Artykuł jest drugą częścią cyklu o klasycznych systemach wynagrodzeń. Jego tematem jest agresywny model wynagradzania. Oprócz analizy samego systemu dodatkowo w artykule scharakteryzowane zostały poszczególne rodzaje składników wynagrodzeń. Podstawowymi zasadami tego modelu jest akcent na osiągnięcia jednostki i połączenie płacy z wynikami. Dominuje on w organizacjach amerykańskich i anglosaskich. W modelu tym istotną rolę pełnią ruchome składniki wynagrodzenia (uzależnione od efektów oraz wynagrodzenia odroczone). Model ten najbardziej optymalny jest dla pracowników pracujących w dziale sprzedaży. Zapewnia on bowiem wysoki poziom motywacji handlowców, a co za tym idzie generuje wysoki poziom ich osiągnięć. System ten bardzo wysoko gratyfikuje menedżerów. Według jego zasad, to właśnie kadra najwyższego szczebla determinuje sukces firmy.
czytaj więcej
Data publikacji:
09.01.2007
Autor: Justyna Masłyk
Zysk wielu firm w dużym stopniu zależy od zadowolenia klientów. Bardzo dobrym rozwiązaniem w tym przypadku jest wprowadzenie systemu wynagrodzeń z częścią zmienną uzależnioną od poziomu satysfakcji klienta. Jest on bardzo efektywny, lecz jednocześnie przy jego wprowadzaniu firmy często popełniają szereg podstawowych błędów. Artykuł dokładnie opisuje tego rodzaju systemy oraz proces ich wprowadzania w przedsiębiorstwach. Wypunktowuje także najczęstsze przyczyny powstawania błędów oraz ich naturę. Opierając się na przykładzie Galerii Centrum Sp. z o.o., analizuje problemy przy projektowaniu systemu wynagrodzeń z premią za jakość obsługi klienta.
czytaj więcej
Data publikacji:
09.01.2007
Autor: Marzena Jakubiec
W artykule przedstawiono zasady wynagradzania pracowników i menedżerów w firmie IBM (Internationals Business Machines). Scharakteryzowano metody wynagradzania oraz rodzaje świadczeń dodatkowych, przysługujących pracownikom wszystkich oddziałów firmy na całym świecie. Podano przykładowe stawki wynagrodzenia w IBM w Stanach Zjednoczonych oraz w Wielkiej Brytanii. Menedżer ds. sprzedaży w amerykańskim oddziale zarabia rocznie 140 000 dolarów. Średnie roczne wynagrodzenie pracownika brytyjskiego IBM z oddziałem w Anglii wynosi 40 001 funtów, zaś w Walii 39 201 funtów. Prezes zarządu IBM w 2005 roku uzyskał wynagrodzenie podstawowe w wysokości 1 600 000 dolarów.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.12.2006
Autor: Agnieszka Szwedo
Artykuł jest pierwszą częścią cyklu teoretycznego o klasycznych systemach wynagrodzania, które dawały i nadal dają podstawę do budowania polityki płac w firmach. Wśród nich wyróżniamy system równościowy, agresywny oraz solidarnościowy. Równościowy system wynagrodzeń, który jest przedmiotem tego opracowania, to system oparty o model zarządzania paternalistyczno-partypacyjnego. Często stosowany w państwach azjatyckich, które kultywują takim wartościom jak praca, honor, lojalność. W artykule określono zasady systemu równościowego oraz przeanalizowano jego słabe i mocne strony. Szeroko opisany został przypadek modelowego kraju wykorzystującego równościowe zasady płacenia – Japonii.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.12.2006
Autor: Justyna Masłyk-Broniek
Artykuł jest analizą praktyk wynagrodzeń w call center w USA i w Indiach. Analizowane są wynagrodzenia w call center różnych rodzajów oraz z różnych branż. Przytaczane są przykłady na motywowanie pozafinansowe, stosowane w firmach. Artykuł opisuje także różnice w sposobie zarządzania oraz wynagradzania w call center wymagających wysokich i niskich kwalifikacji. Analiza obejmuje też to, jaka część wynagrodzenia jest zależna od osiągnięć. W przypadku Indii, artykuł opisuje też różnice w wynagrodzeniach w firmach rodzimych i międzynarodowych.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.12.2006
Autor: Marzena Jakubiec
Artykuł przedstawia najnowsze trendy w wynagradzaniu menedżerów spółek giełdowych w Stanach Zjednoczonych. Analiza obejmuje proxy statement 350 największych spółek, o średnim dochodzie w 2005 roku 7,6 miliardów USD. Badane były tendencje, które uwidoczniły się tak przy obserwacji długookresowej, jak i najnowsze trendy, zarysowane dopiero w roku 2005. Poczyniono także przewidywania odnośnie przyszłych tendencji. Artykuł może być użyteczny dla polskiego czytelnika ze względu na potrzebę budowania przejrzystych systemów wynagradzania menedżerów spółek giełdowych.
czytaj więcej
Data publikacji:
12.12.2006
Autor: Marzena Jakubiec
Artykuł prezentuje politykę wynagrodzeń menedżerów w Nokia Corporation i Motorola Inc. Przedstawia wysokość wynagrodzeń poszczególnych członków zarządu. Charakteryzuje budowę pakietów wynagrodzeń kadry zarządzającej w obu firmach, określając wysokość ich głównych składników. Podkreśla dużą wagę stosowanych w obu firmach długookresowych bodźców motywacyjnych, opartych na udziałach w zyskach. Pozwala na dokonanie porównania zarobków menedżerów. Na przykład, prezes Motorola Inc. uzyskuje wynagrodzenie podstawowe w wysokości 1 175 040 euro, czyli o 22% mniej, niż prezes Nokia Corporation (1 500 000 euro).
czytaj więcej
Data publikacji:
12.12.2006
Autor: Agnieszka Szwedo
Nowoczesne systemy wynagradzania muszą odzwierciedlać dynamiczne zmiany zachodzące na rynku pracy, ale jednocześnie uwzględniać sytuację finansową firmy. Szczególnie w sytuacji dużych wzrostów wynagrodzeń (takich, jakich doświadczamy w 2006 roku) dużego znaczenia nabierają umiejętności sprawnego budżetowania funduszy płac, a szczególnie podwyżek wynagrodzeń. Właśnie budżetowaniu podwyżek płac jest poświęcony ten artykuł. Przeanalizowano w nim trzy podstawowe techniki budżetowania wynagrodzeń (progresywne, regresywne i cyrkulacyjne). Na przykładach zaprezentowano, w jaki sposób stosować wymienione metody. Pokazano także, jakie są korzyści i niebezpieczeństwa związane ze stosowaniem każdej z nich.
czytaj więcej
Data publikacji:
12.12.2006
Autor: Katarzyna Mleczko
PPay Satisfaction Questionnaire został stworzony w 1985 roku przez Henemana i Schwaba. Powstał w oparciu o teoretyczny model rozbieżności, który stworzyli ci badacze. W pierwotnej wersji twórcy kwestionariusza przyjęli, że satysfakcja z wynagradzania jest oparta na 4 wymiarach: poziom wynagrodzenia, benefity, podwyżki i struktura-administracja. Z czasem ilość ta się zmieniała. Artykuł opisuje wpływ procesów poznawczych pracownika na odczuwanie ilości wymiarów wynagradzania. Skupia się także na najnowszych próbach dostosowania kwestionariusza PSQ do zmieniającego się podejścia do wynagradzania.
czytaj więcej
Data publikacji:
28.11.2006
Autor: Marzena Jakubiec
Coraz więcej firm zastanawia się obecnie nad wprowadzeniem wynagradzania zespołowego, bądź też już go wprowadziło i widzi jego niedoskonałości. Bardzo często systemy takie są bowiem niedostosowane do specyfiki zespołów, których dotyczą. Nie do każdego zespołu pasuje taki sam system wynagrodzeń, gdyż zespoły różnią się: typem wykonywanej pracy (menedżerskie, projektowe, usługowe, równoległe), tym, czy pracują stale, czy jednorazowo, a także naturą pracy (czy są poświęcone jednemu zadaniu czy wielu). Artykuł charakteryzuje różne rodzaje zespołów i opisuje, jaki system w ich przypadku byłby najodpowiedniejszy. Pokazuje także, w jaki sposób działa system wynagrodzeń za kompetencje na poszczególne rodzaje zespołów. Wskazuje, w jaki sposób można używać nagród niefinansowych, pokazujących uznanie dla wykonanej pracy zespołowej.
czytaj więcej
Data publikacji:
28.11.2006
Autor: Marzena Jakubiec
