Iwona Wesołowska
Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego na kierunku Rachunkowość i Finanse oraz studiów podyplomowych z Psychologii Zarządzania Personelem (UW) i Controllingu Personalnego (ALK).
Od ponad 30 lat związana z obszarem HR, z bogatym doświadczeniem w zarządzaniu wynagrodzeniami, analizach HR i benefitach. Obecnie pełni funkcję Kierownika ds. Wynagrodzeń, Analiz i Benefitów w Polskich Sieciach Elektroenergetycznych S.A., gdzie odpowiada za politykę wynagrodzeniową w organizacji zatrudniającej ponad 3000 pracowników. Specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu strategii wynagrodzeń, systemów premiowych i benefitów, a także optymalizacji procesów HR. Współpracowała z liderami branży energetycznej, zdobywając ugruntowaną pozycję w swojej dziedzinie.
Od ponad trzech dekad jest Pani związana z obszarem HR, w tym z Compensation & Benefits — jak zmieniło się podejście do wynagradzania i świadczeń w Polsce na przestrzeni tych lat? Które z tych zmian uważa Pani za najbardziej znaczące z perspektywy pracodawców i pracowników?
Kiedy zaczynałam swoją drogę zawodową, wynagrodzenia postrzegano głównie jako koszt. Dziś – coraz częściej traktujemy je jako inwestycję w ludzi i narzędzie budowania zaangażowania. Z perspektywy ostatnich dekad ogromną zmianą jest profesjonalizacja i ustrukturyzowanie systemów wynagrodzeń, rozwój analityki HR, a także podejście Total Rewards, które uwzględnia nie tylko płacę, ale też benefity, wellbeing, rozwój czy poczucie sensu pracy. Z punktu widzenia pracowników wzrosła świadomość wartości całkowitego wynagrodzenia, a z perspektywy pracodawców – znaczenie transparentności i komunikacji.
Zarządza Pani polityką wynagrodzeniową w organizacji liczącej ponad 3000 osób.
Jakie są największe wyzwania w budowaniu spójnego systemu wynagrodzeń w tak dużej i strategicznej firmie jak Polskie Sieci Elektroenergetyczne?
W dużych organizacjach kluczowe jest znalezienie równowagi między utrzymaniem spójnych, przejrzystych zasad wynagradzania a elastycznością, która pozwala reagować na zmiany rynkowe i specyfikę różnych grup zawodowych. Wyzwania polegają przede wszystkim na tym, aby połączyć dane pochodzące z wielu źródeł, dopasować rozwiązania do potrzeb różnych grup pracowników – od specjalistów technicznych, przez ekspertów, po kadrę menedżerską – oraz utrzymać równowagę między sprawiedliwością wewnętrzną a konkurencyjnością zewnętrzną.
Innymi słowy, ważne jest, by system wynagrodzeń był spójny i przejrzysty wewnątrz firmy, a jednocześnie odpowiadał realiom rynkowym i pozwalał skutecznie przyciągać oraz zatrzymywać pracowników. Nie mniej istotne jest także to, by polityka wynagrodzeń była zrozumiała i komunikowana w przystępny sposób – nie tylko w języku HR, ale przede wszystkim w języku pracowników.
Co było głównym impulsem do wdrożenia Total Reward Statement w PSE S.A.?
Czy wynikało to z potrzeb pracowników, strategii HR, czy może ze zmian kultury organizacyjnej?
Impulsem do wdrożenia TRS była potrzeba pokazania pracownikom pełnego obrazu wynagrodzenia – nie tylko jego części finansowej, ale również wartości benefitów, szkoleń i świadczeń pozapłacowych. Chcieliśmy, aby każdy pracownik mógł zobaczyć, jak wiele elementów składa się na jego całkowite wynagrodzenie i jaką wartość tworzy organizacja w ramach świadczeń, benefitów i inwestycji w rozwój.
TRS stał się dla nas narzędziem transparentnej komunikacji oraz sposobem na wzmocnienie poczucia docenienia.
Po raz pierwszy zetknęłam się z koncepcją Total Reward Statement podczas konferencji Sedlak & Sedlak, słuchając prezentacji przedstawiciela sektora bankowego. Zainteresowała mnie wtedy idea pokazania pracownikom pełnej wartości zatrudnienia w przystępnej, wizualnej formie. Wkrótce potem na łamach portalu wynagrodzenia.pl przeczytałam o wdrożeniu TRS w Santander Bank Polska, które pokazywało praktyczne zastosowanie tego podejścia w dużej organizacji. Oba te doświadczenia zainspirowały mnie do refleksji, jak podobne narzędzie mogłoby wspierać komunikację wynagrodzeń w PSE. Wiem, że Sedlak & Sedlak również oferuje narzędzie wspierające wdrożenie TRS i bardzo cenię jego wartość merytoryczną oraz praktyczne podejście. W naszym przypadku postawiliśmy jednak na autorskie rozwiązanie, opracowane wewnętrznie – tak, by móc w pełni dostosować zawartość, formę i język komunikacji do kultury organizacyjnej PSE oraz etapu dojrzałości naszych procesów HR. Uważam jednak, że dla wielu firm – zwłaszcza rozpoczynających swoją drogę z koncepcją Total Reward Statement – gotowe rozwiązania, takie jak to oferowane przez Sedlak & Sedlak, mogą być bardzo wartościowym punktem startu.
Jak pracownicy PSE zareagowali na pierwsze udostępnienie Total Reward Statement?
Czy zauważyli Państwo wzrost świadomości dotyczącej wartości całkowitego wynagrodzenia?
Reakcje pracowników były bardzo pozytywne. Wielu z nich podkreślało, że dopiero dzięki TRS mogli zobaczyć pełen obraz swojego wynagrodzenia – zrozumieć, jak wiele elementów składa się na całkowity pakiet, który do tej pory był rozproszony w różnych komunikatach czy regulacjach. Pojawiały się komentarze, że to narzędzie „otworzyło oczy” na realną wartość zatrudnienia w PSE – szczególnie w zakresie benefitów finansowych, świadczeń z ZFŚS czy programów rozwojowych. Pracownicy zwracali też uwagę na estetyczną, przejrzystą formę raportu i sposób, w jaki prezentuje dane – w prosty, zrozumiały i przyjazny dla odbiorcy. Niektórzy przyznawali, że TRS pozwolił im „zobaczyć to, czego na co dzień się nie dostrzega” – docenić stabilność zatrudnienia, bezpieczeństwo socjalne i szeroką ofertę działań wspierających dobrostan.
Dla zespołu HR ta reakcja była potwierdzeniem, że warto inwestować w komunikację wartości wynagrodzenia, a nie tylko w same jego składniki.
Które elementy TRS okazały się najbardziej zaskakujące dla pracowników?
Czy były składniki, o których wcześniej nie mieli pełnej świadomości?
Najczęściej zaskoczenie dotyczyło skali całkowitego wynagrodzenia, zwłaszcza udziału wynagrodzenia zmiennego – premii i nagród, które znacząco wpływają na jego wartość.
Wielu pracowników nie zdawało sobie sprawy, jak duży udział mają te składniki w ogólnej strukturze wynagrodzenia. Duże zainteresowanie wzbudziły również świadczenia pozapłacowe – takie jak dofinansowania do żłobków i przedszkoli czy program profilaktyczny obejmujący m.in. dofinansowanie pobytów sanatoryjnych. TRS pomógł uporządkować wiedzę o dostępnych świadczeniach – część z nich była już znana, ale dopiero w tej formie pracownicy mogli zobaczyć, jak spójnie tworzą one całość oferowanego wsparcia.
Zaskoczenie budziły też wartości niematerialne – szkolenia, programy wellbeingowe i wsparcie psychologiczne, które trudno przeliczyć na konkretne kwoty, ale mają ogromne znaczenie dla dobrostanu i zaangażowania pracowników. Warto dodać, że wsparcie psychologiczne w PSE obejmuje również członków rodzin pracowników, co wciąż pozostaje rozwiązaniem stosunkowo rzadko spotykanym na rynku.
To pokazuje, że TRS pełni również ważną rolę edukacyjną i informacyjną, pomagając lepiej poznać i docenić pełny pakiet świadczeń oferowanych przez pracodawcę.
Jakie największe wyzwania pojawiły się podczas projektowania i wdrażania TRS w tak dużej organizacji jak PSE S.A.? Jak udało się je pokonać?
Największym wyzwaniem na etapie projektowania TRS było określenie zakresu informacji, które faktycznie będą dla pracowników wartościowe i zaprezentowanie ich w sposób prosty, a jednocześnie angażujący. Chcieliśmy, aby raport nie był przeładowany danymi, lecz skupiał się na tym, co realnie wpływa na postrzeganie całkowitej wartości wynagrodzenia.
Drugim wyzwaniem była komunikacja projektu – chcieliśmy, by TRS nie był postrzegany jako kolejny raport HR, ale jako narzędzie dla pracowników. Pomogło nam w tym testowanie, konsultacje z zespołami i prosty, przyjazny język prezentacji danych.
W jaki sposób TRS wpłynął na postrzeganie wynagrodzenia zmiennego?
Czy komunikacja jego wartości stała się dzięki temu łatwiejsza?
Dzięki TRS wynagrodzenie zmienne stało się dla pracowników bardziej zrozumiałe i zauważalne. Raport pokazał jego udział w całkowitym wynagrodzeniu, co pozwoliło lepiej dostrzec, jak istotny jest ten element w całości pakietu. Dla wielu osób było to odkrycie – premie i nagrody, które wcześniej traktowano jako coś dodatkowego, okazały się ważną częścią całkowitej wartości zatrudnienia. TRS pomógł więc uporządkować perspektywę i zbudować większą świadomość, że wynagrodzenie zmienne jest integralnym elementem systemu nagradzania, a nie uznaniowym dodatkiem.
Czy wdrożenie TRS przełożyło się na konkretne efekty w obszarze retencji talentów lub zaangażowania pracowników? Jakie wskaźniki lub obserwacje to potwierdzają?
Choć TRS nie jest klasycznym narzędziem motywacyjnym, jego wdrożenie przyniosło bardzo pozytywne efekty w obszarze zaangażowania i świadomości pracowników.
W rozmowach coraz częściej pojawiały się głosy, że dzięki TRS pracownicy lepiej rozumieją, jak wiele elementów składa się na ich całkowite wynagrodzenie oraz jak szerokie wsparcie otrzymują od firmy. Dla wielu osób było to pierwsze tak kompleksowe spojrzenie na wartość zatrudnienia – nie tylko w wymiarze finansowym, ale też w kontekście benefitów, bezpieczeństwa socjalnego i działań prorozwojowych. Tego typu komunikacja wzmacnia zaufanie do pracodawcy, poczucie stabilności i przekonanie, że firma realnie inwestuje w ludzi – co w naturalny sposób przekłada się na większe zaangażowanie i chęć pozostania w organizacji.
Z naszego punktu widzenia TRS stał się ważnym elementem kultury doceniania, a nie tylko raportem informacyjnym.
Jakie rekomendacje przekazałaby Pani organizacjom, które dopiero rozważają wprowadzenie Total Reward Statement? Od czego warto zacząć, a czego unikać?
Po pierwsze – warto zacząć od jasnego celu. TRS może pełnić różne funkcje: edukacyjną, komunikacyjną czy wizerunkową, dlatego dobrze jest na początku odpowiedzieć sobie na pytanie, co chcemy dzięki niemu osiągnąć – zwiększyć świadomość, wzmocnić transparentność czy pokazać pełną wartość zatrudnienia. Po drugie – nie komplikować. Lepiej rozpocząć od prostego, przejrzystego raportu niż od zbyt rozbudowanego narzędzia. Nawet podstawowa wersja TRS może przynieść duży efekt, jeśli jest dobrze przemyślana i czytelna dla pracowników. I wreszcie – włączyć komunikację od samego początku. Sukces TRS to nie tylko dane, ale też sposób, w jaki zostaną opowiedziane. Dobrze zaprojektowany raport nie działa w oderwaniu od kultury organizacyjnej – jego siła tkwi w rozmowie, jaka dzięki niemu może się rozpocząć między HR a pracownikami.
Jak Pani zdaniem będzie ewoluować koncepcja Total Reward Statement w kolejnych latach?
Uważam, że TRS będzie coraz bardziej interaktywny i spersonalizowany.
W przyszłości widzę TRS działający w czasie rzeczywistym – pokazujący nie tylko składniki finansowe, ale także postępy w rozwoju kompetencji, ścieżkę kariery i wpływ pracy na realizację celów organizacji. Taki TRS stanie się elementem codziennej komunikacji z pracownikiem, pomagając mu lepiej rozumieć wartość swojego wkładu i potencjał rozwoju w organizacji. To kierunek, w którym warto iść – od statycznego raportu do prawdziwego doświadczenia pracownika (employee experience), które wspiera jego rozwój, świadomość własnej wartości i buduje trwałą relację z firmą.
