Artykuł opisuje działanie programów motywacyjnych opartych na opcjach w dwóch spółkach: Inter Cars S.A. oraz Agora S.A. Opracowanie rozpoczyna się przedstawieniem celów programu w Inter Cars oraz mających służyć realizacji tych celów narzędzi. Takim niesztampowym narzędziem, dokładnie omawianym w dalszej części artykułu, jest powiązanie ceny emisyjnej akcji z kursem WIG. Omawiany jest tryb realizacji programu (program trwa cztery lata, opcje przyznane są w kilku transzach) oraz obliczane są ceny emisyjne akcji kolejnych transzy. Prezentowani są członkowie zarządu Inter Cars, ich wynagrodzenia, liczba przyznanych im opcji oraz uzyskiwane dzięki nim potencjalne korzyści. Następnie omawiany jest program motywacyjny w Agora S.A. Przedstawiany jest tryb realizacji programu (2,5 roku trwania, 4 serie opcji), uczestniczący w nim menedżerowie, liczba i wartość przyznanych im akcji. W przypadku obu spółek diagnozowany jest wpływ programu na kurs akcji. Artykuł zawiera 7 tabel, 4 wykresy oraz 3 schematy.
czytaj więcej
Data publikacji:
10.03.2008
Autor: Michał Mudel
Wśród przedsiębiorstw zagranicznych coraz powszechniejsze stają się kafeteryjne systemy wynagrodzeń. Polskie przedsiębiorstwa również stopniowo dostosowują się do owego trendu, nie jest to jednak technika wynagradzania będąca w stanie zapewnić sukces przedsiębiorstwa czy z góry zagwarantować wysoki poziom motywacji pracowników. Artykuł prezentuje mechanizmy odpowiadające za skuteczność systemów kafeteryjnych jako metody motywowania pracowników. Przedstawiono w nim również najpopularniejsze opcje wynagrodzeń pozafinansowych stosowane przez polskich i zagranicznych pracodawców. Zaprezentowano szereg korzyści zarówno z perspektywy pracodawcy, jak i pracownika, wynikających z zastosowania systemów kafeteryjnych. Na koniec dokonano analizy warunków, w jakich należy spodziewać się powodzenia lub porażki w stosowaniu tej techniki wynagradzania i motywowania pracowników.
czytaj więcej
Data publikacji:
25.02.2008
Autor: Ewa Bochyńska-Śmigielska
W artykule omówiono powiązanie inflacji z wynagrodzeniami. Na początku wyjaśnione zostały terminy płacy nominalnej i realnej. W dalszej części artykułu ogólnie przedstawione zostały zmiany płac w Polsce w roku 2007 i ich przyczyny. Artykuł podejmuje, pokrótce, temat wydajności pracy w powiązaniu ze wzrostem płac. Czytelnik może również zapoznać się z kosztową teorią inflacji w odniesieniu do wynagrodzeń. Ostatnia część artykułu jest zestawieniem prognoz na 2008 rok dotyczących płac w różnych regionach globu. Wskazana została w nich płaca nominalna, rzeczywista oraz wartość stopy inflacji. Zestawienie dotyczy krajów: Europy Zachodniej, Europy Wschodniej, Azji i Pacyfiku oraz Ameryki Północnej. Artykuł zawiera tabele płac nominalnych oraz płac po uwzględnieniu stopy inflacji w wybranych państwach z powyższych 4 regionów świata.
czytaj więcej
Data publikacji:
21.01.2008
Autor: Łukasz Stępień
Stworzona przez Elliotta Jaquesa teoria płacy sprawiedliwej to kompleksowa teoria starająca się odpowiedzieć na pytanie, ile płacić pracownikom, aby czuli się uczciwie wynagradzani. Autor udowadnia, że każda praca kontraktowa związana jest z odpowiedzialnością, która została powierzona pracownikowi. Wykorzystuje do jej pomiaru czas swobody (time-span of dicretion), co z kolei pozwala mu ustalić poziom sprawiedliwej płacy. Wewnętrzną równowagę zatrudnionego może zapewnić tylko płaca zbliżona do sprawiedliwej. Im większe są odchylenia, tym większe pojawiają się problemy w postępowaniu i sposobie myślenia pracowników. Dotyczy to zarówno zbyt niskiej, jak i za wysokiej płacy. Podobnie jak inni badacze, Elliott Jaques doszedł do wniosku, że na poczucie sprawiedliwości największy wpływ ma nie samo wynagrodzenie, lecz jego relacja w porównaniu do zarobków innych ludzi.
czytaj więcej
Data publikacji:
01.01.2008
Autor: Radosław Kotowicz
W artykule przedstawiono problem nierówności płac w kontekście dysproporcji w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn. Ukazano historię zjawiska luki płacowej w Stanach Zjednoczonych oraz sposoby rozwiązania problemu na drodze regulacji prawnych. Przedstawiono również zarys problemu w kontekście realiów polskich. Szczegółowo omówiono strategie działania sprzyjające zmniejszeniu się luki płacowej. Wśród nich przedstawiono zalecenia dotyczące działań podejmowanych na poziomie przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Następnie omówiono najbardziej powszechne bariery utrudniające rozwiązanie problemu luki płacowej. Biorąc pod uwagę specyfikę wyróżnionych grup problemów, zaprezentowano wnioski i implikacje do dalszych działań podejmowanych w zakresie rozwiązywania problemu nierówności płac.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.12.2007
Autor: Ewa Bochyńska-Śmigielska
Artykuł jest ostatnim z cyklu o tradycyjnych systemach wynagrodzeń. Jego tematem jest system solidarnościowy. We wprowadzeniu scharakteryzowane zostały szczegółowo funkcje wynagrodzeń. Dalej znajdą Państwo analizę systemu solidarnościowego, jego założeń, głównych cech, silnych i słabych stron. Jako że system ten stanowi przewodnią politykę płacową państw Unii Europejskiej, scharakteryzowano również jego ramy prawne oraz założenia. System solidarnościowy jest w pewnym sensie polityką opierająca się o idee „równa praca – równa płaca” oraz o kategorie płacy godziwej. Ważna role odgrywa w nim państwo. Jest ono w tym wymiarze gwarantem sprawiedliwości płacowej oraz ma za zadanie zapewnić bezpieczeństwo socjalne obywatelom nie osiągającym zarobków na „godnym” poziomie. System ten charakteryzuje zjawisko redystrybucji dochodów. Założenia solidarnościowej polityki płacowej uzależniają wysokość wynagrodzenia od jej rodzaju i efektów pracy.
czytaj więcej
Data publikacji:
11.12.2007
Autor: Justyna Masłyk-Broniek
W artykule zaprezentowano ogólne założenia i szczegółowe przykłady wynagradzania pracowników wchodzących w skład zespołów sprzedażowych. Przeanalizowano kolejne etapy ustalania składowych wynagrodzenia, które uzależnione są zarówno od indywidualnych, jak i zespołowych wyników. Przejście od wynagradzania pojedynczych pracowników do grup sprzedażowych nie oznacza zastąpienia płacy indywidualnej w 100% przez płacę opartą na wynikach zespołu. System wynagradzania zespołów sprzedawców można skonstruować na różne sposoby, uwzględniające sytuację i potrzeby firmy. W artykule zawarto przykłady ilustrujące odmienne konfiguracje poszczególnych elementów systemu płacowego tak, by były one adekwatne do zamierzonych celów. Przedstawiono także potencjalne ograniczenia skuteczności wynagradzania zespołowego.
czytaj więcej
Data publikacji:
11.12.2007
Autor: Katarzyna Jaśko
Artykuł opisuje proces wprowadzania nowego systemu premiowania na zasadzie gainsharing w zakładzie firmy Techneglas, zlokalizowanym w Pittston w Pennsylwanii. Zakład ten wytwarza elementy szklane do telewizorów. Zadaniem nowego systemu była poprawa produktywności i działania procesu wytwórczego w zakładzie. Wprowadzono program nazwany PRIDE+, wspierający cele, jakie stały przed zakładem. Objęto nim wszystkich pracowników produkcyjnych oraz kadrę menedżerską. Kwota, przydzielana w ramach programu na premie, zależna była od kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Prócz zysków firmy, na modyfikację puli premiowej wpływ miały także: jakość produktów, bezpieczeństwo pracowników oraz satysfakcja klientów. Program spełnił swoje cele. Artykuł szczegółowo opisuje proces wdrażania programu, jego działanie oraz wyniki.
czytaj więcej
Data publikacji:
11.12.2007
Autor: Marzena Jakubiec
Cel działania każdego przedsiębiorstwa to długookresowa maksymalizacja dochodów jej właścicieli. W przypadku spółek akcyjnych realizacja tego celu może być zagrożona, ze względu na oddzielenie własności przedsiębiorstwa od jego zarządu (właścicielami są akcjonariusze, a zarząd sprawują menedżerowie). Dlatego wyzwaniem jest stworzenie takiego systemu wynagrodzeń, który integrowałby interesy menedżerów i akcjonariuszy. Należy opracować mierniki oceny wyników pracy menedżerów oraz zapewnić zgodność mierników długoterminowych, zależnych od kreacji wartości przedsiębiorstwa, z miernikami krótkoterminowymi. Pomiar wyników musi być przeprowadzony na wszystkich poziomach organizacyjnych. Trzeba opracować także najwłaściwszy docelowy poziom wyników. Artykuł szczegółowo opisuje te kroki w projektowaniu systemu wynagrodzeń, tak dla menedżerów najwyższego szczebla, jak i dla menedżerów liniowych.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.11.2007
Autor: Marzena Jakubiec
W 2006 r. każdy członek zarządu GTC S.A. otrzymał przeciętnie 1 722 500 PLN wynagrodzenia oraz ponad 300 tys. akcji spółki wartych kilkanaście milionów PLN. Artykuł opisuje praktykę wynagradzania akcjami i opcjami na akcje w pięciu spółkach z trzech sektorów GPW (IT, budowlanego i bankowego). Na początku omówione są trudności towarzyszące wycenie akcji przekazywanych menedżerom. Jako pierwszy omawiany jest dokładnie przypadek spółki MCI Management (IT). Pokazany jest udział części długoterminowej w pakietach wynagrodzeń (nawet 97%) oraz konstrukcja i działanie programu motywacyjnego. Następnie omawiane są pakiety wynagrodzeń członków GTC S.A. (sektor budowlany). Część poświęconą sektorowi bankowemu otwiera opis programu akcyjnego w BZ WBK. Przedstawiany jest udział wartości akcji w wynagrodzeniu całkowitym menedżerów w tym banku, w Getin Banku S.A. oraz Banku Handlowym w Warszawie S.A. Artykuł zawiera 8 tabel i 8 wykresów.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.11.2007
Autor: Michał Mudel
