Niniejszy artykuł ukazuje w jaki sposób firma świadcząca usługi finansowe stworzyła elastyczny system zarządzania wynagrodzeniami. Już na początku jej istnienia założono, iż wszystkie zastosowane w niej rozwiązania nie mogą wymagać ustalania zbyt wielu sztywnych procedur wewnętrznych oraz zwiększać niepotrzebnie biurokracji. Celem takich ustaleń było zapewnienie jak największej elastyczności oraz łatwości dostosowywania do zmieniających się warunków. Jednak wraz z rozwojem organizacji utrzymanie tych zasad było coraz trudniejsze, również w aspekcie zarządzania wynagrodzeniami. Firma postanowiła zatem zreorganizować swój dotychczasowy system płac. W artykule opisano w jaki sposób firma wyceniła funkcjonujące w niej stanowiska oraz pozyskała dane na temat rynkowych stawek płac. Następnie przedstawiono budowę nowej strategii wynagradzania. Na zakończenie omówiono skutki wprowadzonego rozwiązania.
czytaj więcej
Data publikacji:
14.01.2013
Autor: Patrycja Grzesińska
Istnieją sytuacje, w których zastosowanie standardowych metod w zakresie wynagradzania handlowców staje się nieefektywne. Niniejszy artykuł opisuje tego typu przypadki oraz ukazuje, przykładowe rozwiązania dotyczące systemów płac. Na początek poruszono kwestie dotyczące długich cykli sprzedaży oraz zamówień o znaczącej wartości. Następnie omówiono, w jaki sposób należy postępować gdy pracownicy zajmują się sprzedażą przez internet lub też wieloletnimi kontraktami. Kolejna część opracowania poświęcona została natomiast obsłudze klienta strategicznego oraz nowych odbiorców. Na zakończenie ukazano jeszcze w jaki sposób można efektywnie wynagradzać nowych pracowników oraz handlowców, do zadań których należy sprzedaż szczególnych produktów firmy lub też sprzedaż pasywna.
czytaj więcej
Data publikacji:
07.01.2013
Autor: Patrycja Grzesińska
W artykule opisano trzy metody wynagradzania pracowników za rozwój ich kompetencji poprzez wzrost płacy zasadniczej. Jako pierwsze zaprezentowano rozwiązanie najbardziej konserwatywne, w którym kompetencje odgrywają rolę jednego ze składników oceny pracowniczej, stanowiącej podstawę określenia wysokości zarobków w tradycyjnej strukturze wynagrodzeń. W metodzie drugiej, związanej z poszerzonymi przedziałami płacowymi, kompetencje odgrywają już kluczową rolę w determinowaniu wysokości podwyżki, która również ze względu na konstrukcję systemu wynagradzania może być zdecydowanie bardziej zróżnicowana. Ostatnie z opisywanych rozwiązań opiera się zaś na profilach kompetencyjnych, determinujących nie tylko przynależność pracowników do przedziału płacowego, ale również wysokość wynagrodzenia w jego zakresie. Artykuł zawiera 4 schematy.
czytaj więcej
Data publikacji:
02.01.2013
Autor: Grzegorz Spólnik
Słowa uznania od kierownika, specjalne wyróżnienie otrzymane na przyjęciu zorganizowanym dla pracowników, zestaw wyjątkowych wizytówek lub luksusowy prezent. Pomysły na to w jaki sposób docenić zaangażowanie i wkład pracownika można wymieniać bardzo długo. Na potrzeby niniejszego artykułu wszystkie one zostały objęte jednym wspólnym terminem ISDP, czyli Inicjatywy Służące Docenieniu Pracownika. W tekście podjęto próbę odpowiedzi na pytanie czy tego typu przedsięwzięcia mają wpływ na efektywność pracowników i wyniki osiągane przez firmę oraz czy stanowią ważną część systemu wynagradzania. Na wstępie pokazano rolę inicjatyw ISDP w nowoczesnym zarządzaniu personelem. Następnie zaprezentowano trzy przykłady firm, w których zwrócenie uwagi na ten często niedoceniany element systemu wynagradzania przyniosło doskonałe efekty i pomogło w realizacji strategicznych założeń. Artykuł zawiera 1 schemat.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.12.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
Zwolnienia to tylko jedna z możliwości ograniczenia wydatków związanych z zatrudnieniem. Dodatkowo, jeśli chce się zredukować koszty pracy i zachować przy tym maksimum potencjału wiedzy i kompetencji pracowników powinno to być rozwiązanie ostateczne. Wcześniej warto zastosować inne możliwe metody, ale jeszcze zanim zostaną one wprowadzone w życie trzeba przygotować plan działań. I właśnie to jak powinien on wyglądać opisano w niniejszym artykule. Przedstawiono w nim istotne kwestie, które należy rozważyć przed każdym z trzech etapów ograniczenia kosztów wynagrodzeń w organizacjach, gdzie potencjał zatrudnionych decyduje o przewadze konkurencyjnej. Artykuł zawiera 3 tabele.
czytaj więcej
Data publikacji:
10.12.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
Jak wiadomo systemy wynagradzania handlowców są dla wielu firm mocno kosztowne. Dlatego też należy regularnie sprawdzać, czy wydatki ponoszone z tego tytułu są sensownie rozdysponowywane. Większość organizacji przeprowadza diagnozę efektywności systemu płac w oparciu jedynie o łatwo dostępne dane finansowe. Tymczasem skuteczność tejże strategii można kontrolować również dzięki przeprowadzaniu innych analiz. Przykładowe pięć z nich zostało zaprezentowanych w niniejszym artykule. Sprawdzają one efektywność programu wynagradzania z punktu widzenia następujących kwestii: przyciągania i zatrzymywania najlepszych pracowników, konkurencyjności na tle innych firm, relacji pomiędzy stałą a zmienną częścią płacy, nagradzania sprzedawców za ich rzeczywisty wkład oraz prawidłowego rozdysponowywania czasu pracy zatrudnionych. Artykuł zawiera 3 tabele oraz 4 wykresy.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.11.2012
Autor: Patrycja Grzesińska
ArcelorMittal to wiodący na świecie producent stali. Powstały w 2006 roku koncern zatrudnia 280 000 pracowników w 60 krajach. W Polsce w ArcelorMittal zatrudnionych jest 12 000 ludzi. To z kolei ogromne wyzwanie dla działów personalnych. W artykule omówione zostały benefity oferowane polskim pracownikom koncernu. Uwzględniono świadczenia związane z bezpieczeństwem, zdrowiem, edukacją, rozwojem i szkoleniami. Omówiono także benefity dla pracowników objętych zwolnieniem grupowym. To między innymi właśnie dzięki bogatej ofercie świadczeń pozapłacowych, ArcelorMittal Poland 15 marca 2012 roku znalazł się wśród laureatów konkursu Top Employers Polska 2012.
czytaj więcej
Data publikacji:
19.11.2012
Autor: Teresa Hantz
Jedną z trudniejszych, a zarazem bardziej istotnych decyzji w projektowaniu systemu wynagradzania pracowników sprzedaży jest ta dotycząca zależności między płacą stała a zmienną, czyli tak zwanego pay mix. Podejmując ją należy uwzględnić wiele kwestii, które wpływają na lub wynikają z optymalnej relacji obu rodzajów wynagrodzenia. W niniejszym artykule zaproponowany został schemat analizy, która powinna pomóc w oszacowaniu jaki odsetek docelowych dochodów handlowców powinna stanowić pensja zasadnicza, a jaki wynagrodzenie zmienne. Artykuł zawiera 1 schemat i 3 tabele.
czytaj więcej
Data publikacji:
19.11.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
W artykule scharakteryzowano najważniejsze zmiany, jakie wywołało wdrożenie w Polsce dyrektywy CRD III, w kontekście wynagrodzeń. Wskazano na grupy pracowników, które zgodnie z rozporządzeniami Komisji Nadzoru Finansowego powinny zostać objęte nowymi zasadami. Opisano również, na czym mają one polegać. Na koniec omówiono, jak może zmienić się pakiet wynagrodzeń menedżerów w ciągu najbliższych 4 lat. Artykuł zawiera 3 wykresy.
czytaj więcej
Data publikacji:
05.11.2012
Autor: Krzysztof Domagała
Systemy, w których poziom wynagrodzenia pracownika zależy od posiadanych przez niego kompetencji są bardzo ciekawym rozwiązaniem zwiększającym elastyczność w delegowaniu zadań i mającym istotne zalety zarówno dla pracodawców, jak i pracowników. Chętnie wykorzystywane są one w firmach produkcyjnych, w których liczy się ciągłość pracy, a przestoje powodują szczególnie wysokie koszty. Dlatego też w niniejszym artykule opisano przykład zakończonego sukcesem wdrożenia systemu wynagradzania za kompetencje właśnie w tego typu przedsiębiorstwie. W tekście skoncentrowano się przede wszystkim na etapach projektowania nowego rozwiązania, jego pilotażowego wdrożenia i dokonania drobnych korekt, wymuszonych przez nieprzewidziane wcześniej sytuacje.
czytaj więcej
Data publikacji:
05.11.2012
Autor: Grzegorz Spólnik
