Sensowna struktura płac, oparta o stawki rynkowe oraz wartość, jaką dla organizacji stanowi praca zatrudnionych, to niezbędny element zarządzania wynagrodzeniami nie tylko w dużych firmach. Także pracodawcy zatrudniający choćby kilkunastu pracowników, powinni zdecydować się na jej stworzenie. Przedsięwzięcie to również w ich przypadku ma uzasadnienie biznesowe, a przy tym jest zdecydowanie mniej skomplikowane niż w organizacjach większych. Udowadnia to opisany w niniejszym artykule przykład amerykańskiego przedsiębiorstwa. Z niewielką pomocą firm zewnętrznych udało mu się szybko i przy akceptowalnym poziomie kosztów stworzyć strukturę płac w nowym oddziale zatrudniającym 18 osób. W tekście zaprezentowano przebieg prac począwszy od przygotowania opisów stanowisk aż do ostatecznego ustalenia przedziałów płacowych dla poszczególnych kategorii zaszeregowania. Artykuł zawiera 4 tabele.
czytaj więcej
Data publikacji:
14.10.2013
Autor: Grzegorz Spólnik
Tekst porusza problem stosowania konkursów sprzedażowych w systemach wynagradzania handlowców. Na wstępie zdefiniowano najważniejsze cechy tego typu przedsięwzięć oraz wyszczególniono ich zalety, a także problemy mogące wynikać z ich stosowania. W dalszej części artykułu scharakteryzowano pokrótce cztery najważniejsze czynniki, mające wpływ na podstawowe parametry konkursów: cele, podejście do motywowania pracowników, możliwość pomiaru wyników i ograniczenia budżetowe. Na zakończenie opisano zaś zasady odnoszące się do ustalania specyficznych cech konkursów, takich jak: liczba zwycięzców, rodzaj nagród, czas trwania i częstotliwość. Artykuł zawiera 1 tabelę i 1 schemat.
czytaj więcej
Data publikacji:
07.10.2013
Autor: Grzegorz Spólnik
Niniejszy artykuł jest pierwszą częścią opracowania poświęconego systemom wynagradzania w kontekście fuzji organizacji. W dużej mierze skupia się ono na programach skierowanych do jednej grupy pracowników, jaką tworzą osoby zatrudnione w działach sprzedaży. Na wstępie opisano wpływ tego typu procesów na funkcjonowanie firmy oraz wykorzystywaną przez nią strategię płac. Następnie omówiono dwa podstawowe rozwiązania, z których mogą skorzystać łączące się przedsiębiorstwa. W kolejnej części artykułu ukazano role specjalistów ds. HR w fuzji organizacji. Aby przybliżyć kluczowe obowiązki, którym powinni oni sprostać (głównie w zakresie oceny oraz budowy programu wynagradzania) cały proces podzielono na dwie fazy: transakcji oraz integracji. Na zakończenie ukazano cztery najważniejsze powody przeprowadzania fuzji przedsiębiorstw i ich wpływ na tworzenie nowej strategii płac skierowanej do pracowników działów sprzedaży. Artykuł zawiera 1 wykres.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.09.2013
Autor: Patrycja Grzesińska
W pierwszej części niniejszego artykułu szczegółowo opisane zostały trzy próby wprowadzenia zmian do systemu wynagradzania, które miały miejsce w firmach z grupy małych i średnich przedsiębiorstw działających w branży teleinformatycznej. Żadna w nich nie zakończyła się pełnym sukcesem. W drugiej części tekstu skoncentrowano się na zdefiniowaniu podstawowych trudności, jakie przeszkodziły w całkowitej realizacji planowanych przekształceń. Na wstępie podsumowano trzy przedstawione wcześniej sytuacje i scharakteryzowano je pod kątem najistotniejszych kwestii, mogących mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia projektów. Następnie zidentyfikowano sześć problemów, których powszechne występowanie sprawia, iż rozwój systemów wynagradzania w małych i średnich firmach z branży IT jest zadaniem niełatwym. Artykuł zawiera 1 tabelę.
czytaj więcej
Data publikacji:
09.09.2013
Autor: Grzegorz Spólnik
Zarządzanie wynagrodzeniami w małych i średnich firmach tylko z pozoru jest proste. Mniejsza ilość pracowników zazwyczaj czyni ten proces mniej skomplikowanym, ale pojawia się za to wiele innych problemów, którymi nie muszą się martwić specjaliści do spraw personalnych i wynagrodzeń z większych przedsiębiorstw. Branża IT to z kolei bardzo specyficzny obszar, w którym prowadzenie polityki personalnej jest szczególnie trudne w porównaniu do większości innych sektorów. Połączenie tych dwóch czynników sprawia, że rozwój praktyk wynagradzania w mniejszych firmach z tej branży stanowi nie lada wyzwanie. Żeby się o tym przekonać w niniejszym artykule opisano trzy próby wprowadzenia zmian systemu wynagradzania w tego typu przedsiębiorstwach. Zapoznanie się z ich przebiegiem oraz efektami pozwoli odpowiedzieć nam w drugiej części tekstu na pytanie postawione w tytule – dlaczego jest to aż tak trudne.
czytaj więcej
Data publikacji:
02.09.2013
Autor: Grzegorz Spólnik
Artykuł powstał w oparciu o wyniki badania przeprowadzonego przez Society for Human Resource Management na grupie 600 pracowników w Stanach Zjednoczonych. Badanie dotyczyło zaangażowania i satysfakcji zatrudnionych oraz czynników, które mają na to wpływ. Najważniejsze wnioski płynące z publikacji SHRM zaprezentowano w artykule. W tekście podano jakie czynniki według pracowników wpływają na ich satysfakcję i zaangażowanie w pracy, oraz czy w obecnym miejscu zatrudnienia są z nich zadowoleni lub nie. Dodatkowo zaprezentowano wyniki z uwzględnieniem wieku pracowników, ich stażu pracy o wielkości zatrudnienia firmy, w której pracują. W artykule zamieszczono 6 tabel i 1 wykres.
czytaj więcej
Data publikacji:
02.09.2013
Autor: Teresa Hantz
W artykule podsumowano wyniki badania Benz Communications “Inside Benefits Communication”, wydanego w sierpniu 2012 roku w Stanach Zjednoczonych wśród prawie 300 specjalistów z dziedziny HR i benefitów. W obecnych warunkach (niepewna sytuacja ekonomiczna, reforma zdrowia w USA, społeczeństwo niedbające o zdrowie i o bezpieczeństwo finansowe) jeszcze bardziej zależy im na skutecznej komunikacji w zakresie świadczeń dodatkowych z pracownikami. Jej celem jest zmiana zachowań i nawyków zatrudnionych, a tym samym ograniczenie wydatków przedsiębiorstwa na ten cel. Jakie wyzwania w tym zakresie amerykańscy pracodawcy uznają za najważniejsze, jakich narzędzi używają w komunikacji z pracownikami? Odpowiedzi znajdą Państwo w tekście. W artykule zamieszczono 9 wykresów.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.08.2013
Autor: Teresa Hantz
Badania praktyk wynagradzania działów sprzedaży są źródłem cennej wiedzy na temat stosowanych w firmach rozwiązań. Pozwalają poznać najlepsze i najbardziej rozpowszechnione zasady, umożliwiają ocenę konkurencyjności stosowanego systemu płac i dają argumenty przemawiające za jego efektywnością lub też jej brakiem. W niniejszym artykule zamieszczono przykłady analiz pojawiających się w raportach opracowywanych przez czołowe firmy i organizacje zajmujące się doradztwem w zakresie wynagradzania. Można z nich dowiedzieć się przykładowo tego jakie zmiany w funkcjonowaniu systemów wynagradzania planują inne firmy, jaki poziom rotacji pracowników uznają za dopuszczalny lub jakie zasady rozliczania wyników stosują. Artykuł zawiera 6 wykresów i 1 tabelę.
czytaj więcej
Data publikacji:
26.08.2013
Autor: Grzegorz Spólnik
W artykule opisano zasady wedle których należy wynagradzać osoby odpowiedzialne za realizację takich zadań jak telemarketing, telesprzedaż, opieka nad klientem i jego obsługa, a także wsparcie techniczne realizowane poprzez telefon. Na wstępie artykułu dokonano podziału procesu sprzedaży na trzy etapy, do których następnie przypisano wymienione powyżej zadania. W dalszej części kolejno omówiono charakterystyczne reguły wynagradzania pracowników odpowiedzialnych za: identyfikację potencjalnych klientów (telemarketing), przekonanie i utrzymanie klientów (telesprzedaż i opieka telefoniczna) oraz obsługę sprzedaży i posprzedażową (telefoniczna obsługa klienta i wsparcie techniczne). Artykuł zawiera 1 schemat.
czytaj więcej
Data publikacji:
19.08.2013
Autor: Grzegorz Spólnik
W artykule omówiono jedno z podejść do tworzenia kategorii zaszeregowania stanowisk pracy, jakim jest broadbanding. Przedstawione zostały dane na temat różnic pomiędzy podejściem tradycyjnym, opartym o dane rynkowe oraz braodbandingiem. Czytelnik znajdzie w artykule informacje o popularności powyższych modeli w firmach. Szczegółowo opisano wady i zalety broadbandingu. Artykuł zawiera również informacje na temat różnic w przydzielaniu podwyżek i awansów w firmach stosujących broadbanding i tradycyjne kategorie zaszeregowania. Artykuł zawiera 2 wykresy i 3 tabele.
czytaj więcej
Data publikacji:
29.07.2013
Autor: Adam Wrona
