Bycie wynagradzanym za efekty wiąże się dla pracowników z pewnym ryzykiem – ryzykiem, że mimo włożonego w pracę wysiłku, nie uda się uzyskać oczekiwanej premii. Powodów tego ryzyka może być wiele: menedżer może okazać się nieuczciwy, klient może się w ostatniej chwili rozmyślić, firma może popaść w kłopoty finansowe i wstrzymać wypłaty, kolega z zespołu może sobie przypisać sukcesy, wskaźniki wykorzystane do pomiaru efektów mogą okazać się nierzetelne, a osiągnięcie oczekiwanych wyników może być poza kontrolą pracownika. To ryzyko sprawia, że płacąc za efekty musimy wynagradzać nie tylko za to, co pracownik robi, ale także za ryzyko jakie ponosi godząc się na taki sposób wynagradzania. Aby lepiej zrozumieć, jaką rolę może odgrywać ryzyko w wynagradzaniu za efekty, spójrzmy najpierw na teorię perspektyw Kahnemana i Tverskiego (Kahneman, 2011, rozdział 26), która opisuje psychologiczną niechęć do straty. Następnie na podstawie inspiracji z książki Personnel Economics in Practice autorstwa Edwarda P. Lazeara i Michaela Gibbsa (2017) przeanalizujemy, jaką rolę w percepcji ryzyka odgrywa błąd pomiaru efektów i zaufanie do menedżerów.
czytaj więcej
Data publikacji:
25.11.2025
Autor: dr Konrad Kulikowski
Można uznać, że rok 2024 był korzystny dla banków. Aktywa bilansowe 11 banków notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych wzrosły o 6,76% względem roku 2023. Roczny przychód rok do roku był większy o 2,6%. Większą zmianę można zaobserwować w zysku netto, który wyniósł w 2024 roku ponad 35 mld PLN, co daje wzrost o 27,5% względem roku 2023, jednak warto zauważyć, że różnica między rokiem 2022, a 2023 roku była znacznie większa, wyniosła ponad 158%.
czytaj więcej
Data publikacji:
25.11.2025
Autor: Michał Paradowski
Wynagradzanie za efekty, zarówno indywidualne, jak i zespołowe, generalnie pozytywnie wiąże się z jakością pracy (Garbers, Konradt, 2014; Cerasoli, Nicklin, Ford, 2014; Chen i in., 2023; Nyberg i in., 2018). Jak jednak wybrać formę wynagradzania za efekty? Nie jest to łatwe z wielu powodów. Po pierwsze nie jest jasne, dlaczego wynagradzanie za efekty oddziałuje na pracowników. Najpopularniejszym, jak się wydaje, mechanizmem tłumaczącym, czemu wynagradzanie za efekty może poprawiać jakość pracy, jest odwołanie się do zwiększonej motywacji. Motywację rozumiem tutaj jako wewnętrzną, nieobserwowalną siłę, która odpowiada za podejmowanie określonych zachowań w pracy oraz determinuje ich kierunek, intensywność i czas trwania (Van Iddekinge, Aguinis, Mackey, DeOrtentiis, 2018). Zatem wynagradzając za określone, jasno ustalone efekty ukierunkowujemy pracownika na realizację oczekiwanych działań, skłaniając go do ich wykonywania przez odpowiednio długi czas oraz do wykonywania tych zadań z odpowiednią intensywnością. Co za tym idzie, jakość pracy w firmie powinna wzrastać. Jednak podnoszenie motywacji to nie jedyny sposób, w jaki płaca za wyniki może oddziaływać na efektywność firmy. Równie ważny jest tzw. efekt sortowania czy też selekcji poprzez wynagrodzenie (ang.
sorting effect), który wpływa nie na to, jak bardzo zmotywowani są pracownicy, ale na to, kto w firmie pracuje (Lazear, 2000; Cadsby, Song, Tapon, 2007). Efekt ten działa na dwa sposoby. Z jednej strony przyciąga z rynku pracy najlepszych pracowników, którzy zwykle oczekują, że ich wysokie kompetencje zostaną docenione i dostrzegają, że w firmie wynagradzającej za efekty ich zarobki będą wyższe niż w systemie stałej miesięcznej pensji. Z drugiej strony efekt selekcji prowadzi do „wypychania” z firmy mniej efektywnych pracowników, którzy zauważają, że skoro firma premiuje wyniki, a oni nie osiągają satysfakcjonujących rezultatów, to ich wynagrodzenie będzie niższe niż w przypadku pracy za stałą miesięczną pensję.
czytaj więcej
Data publikacji:
18.11.2025
Autor: dr Konrad Kulikowski
czytaj więcej
Data publikacji:
18.11.2025
Autor: Patrycja Paszcza
Wdrażając w firmie system płacy za wyniki, powinniśmy oceniać jego skuteczność. Nie wdrażamy przecież wynagradzania za efekty tylko dlatego, że akurat jest taka moda i wszyscy dookoła wdrażają podobne programy PFP (
pay for performance). Płacimy za efekty, by wprowadzić w życie firmy realne zmiany, takie jak zwiększenie poziomu sprzedaży, poprawa zadowolenia klientów, podniesienie zaangażowania załogi czy obniżenie poziomu odpadów w procesie produkcyjnym. Dlatego wprowadzając system wynagradzania za efekty warto ustalić, jakie są jego cele – co chcemy dzięki niemu osiągnąć, a następnie systematycznie sprawdzać, czy rzeczywiście cele te osiągamy. Jeśli wynagradzanie za efekty zwiększyć ma przychody ze sprzedaży, to powinniśmy porównać przychody przed i po jego wprowadzeniu, by sprawdzić, czy rzeczywiście się różnią. Jeśli z kolei uważamy, że płaca za efekty poprawia percepcję sprawiedliwości wynagrodzenia wśród pracowników lub zadowolenie klientów, to stosownie byłoby mieć dane, które takie przypuszczenia potwierdzają. Jaki jest sens ponoszenia kosztów wynagradzania za efekty, gdy tak nagradzani pracownicy nie pracują efektywniej? Warto monitorować, jakie są rzeczywiste efekty wynagradzania za efekty, ponieważ ta wiedza pozwala nam zdobywać praktycznie użyteczne informacje i z wyprzedzeniem właściwie reagować na nieprawidłowości w naszej firmie.
czytaj więcej
Data publikacji:
12.11.2025
Autor: dr Konrad Kulikowski
Popularność raportów placowych na rynku wciąż rośnie i to nie tylko ze względu na konieczność porównań płac. Znaczenie raportów wzrasta, bo oprócz funkcji dostarczenia rzetelnych i sprawdzonych danych rynkowych, często oferują one narzędzia do zarządzania wynagrodzeniami, co w 2026 będzie niezwykle istotne w kontekście wymogów Dyrektywy 2023/970.
czytaj więcej
Data publikacji:
12.11.2025
Autor: Karolina Jurczak
czytaj więcej
Data publikacji:
04.11.2025
Autor: Katarzyna Szachnowska
Streszczenie artykułu Ryszarda Nowosadzkiego, opublikowanego na portalu historykon.pl. Gdy dziś z nostalgią wspominamy II Rzeczpospolitą, łatwo ulec złudzeniu, że był to czas dostatku, eleganckich kawiarni i wytwornych strojów. Rzeczywistość wyglądała jednak zupełnie inaczej. Dla większości Polaków codzienność oznaczała biedę, ciasnotę i zmartwienie o to, czy starczy do pierwszego. Jak pisze autor artykułu: „Na wigilijnym stole królowała zupa z brukwi, a marzenie o nowym płaszczu odkładano latami.”
czytaj więcej
Data publikacji:
04.11.2025
Autor: Filip Słowiński, przy wsparciu Chata GPT4o
To, że wydaje się nam jasne i logiczne, iż wynagradzanie za efekty powinno przynosić pozytywne rezultaty dla naszej firmy, nie oznacza jeszcze, że tak będzie w rzeczywistości. Zawsze warto zweryfikować, czy nasze plany i przypuszczenia sprawdzą się w rzeczywistości, gdyż ta niekiedy okazuje się znacznie bardziej złożona niż nam się wydaje. Nie możemy poprzestać na etapie planowania, musimy również dokonać ewaluacji, oceny skuteczności wynagradzania za efekty. Aby ocenić, jakie efekty przynosi wynagradzanie za wyniki w naszej firmie, musimy mieć odpowiednie dane dobrej jakości, np. wyniki rzetelnych i trafnych ankiet satysfakcji klientów. Po drugie, konieczne jest posiadanie odpowiedniego punktu odniesienia, np. możliwości porównania wskaźników satysfakcji ze stanem sprzed wdrożenia systemu wynagradzania za efekty lub z wynikami konkurencji, która nie stosuje płacy za wyniki. Po trzecie, musimy wiedzieć, jak zestawić ze sobą posiadane dane, tak by uzyskać wiarygodne informacje. Krótko mówiąc, potrzebujemy trzech rzeczy: musimy posiadać dobre dane, wiedzieć, z czym je porównać oraz jak to robić. Tutaj przyjrzyjmy się trzeciemu punktowi: „jak to zrobić”, czyli kilku sposobom, w jaki możemy oceniać związek wynagradzania za efekty z ważnymi dla nas wskaźnikami efektywności firmy.
czytaj więcej
Data publikacji:
28.10.2025
Autor: dr Konrad Kulikowski
Artykuł powstał w oparciu o wyniki Kompleksowego raportu płacowego Sedlak
& Sedlak jesień/zima 2025. Dane zbieraliśmy od lipca do września, a raport ukazał się w pierwszej połowie października. W tej edycji badania udział wzięły 1192 firmy, dzięki czemu udało nam się zwiększyć ubiegłoroczną próbę o 70 firm. Ponad połowę uczestników badania stanowiły firmy produkcyjne (55%). Z roku na rok zwiększają udział w próbie firmy handlowe i usługowe – obecnie stanowiąc 17% i 28%. Najwięcej firm, prawie 250 (21%) pochodziło z województwa mazowieckiego. Poza mazowieckim, w 5 województwach, liczba firm przekroczyła 100: w dolnośląskim, małopolskim, pomorskim, śląskim oraz w województwie wielkopolskim. Po branży modowej, energetyce i ciepłownictwu, do naszego badania dołączyła branża agro (43 firmy).
czytaj więcej
Data publikacji:
28.10.2025
Autor: Jagoda Jurczak
