne kryteria są spójne, dają się zmierzyć i są neutralne płciowo.
Czy składniki uznaniowe, np. nagrody przyznawane decyzją przełożonego, będą zgodne z zasadami przejrzystości wynagrodzeń?
Zgodność przyznawania nagród, które wynikają z decyzji przełożonego, z wymogami Dyrektywy zależy od zastosowania w firmie odpowiednich narzędzi. Konieczne jest precyzyjne określenie kryteriów przyznawania, zapewnienie ich przejrzystej komunikacji pracownikom oraz dokładne udokumentowanie całego procesu decyzyjnego. Niemniej ważne jest regularne monitorowanie czy przyznawanie nagród pozostaje obiektywne i wolne od dyskryminacji. W sytuacji pominięcia któregokolwiek z tych elementów, istnieje ryzyko, że decyzje płacowe podjęte w dobrej wierze nie spełnią wymogów przejrzystości określonych w Dyrektywie i będą kwestionowane w przyszłości.
W jaki sposób pracodawcy powinni dokumentować decyzje dotyczące przyznania składników zmiennych, aby w razie kontroli lub sporu mogli wykazać obiektywność i brak dyskryminacji?
Pracodawcy powinni zadbać o to, aby każda decyzja dotycząca przyznania składników zmiennych, takich jak premie, bonusy czy nagrody, była możliwa do odtworzenia i poparta konkretnym uzasadnieniem. Organizacja powinna dokumentować te decyzje, tak żeby w razie zmian osobowych, ich uzasadnienie możliwe była do odtworzenia. W praktyce oznacza to konieczność tworzenia i prowadzenia dokumentacji, która zawiera szczegółowe i racjonalne uzasadnienie decyzji o przyznaniu np. nagrody czy premii.
W wielu firmach wysokość premii zależy od wyników całego zespołu, a nie tylko indywidualnych osiągnięć. Czy taki model można uznać za zgodny z zasadą przejrzystości wynagrodzeń wynikającą z Dyrektywy?
Tak, taki model nie jest sprzeczny z Dyrektywą. Może być nadal stosowany. Warunki tego systemu powinny być opisane i podane do wiadomości wszystkim pracownikom objętym systemem premiowym. Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń nie zakazuje premiowania zespołowego, ale wymaga, aby sposób ustalania wysokości premii był obiektywny, przewidywalny i zrozumiały.
Kluczowe jest więc, by pracownicy wiedzieli, od czego konkretnie zależy wysokość premii, tj. jakie wskaźniki są brane pod uwagę, kto dokonuje oceny i jak rozkłada się odpowiedzialność pomiędzy poszczególne osoby w zespole. Jeżeli kryteria są ustalone z góry i stosowane w sposób jednolity wobec wszystkich, taki system nie tylko nie narusza zasad dyrektywy, ale może wręcz wspierać współpracę i poczucie wspólnej odpowiedzialności
za wyniki.
Słyszymy, że dyrektywa w dużej mierze powiela zasady już zapisane w Kodeksie pracy. Czy dla firm, które dbają o aktualność i zgodność polityki wynagradzania, wdrożenie Dyrektywy będzie stanowić wyzwanie?
Uważam, że Dyrektywa jedynie w niewielkiej części powiela to co jest już zapisane. Owszem, zasada równości płac bez względu na płeć obowiązuje od dawna. Mechanizmy egzekwowania tej zasady są jednak zupełnie nowe. Dyrektywa wprowadza konkretne, mierzalne obowiązki i wymusza działania, które dotąd były zupełnie nieznane i niestosowane przez pracodawców.
Dla firm, które mają uporządkowaną politykę wynagradzania, prowadzą wartościowanie stanowisk, stosują spójne widełki płacowe i regularnie analizują dane pod kątem różnic wynagrodzeń, wdrożenie Dyrektywy nie będzie rewolucją. Nawet dla tych podmiotów jej wdrożenie będzie jednak wyzwaniem, bo wiele decyzji nie było dotąd przejrzyście komunikowanych.
Dla organizacji, które do tej pory nie prowadziły systemowych analiz płacowych, nie dokumentowały kryteriów wynagradzania lub opierały decyzje o premiach i awansach na uznaniu przełożonych, Dyrektywa będzie poważnym wyzwaniem. Wymusi bowiem uporządkowanie tych zasad oraz ich transparentność. A dostęp pracowników do informacji o zasadach wynagradzania i konieczność raportowania różnic płacowych, ujawni istniejące niedoskonałości systemu.
Czy Pani zdaniem Dyrektywa może w dłuższej perspektywie doprowadzić do uproszczenia czy rozbudowania systemów wynagradzania?
W krótkiej perspektywie może wydawać się, że Dyrektywa doprowadzi do rozbudowania systemów wynagradzanie, jako że firmy będą musiały uporządkować dokumentację, wprowadzić wartościowanie stanowisk, opisać kryteria przyznawania składników płacowych i stworzyć polityki wynagrodzeń dostępne dla wszystkich pracowników. To oznacza więcej procedur, więcej raportów i więcej obowiązków po stronie pracodawców.
Nie można wykluczyć, że w dłuższej perspektywie ten proces może przynieść efekt odwrotny, prowadząc do uproszczenia systemów płacowych. Gdy organizacje przejdą przez etap porządkowania, okaże się, że jasne zasady, czytelne widełki i mierzalne kryteria przyznawania premii ułatwiają zarządzanie.
Jakie błędy w projektowaniu systemów premiowych mogą w świetle Dyrektywy zostać uznane za dyskryminujące, nawet jeśli nie były intencjonalne?
Najczęstszym błędem, który może prowadzić do nieświadomej dyskryminacji, jest brak jasno określonych i mierzalnych kryteriów przyznawania premii. W wielu organizacjach systemy premiowe opierają się na uznaniowości przełożonych, a zasady oceny efektywności są nieprecyzyjne lub różnie interpretowane. W świetle Dyrektywy takie rozwiązania
są ryzykowne, ponieważ pracodawca musi być w stanie wykazać, że każdy pracownik miał równe szanse na uzyskanie dodatkowego wynagrodzenia i że decyzje były podejmowane na podstawie obiektywnych przesłanek.
Ryzyko dyskryminacji zwiększa też niedokumentowanie decyzji premiowych. Jeśli nie ma jasnego śladu, kto i na jakiej podstawie przyznał nagrodę, pracodawcy trudno będzie później wykazać, że decyzja była obiektywna i zgodna z zasadą równego traktowania.
Jakie pierwsze kroki powinna podjąć firma, która chce przygotować się do wdrożenia dyrektywy, szczególnie w obszarze składników zmiennych?
Pierwszym i najważniejszym krokiem jest zrozumienie, jak obecnie działa system wynagradzania w organizacji. Wiele firm nie ma pełnego obrazu swoich struktur płacowych – zwłaszcza w zakresie składników zmiennych, które często są przyznawane uznaniowo lub według nieformalnych zasad. Dlatego punkt wyjścia powinien stanowić audyt wynagrodzeń, obejmujący analizę wszystkich składników: zarówno stałych, jak i zmiennych.
Taki audyt powinien odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań: jakie kryteria obowiązują przy przyznawaniu premii i nagród, czy są one jasno zdefiniowane, czy stosowane są jednolicie wobec wszystkich pracowników oraz czy nie prowadzą do niezamierzonych różnic płacowych między kobietami i mężczyznami.
Drugim krokiem jest opracowanie lub aktualizacja polityki wynagradzania, tak aby składniki zmienne były opisane w sposób przejrzysty, zrozumiały i możliwy do zweryfikowania. Jak już podkreślałam, oznaczać to będzie to konieczność spisania zasad przyznawania premii, ustalenia mierzalnych kryteriów oceny, a także określenia, kto odpowiada za decyzje i jak są one dokumentowane.
Następnie warto przeprowadzić wartościowanie stanowisk i ich kategoryzację, aby mieć pewność, że porównywane są prace o rzeczywiście porównywalnej wartości. To podstawa, by właściwie ocenić ewentualną lukę płacową i ustalić, gdzie mogą pojawić się nieuzasadnione różnice.
Ostatnim etapem, o którym często się zapomina, jest komunikacja i edukacja. Pracownicy i menedżerowie muszą wiedzieć, jakie zmiany wprowadza Dyrektywa, dlaczego są one potrzebne i jak wpływają na zasady przyznawania składników zmiennych. Przejrzystość w tym zakresie spełnia wymogi prawne oraz buduje zaufanie i poczucie sprawiedliwości w organizacji.
Podsumowując – zanim firma zacznie tworzyć nowe procedury czy regulaminy wynagrodzeń, powinna przyjrzeć się temu, jak naprawdę działa jej system wynagrodzeń. Dopiero zrozumienie stanu obecnego pozwoli wprowadzić zmiany, które będą zgodne z Dyrektywą, a jednocześnie realnie wzmocnią kulturę transparentności i równego traktowania.
Jak podsumowałaby Pani zapisy zawarte w dyrektywie?
Dyrektywę postrzegam jako przełomowy krok w kierunku równości płacowej. Nie jest to już tylko zbiór ogólnych zasad czy deklaracji o równości kobiet i mężczyzn, ale konkretny zestaw narzędzi, który ma zmusić organizacje do spojrzenia w głąb własnych struktur i procesów. Dyrektywa wymaga od pracodawców nie tylko wprowadzenia przejrzystych zasad, ale też udowodnienia, że faktycznie działają one w praktyce.
To dokument, który łączy w sobie prawo, etykę i zarządzanie. Z jednej strony porządkuje kwestie formalne – wymaga raportowania, wartościowania stanowisk i ujawniania kryteriów wynagradzania. Z drugiej jednak dotyka fundamentów kultury organizacyjnej: zaufania, otwartości i dialogu między pracodawcą a pracownikami.
Ostatecznie nie chodzi wyłącznie o liczby czy raporty, lecz o zmianę podejścia do wynagrodzenia jako tematu, o którym można i trzeba rozmawiać w sposób otwarty i partnerski. Dyrektywa nie rozwiąże wszystkich problemów od razu, ale może stać się impulsem do tego, by firmy zaczęły budować bardziej sprawiedliwe, transparentne i nowoczesne środowiska pracy.
W mojej ocenie to nie tylko obowiązek, ale również ogromna szansa – na wzmocnienie zaufania, wyrównanie szans i stworzenie rynku pracy, w którym zasady równości są czymś więcej niż hasłem w strategii.
Jaki Pani zdaniem polski biznes zareaguje na przepisy zawarte w dyrektywie?
Jestem przekonana, że z czasem większość przedsiębiorstw zrozumie, że Dyrektywa jest szansą na uporządkowanie polityki wynagradzania i budowanie kultury opartej na zaufaniu oraz partnerstwie. Polska gospodarka dojrzewa, a młodsze pokolenia pracowników coraz częściej oczekują otwartości w kwestiach płacowych. To nie chwilowy trend, lecz kierunek, w którym zmierza cały europejski rynek pracy.
Dlatego sądzę, że początkowa ostrożność i dystans ustąpią miejsca pragmatyzmowi, ponieważ firmy, które jako pierwsze nauczą się mówić o pieniądzach otwarcie i uczciwie, zyskają nie tylko przewagę prawną, ale także reputacyjną. A ta w dzisiejszym świecie bywa najcenniejsza.
