Systemy, w których poziom wynagrodzenia pracownika zależy od posiadanych przez niego kompetencji są bardzo ciekawym rozwiązaniem zwiększającym elastyczność w delegowaniu zadań i mającym istotne zalety zarówno dla pracodawców, jak i pracowników. Chętnie wykorzystywane są one w firmach produkcyjnych, w których liczy się ciągłość pracy, a przestoje powodują szczególnie wysokie koszty. Dlatego też w niniejszym artykule opisano przykład zakończonego sukcesem wdrożenia systemu wynagradzania za kompetencje właśnie w tego typu przedsiębiorstwie. W tekście skoncentrowano się przede wszystkim na etapach projektowania nowego rozwiązania, jego pilotażowego wdrożenia i dokonania drobnych korekt, wymuszonych przez nieprzewidziane wcześniej sytuacje.
czytaj więcej
Data publikacji:
05.11.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
Artykuł omawia związek zachodzący między satysfakcją z pracy a satysfakcją z wynagrodzenia. Wskazano w nim szczególnie ważne aspekty wynagrodzenia mające wpływ na ogólną motywację pracowników i percepcję ich płac. Ponadto opisano wynagrodzenie jako czynnik, który decyduje o podjęciu decyzji przez pracownika o pozostaniu w firmie lub jej opuszczeniu. Pokazano przy tym różnice w postrzeganiu wynagrodzenia przez osoby o różnych cechach demograficznych. Zwrócono szczególną uwagę na płeć, ale został również omówiony wpływ wieku, stażu zawodowego oraz zajmowanego stanowiska. Artykuł zawiera trzy wykresy oraz dwie tabele.
czytaj więcej
Data publikacji:
29.10.2012
Autor: Krzysztof Plens
W drugiej części artykułu poświęconego najpoważniejszym błędom i uchybieniom związanym z wynagrodzeniami skoncentrowano się na czterech kwestiach. Pierwsza to nieprawidłowa komunikacja, która może zniweczyć nawet najlepsze strategie płac. Drugą z nich stanowi nagradzanie bezpodstawne. Jego przejawem jest między innymi nadmierna uznaniowość. W tekście poruszono również temat wynagradzania „bezrefleksyjnego”, czyli takiego, którego efektywność nie podlega żadnej ocenie. Jako ostatnią omówiono kwestię naśladownictwa najlepszych praktyk. W artykule przedstawiono przyczyny i konsekwencje opisanych zjawisk oraz sposoby służące ich zapobieganiu.
czytaj więcej
Data publikacji:
22.10.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
W artykule poruszono problematykę wynagradzania kadry zarządzającej w Wielkiej Brytanii. Skupiono się na rosnących dysproporcjach między płacami top menedżerów a pozostałymi pracownikami brytyjskich spółek giełdowych. Opisano genezę wzrostu zarobków zarządzających największymi spółkami. Zestawiono dane pokazujące wysokość płac prezesów oraz relację do przeciętnych wynagrodzeń w największych firmach notowanych na londyńskiej giełdzie. Pokazano, jak na przestrzeni lat 2000-2010 rosły poszczególne składowe pakietów wynagrodzeń dyrektorów zarządzających 350 największych spółek. Porównano wielkość płac top menedżerów z wynikami finansowymi osiągniętymi przez te spółki. W publikacji przybliżono idee dobrych praktyk w zakresie ładu korporacyjnego. Zaprezentowano także rekomendacje Komisji ds. Wysokich Płac w zakresie przejrzystości i sprawiedliwości wynagrodzeń. Uwzględniono także postulaty dotyczące zwiększenia odpowiedzialności i kontroli akcjonariatu za płace, jakie otrzymują dyrektorzy spółek giełdowych.
czytaj więcej
Data publikacji:
22.10.2012
Autor: Krzysztof Belczyk
W tekście opisano pięć poważnych uchybień oraz błędów związanych z zarządzaniem wynagrodzeniami. Pierwszy z nich - wynagradzanie niesprawiedliwe - może narazić pracodawcę na konsekwencje prawne oraz wewnętrzne konflikty między zatrudnionymi. Niedotrzymywanie zobowiązań upośledza z kolei na długi czas skuteczność prowadzonej polityki personalnej. Brak elastyczności i zróżnicowania wynagrodzeń ma poważne konsekwencje dla finansów organizacji oraz motywacyjnej funkcji płac. W artykule opisano również problem niepowiązania zarobków z nadrzędną strategią organizacji. Oprócz przyczyn oraz konsekwencji powyższych zjawisk w tekście przedstawiono także rady w jaki sposób im zapobiegać oraz jak walczyć z ich negatywnymi skutkami.
czytaj więcej
Data publikacji:
15.10.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
W artykule omówiono sposób wynagradzania w modelu biznesowym jakim jest crowdsourcing. Crowdsourcing to model, w którym zadania realizowane są przez nieprecyzyjnie zdefiniowaną grupę ludzi tzw. tłum, a nie jak to dotychczas miało to miejsce poprzez pracowników zatrudnionych w strukturach firmy lub outsourcując zadania na zewnątrz.
Model wynagradzania został przeanalizowany w oparciu o portale internetowe takie jak Istockphoto, Amazon Mechanical Turk oraz Threadless. Główny nacisk w artykule położono na przedstawienie wyników badań poświeconych zjawisku crowdsourcingu. Badania te pokazują jakie rodzaje wynagrodzeń mają największy wpływ na rezultaty prac wykonanych na powyższych portalach. Zestawienie badań wraz z przykładami pozwalają lepiej zrozumieć idee wynagradzania w tym modelu biznesowym.
czytaj więcej
Data publikacji:
15.10.2012
Wiadomym jest, iż nadrzędnym celem każdej organizacji jest maksymalizowanie osiąganego przez nią zysku. Dlatego tez wiele podmiotów, ustalając cele swoim handlowcom, wykorzystuje miary odnoszące się do wyników całej firmy. Niestety powiązanie wynagrodzenia pracowników z tym kryterium nie jest łatwe. Podstawowy problem to brak widocznego i łatwego do zrozumienia związku pomiędzy wydajnością poszczególnych zatrudnionych a zyskownością przedsiębiorstwa. Dlatego też w niniejszym artykule ukazano w jaki sposób za pomocą różnych rozwiązań, wykorzystujących pozostałe miary wyników, można nakierowywać wysiłki pracowników na wypracowanie odpowiedniego zysku. Opisane metody odnoszą się do czterech zasadniczych aspektów: ceny, po której dokonywana jest transakcja, sprzedaży odpowiedniej kombinacji produktów, wydatków związanych z procesem sprzedaży oraz kosztów produkcji. Całość opracowania kończy krótkie studium przypadku firmy z branży biurowej.
czytaj więcej
Data publikacji:
08.10.2012
Autor: Patrycja Grzesińska
Artykuł w zwięzły sposób prezentuje symptomy związane z nieprawidłowościami w opłacaniu pracowników sprzedaży. Prezentuje objawy, których występowanie może wynikać z lub doprowadzić do takich słabości systemu wynagradzania handlowców, jak: zbyt hojne lub zbyt skromne wynagradzanie, nieprawidłowa proporcja płacy stałej i zmiennej w całości dochodów pracowników, błędne miary efektywności i niewłaściwe cele sprzedażowe, nieodpowiednia relacja zarobków do efektywności oraz brak efektywności programów wspierających system wynagradzania (np. konkursów sprzedażowych). Artykuł zawiera 8 tabel.
czytaj więcej
Data publikacji:
01.10.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
W artykule zaprezentowano wyniki badania przeprowadzonego przez
The Employee Benefits Group w Wielkiej Brytanii w marcu 2012 roku. W tekście przedstawiono najpopularniejsze świadczenia dodatkowe na Wyspach, a także główne problemy z jakimi borykają się pracodawcy w tym zakresie. Jakie czynności planują podjąć brytyjskie firmy w związku z ich polityką świadczeń dodatkowych w 2012 roku? Co się zmieniło w stosunku do 2011 roku? Kto odpowiada za wszelkie decyzje dotyczące benefitów? W jaki sposób informują pracowników o dostępnych świadczeniach? Co jest bardziej popularnym narzędziem komunikacji – gazeta zakładowa czy Facebook? Odpowiedzi na te i inne pytania znajdą Państwo w tekście. W artykule znajdują się 3 tabele i 3 wykresy.
czytaj więcej
Data publikacji:
24.09.2012
Autor: Teresa Hantz
Artykuł jest drugą częścią opracowania poświęconego rozwiązaniom z zakresu wynagradzania pracowników działu sprzedaży. Na początku omówione zostały w nim systemy premiowania, które są wykorzystywana głównie wtedy, gdy wielkość oraz potencjał terytoriów sprzedażowych są różne. Opisano tu cztery najważniejsze rozwiązania w tym zakresie takie jak: premia wzrastająca skokowo, wyliczana na podstawie funkcji premiowania, premia z jednym dodatkowym warunkiem oraz premia z wykorzystaniem mnożnika. Kolejna część artykułu została poświęcona pięciu złożonym systemom wynagradzania, które powinny być wykorzystywane w bardziej nietypowych sytuacjach. Pierwszy z opisanych modeli to premia zmieniająca się w prowizję. Następnie omówiono premię z tzw. prowizją zawężoną, która w tym przypadku została zarezerwowana jedynie dla wybranych handlowców. Kolejna zaprezentowana metoda polega natomiast na analizie stopnia realizacji kluczowych celów sprzedażowych przypisanych poszczególnym zatrudnionym. Dwa ostatnie modele odnoszą się do wynagradzania zespołów. Artykuł zawiera 2 rysunki, 9 tabel oraz 1 schemat.
czytaj więcej
Data publikacji:
10.09.2012
Autor: Patrycja Grzesińska
