Programy świadczeń dodatkowych to narzędzia, które umiejętnie użyte mogą przynieść firmie wiele korzyści. Niestety mogą przynieść również straty, przede wszystkich wówczas, gdy nie zostały właściwie zaprojektowane. Ale nawet wtedy, gdy projekt został sporządzany bardzo starannie, na etapie implementacji, a później funkcjonowania programu w firmie mogą wystąpić trudności, których nie można było wcześniej przewidzieć. Identyfikowaniu tych problemów służą pilotaże programów świadczeń. Pozwalają one przetestować nasz program w bezpiecznych warunkach, tzn. bez ryzykowania nadmiernej ilości środków. Z artykułu dowiedzą się Państwo dlaczego warto stosować pilotaże, oraz co trzeba wziąć pod uwagę przy ich przeprowadzaniu. W tekście przedstawiono również konkretne przykłady programów pilotażowych zarówno takich, które zakończyły się sukcesem jak i takiego, który stał się podstawą odrzucenia programu benefitów. Artykuł zawiera jedną tabelę.
czytaj więcej
Data publikacji:
03.09.2012
Autor: Joanna Kłosowska
Niniejszy artykuł został poświęcony bezpieczeństwu zatrudnienia jako jednemu z wielu elementów wynagrodzenia całkowitego oferowanego pracownikom. Na wstępie przedstawiono czynniki, które spowodowały, iż stabilne warunki pracy stały się ważnym aspektem motywowania oraz zatrzymywania najlepszych. Zwrócono również uwagę na negatywne skutki braku poczucia bezpieczeństwa, które mają wpływ na funkcjonowanie całej organizacji. Następnie opisano w jaki sposób, zarówno pracownicy jak i pracodawcy, postrzegają kwestię gwarancji zatrudnienia. Przytoczone w opracowaniu badania ukazują bowiem, iż występują znaczące różnice pomiędzy wspomnianymi grupami w tym zakresie. Kolejna część artykułu przedstawia możliwość oszacowania udziału bezpieczeństwa zatrudnienia w łącznych korzyściach z pracy. Omówiono przy tym również czynniki decydujące o atrakcyjności stabilnych warunków zatrudnienia z punktu widzenia pracowników. Wskazano także sytuacje, w których powinny one stanowić istotny element oferowanego przez firmę wynagrodzenia całkowitego. Artykuł zawiera 1 tabelę oraz 2 wykresy.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.08.2012
Autor: Patrycja Grzesińska
W artykule zebrano osiem krótkich analiz przypadków z obszaru zarządzania wynagrodzeniami handlowców. Opisano między innymi jak dwie różne firmy poradziły sobie z problemem niskiej zyskowności sprzedaży. Zaprezentowano trudności jakie mogą wyniknąć, gdy nie weźmie się pod uwagę ryzyka błędnego ustalenia celów sprzedażowych dla nowych produktów. Na przykładzie rozwoju telewizji pokazano jak zmienia się w czasie rola pracowników sprzedaży i jaki wpływ ma to na strukturę ich wynagrodzenia. Przedstawiono także prosty system motywacyjny, który w krótkim czasie sprawił, iż borykający się z problemami diler przyczep kempingowych zwiększył sprzedaż o 50%. Na koniec opisano zaś przypadek firmy, w której dzięki kreatywności menedżerów (lub może ze względu na jej brak) przedstawiciele handlowi musieli zmagać się z trzydziestoma różnymi celami sprzedażowymi.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.08.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
W dzisiejszych czasach coraz popularniejsze jest wykorzystywanie do motywacji pracowników programów opartych o opcje na akcje. W związku z tym powstaje problem ich wyceny. W artykule przedstawiono modele, które mogą w tym pomóc. Jednym z najpopularniejszych i najczęściej stosowanych jest model Blacka-Scholesa-Mertona. Mimo iż powstał on prawie 40 lat temu, wciąż, przy niewielkich modyfikacjach, jest używany. Przedstawiono jak krok po kroku go zastosować. Pokazano także zarys takich metod jak modele dwumianowe i metoda Monte Carlo. Dodatkowo zestawiono wady i zalety omówionych sposobów wyceny opcji. Artykuł zawiera 2 tabele i 1 schemat.
czytaj więcej
Data publikacji:
20.08.2012
Autor: Magdalena Wrzesień
W artykule przedstawiono bieżące trendy dotyczące wynagrodzeń menedżerów niemieckich spółek giełdowych. Skupiono się na danych dotyczących spółek DAX i MDAX notowanych na giełdzie we Frankfurcie. Uwzględniono przede wszystkim zarobki zarządów niemieckich firm w ostatnich latach, już po wybuchu kryzysu finansowego, zwracając równocześnie uwagę na najnowsze zmiany w prawodawstwie niemieckim wpływającym na wysokość i strukturę wynagrodzeń. Dokonano również porównania zarobków menedżerów niemieckich z średnią zarobków zarządów spółek innych państw strefy euro, USA oraz Polski. Zwrócono uwagę na zmiany zachodzące nie tylko w wysokości wynagrodzeń, ale także ich strukturze, kładąc szczególny nacisk na dążenie niemieckiego ustawodawcy do połączenia wysokości zarobków tej grupy zawodowej z rozwojem i wynikami finansowymi spółek.
czytaj więcej
Data publikacji:
20.08.2012
Autor: Hanna Kröhnert
W artykule przedstawiono informacje o wynagrodzeniach członków zarządu firmy Volkswagen AG – jednego z największych na świecie producentów samochodów. Zaprezentowane dane dotyczą roku 2011 oraz lat wcześniejszych. W publikacji przedstawiono strukturę płac kadry zarządzającej, uwzględniającą część stałą i zmienną wynagrodzenia. Zestawiono zarobki zasadnicze oraz wartość premii za wyniki dla poszczególnych menedżerów. W tej części czytelnik znajdzie także informacje, dlaczego kadra zarządzająca Volkswagena uzyskała w 2011 roku premie rekordowej wielkości. W dalszej części omówiono sposób przyznawania wynagrodzeń odroczonych. Uwzględniono wielkość płac w ramach długoterminowych planów motywacyjnych osób zasiadających w zarządzie. Oprócz kwestii związanych z wynagradzaniem finansowym, omówiono także benefity przysługujące menedżerom. Artykuł zawiera 4 wykresy i 1 tabelę.
czytaj więcej
Data publikacji:
13.08.2012
Autor: Krzysztof Belczyk
Artykuł porusza kwestię wynagradzania za wyniki, ale z punktu widzenia pracownika. Jak wynika z raportu firmy Kenexa, ten sposób powiązania płacy i efektów ma ogromny wpływ na zaangażowanie pracowników oraz ich skłonność do zmiany miejsca zatrudnienia. Jakie grupy pracowników w Stanach Zjednoczonych najbardziej dostrzegają powiązanie płacy z wynikami? Jaki odsetek amerykańskich zatrudnionych w ogóle takiej relacji nie widzi? Co może zrobić pracodawca, by to poprawić? Odpowiedzi na te pytania znajdą Państwo tekście. Artykuł zawiera 2 wykresy.
czytaj więcej
Data publikacji:
13.08.2012
Autor: Teresa Hantz
W artykule opisano alternatywę dla tradycyjnego postrzegania nakładów na wynagrodzenia jako kosztów. Bazuje ona na metodologii ROI, czyli stopy zwrotu z inwestycji. Ma tę zaletę, iż pozwala czerpać typowe korzyści z wydatków na płace i świadczenia, zapewniając przy tym, iż utrzymany będzie ich rozsądny poziom, nie mający negatywnego wpływu na wyniki finansowe organizacji. Pierwsza część tekstu opisuje pokrótce to rozwiązanie, przedstawia jego zalety oraz bariery stosowania. Następnie zaprezentowano prawidłowy proces wyliczania ROI w odniesieniu do elementów systemu wynagradzania. Szczegółowo ukazano jego poszczególne etapy, najwięcej uwagi poświęcając takim fazom jak gromadzenie danych, wyizolowanie efektów programu oraz wyliczenie korzyści. Artykuł zawiera 1 tabelkę, 1 wykres i 1 schemat.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.07.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
Poniższy artykuł stanowi wstęp do zaprezentowania współczesnego poglądu na wynagrodzenia, w którym traktowane są one zarówno jako koszty, ale również inwestycja. Wyłącznie takie podejście pozwala najdokładniej zoptymalizować strukturę oraz wysokość nakładów na płace i uzyskać z nich największe korzyści. Wcześniej warto jednak zapoznać się z opisanymi w tym tekście czterema innymi, bardziej tradycyjnymi poglądami na kwestię kosztów płac i świadczeń pracowniczych. Są one dzisiaj wciąż powszechnie stosowane i w niektórych przypadkach mają swoje uzasadnienie. Jednakże bardzo rzadko sprawiają, iż stosunek uzyskiwanych korzyści do ponoszonych nakładów jest maksymalny. Wynika to z faktu, że kładą one nacisk przede wszystkim na ograniczenie kosztów, sugerują nadmierne posiłkowanie się zewnętrznymi punktami odniesienia lub nie dopuszczają tezy, iż jakakolwiek złotówka przeznaczona na wynagrodzenia może być złotówką zmarnowaną.
czytaj więcej
Data publikacji:
23.07.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
Artykuł jest kontynuacją rozważań dotyczących roli menedżerów liniowych w nowoczesnym systemie wynagradzania. Jak już stwierdzono w części I rosnąca ilość obowiązków zwiększa ryzyko popełnienia przez nich błędów. Niektóre z nich zostały opisane w niniejszym tekście. Zwrócono uwagę na najistotniejsze uchybienia, jakie mogą się przydarzyć kierownikom liniowym podczas negocjowania płac, oceniania pracowników, organizowania pracy oraz udzielania informacji w kwestiach związanych z wynagradzaniem.
czytaj więcej
Data publikacji:
16.07.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
