Wartościowanie pracy to podstawa nowoczesnych systemów wynagradzania – pozwala budować strukturę płac opartą na obiektywnych kryteriach i uzasadnionych różnicach między rolami. Jest to również ważny element przygotowania firmy do wdrożenia przepisów dyrektywy UE dotyczącej transparentności wynagrodzeń. Jednak nawet najlepsza metoda, jeśli nie została zaprojektowana i stosowana z należytą starannością, może nieświadomie wzmacniać istniejące nierówności płacowe między kobietami a mężczyznami. W efekcie, mimo pozornej obiektywności, organizacja może utrwalać strukturalne różnice płacowe. Dlatego kluczowe jest stosowanie metod wartościowania możliwie jak najbardziej neutralnych płciowo i regularne audyty wewnętrzne, które pozwalają wykryć i korygować potencjalne błędy systemowe.
Aby system wartościowania wspierał równość, musi być neutralny płciowo. Oznacza to, że stosowane kryteria i metodyka oceny nie mogą premiować zadań, kompetencji ani warunków typowych dla zawodów męskich kosztem tych, które częściej występują w zawodach kobiecych. W praktyce dyskryminacja może wynikać nie z intencji pracodawcy, lecz z samych założeń metodologicznych – np. poprzez nadmierne punktowanie siły fizycznej, pracy technicznej lub zarządzania, przy jednoczesnym pomijaniu aspektów takich jak komunikacja interpersonalna, empatia, wielozadaniowość czy koordynacja pracy zespołowej. Przykładem narzędzia spełniającego wymogi neutralności płciowej oraz szczegółowe założenia Dyrektywy o transparentności jest
metoda wartościowania stanowisk Sedlak & Sedlak.
Przyjrzyjmy się zatem krok po kroku, na jakie aspekty powinniśmy zwrócić uwagę, by mieć pewność, że prowadzony przez nas proces wartościowania stanowisk pracy nie faworyzuje jakiejś grupy pracowników.
Dobór zespołu wartościującego
Pierwsze, o co powinniśmy się zatroszczyć, by cały proces wartościowania był możliwie obiektywny, to skład komisji wartościującej. By mieć pewność, że komisja nie jest stronnicza, musi mieć wyraźną reprezentację kobiet. W idealnych warunkach powinna się składać w połowie z kobiet, jednak dużo tu zależy od firmy – jej wielkości i struktury. W sam proces powinni być zaangażowani przedstawiciele pracowników, dlatego warto aby w składzie komisji znaleźli się przedstawiciele różnych szczebli organizacji i by uczestniczyli w jej pracach na równych zasadach. Samo uczestnictwo, bez czynnego udziału nie zapewni obiektywizmu.
Opisy stanowisk
Źródło dyskryminacji ze względu na płeć może tkwić już w samych opisach stanowisk pracy, na podstawie których komisja będzie wartościowała stanowiska. Ze względu na różnice w stylu autoprezentacji – kobiety częściej zaniżają własny wkład, podczas gdy mężczyźni częściej go eksponują – istnieje ryzyko, że opisy stanowisk przygotowywane przez kobiety będą mniej autopromocyjne, a tym samym mogą gorzej oddawać faktyczny zakres odpowiedzialności. Aby tego uniknąć, nasze opisy stanowisk pracy powinny mieć ustaloną strukturę i długość. Najlepiej, by za ich przygotowanie był odpowiedzialny kierownik danego działu. Dla ułatwienia pracy możemy stworzyć słownik czasowników czynnych, których będziemy używać do opisywania konkretnych czynności (np. ustala, nadzoruje, kieruje). Warto natomiast unikać w opisach bardzo specjalistycznego słownictwa, jeśli nie jest to niezbędne.
Dobór kryteriów wartościowania
Przepisy sugerują porównywanie stanowisk według następujących kryteriów: umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy oraz dodatkowo takich, które są istotne w danym miejscu pracy. Aby wartościować stanowiska pracy, do tych kryteriów ogólnych musimy dobrać odpowiednie kryteria szczegółowe. Jak to zrobić, by nasza metoda nie faworyzowała jednej z płci? O czym musimy pamiętać?
• Jednakowe kryteria
Przy wartościowaniu pracy ważne jest, abyśmy stosowali jednakowe kryteria do wartościowania wszystkich stanowisk pracy. Choć istnieje pokusa, aby stanowiska administracyjne miały swoje kryteria, które lepiej oddają specyfikę pracy; stanowiska produkcyjne swoje, a kierownicze jeszcze inne, nie powinniśmy jej ulegać. Cała firma musi być zwartościowania tą samą metodą, bo tylko wtedy będziemy mogli porównywać wyniki ze sobą i unikniemy wielu pułapek subiektywności.
• Neutralność kryteriów
Musimy zwrócić uwagę, czy kryteria zawarte w metodzie wartościowania nie faworyzują jednej z płci i nie pomijają umiejętności charakterystycznych dla stanowisk drugiej płci. Może się tak zdarzyć, jeśli duży nacisk położymy na wysiłek fizyczny, zarządzanie zespołem, a kryteria związane z komunikacją, empatią, umiejętnościami interpersonalnymi czy zręcznością nie zostaną uwzględnione w naszej metodzie. Dlatego warto upewnić się, że nie umniejszamy jakiejś grupie stanowisk i włączyć kryteria miękkie do metody wartościowania, jeśli oczywiście są to kryteria istotne z punktu widzenia organizacji. Jeśli jakaś umiejętność jest potrzebna do prawidłowego wykonywania zadań, należy ją uznać za kwalifikację zawodową.
• Precyzyjne definicje
Kryteria, których używamy, muszą być odpowiednio zdefiniowane, tak by ich interpretacja była możliwie jednoznaczna. Niejasne sformułowania bardzo utrudniają pracę komisji wartościującej. Musimy także uważać, by w ramach jednego kryterium nie grupować dwóch lub nawet trzech różnych aspektów. Może pojawić się stanowisko, które powinno otrzymać wysoką punktację we wszystkich aspektach i w efekcie zostanie niedowartościowane. Ale możemy też się spotkać z sytuacją odwrotną, kiedy ten sam aspekt znajdzie się w dwóch kryteriach. Wtedy naturalnie przewartościujemy jakąś grupę stanowisk.
• Szeroki kontekst.
Z jednej strony musimy być precyzyjni w definiowaniu kryteriów, ale musimy je też pojmować w szerszym kontekście. Szczególnie, gdy część kryteriów szczegółowych będzie się naturalnie kojarzyć jedynie z zawodami typowo męskimi. Dobrym przykładem jest wysiłek fizyczny, który od razu kojarzymy z pracą na stanowiskach produkcyjnych. Dlatego warto kryteria szeroko definiować, by nie pominąć wysiłku fizycznego charakterystycznego dla kobiecych zawodów. Wysiłek fizyczny występuje również w takich zawodach jak pielęgniarka, opiekunka czy sekretarka. Dlatego do każdego z kryteriów warto podawać przykłady zarówno dla prac typowo męskich i żeńskich, by nie skupiać się na stereotypowym pojmowaniu danego kryterium.
Po wyborze kryteriów ogólnych i szczegółowych wartościowania, jest jeszcze parę aspektów, które możemy zweryfikować, by mieć pewność, że metoda jest wolna od dyskryminacji.
Identyfikacja kryteriów typowych dla płci
W każdej firmie znajdziemy stanowiska, które są zajmowane głównie przez jedną płeć. Do oceny naszej metody, możemy wyróżnić stanowiska typowo męskie i typowo kobiece. Metoda wartościowania nie powinna prowadzić do systematycznie niższych ocen stanowisk typowo kobiecych w porównaniu ze stanowiskami typowo męskimi o podobnych wymaganiach. Jeśli jednak spotkamy się z sytuacją, w której stanowiska typowo kobiece systematycznie otrzymywały średnie lub niskie odpowiedzi, a zbliżone stanowiska typowe dla mężczyzn odpowiedzi wysokie, może to świadczyć, że metoda jest dyskryminująca i powinniśmy tę sytuację przeanalizować by wykluczyć takie ryzyko.
W tym celu możemy policzyć średnią odpowiedzi przypisanych do każdego kryterium dla stanowisk męskich i żeńskich. Jeśli różnica między wynikami będzie większa niż 1, możemy mówić o kryterium męskim lub żeńskim. Dalej warto sprawdzić, ile mamy w całej metodzie kryteriów, które można przypisać do jednej z płci. Jeśli kryteria nie będą się rozkładać równomiernie, jest to znak, że musimy się przyjrzeć metodzie.
Długość skal
Warto zwrócić uwagę na porównanie długości skal kryteriów charakterystycznych dla płci. Skale mogą być krótkie, od dwóch-trzech poziomów do nawet siedmiu czy ośmiu. Długość skal, czyli liczba odpowiedzi, będzie zależna od ważności danego kryterium, ale także od wielkości firmy (w niewielkich organizacjach mamy mniejsze zróżnicowanie cech). Duża liczba poziomów może utrudnić pracę komisji, jednak w przypadku ważnych kryteriów musimy zatroszczyć się o możliwość uchwycenia różnic. Jeśli skale odpowiedzi w przypadku kryteriów typowych dla zawodów kobiecych będą znacząco krótsze, może to doprowadzić do niedowartościowania tej grupy stanowisk. Problemem może być mniejsza ilość punktów do uzyskania za maksymalne odpowiedzi i mniejsze zróżnicowanie odpowiedzi.
Wagi
Po przyjrzeniu się skalom, powinniśmy także zwrócić uwagę na wagi, które są przypisane do poszczególnych kryteriów. Czyli po zidentyfikowaniu kryteriów typowo męskich i kobiecych, zliczamy ich wagi i porównujemy, czy nie ma między nimi dużych dysproporcji. Różnice mogą się pojawić, ważne, czy większe wagi są uzasadnione z punktu widzenia celów organizacji. Jeśli tak jednak nie jest, należy te różnice przeanalizować.
Odstępy między poziomami skali
Różnice punktowe między kolejnymi poziomami skali w kluczach analitycznych powinny być wyrażone w stałych wartościach liczbowych, a nie w procentach. Międzynarodowa Organizacja Pracy rekomenduje, by przyrost między poziomami był arytmetyczny, a nie geometryczny. Jest to istotne, aby niepotrzebnie nie powiększać dystansu pomiędzy najwyżej i najniżej ocenianymi stanowiskami, co potencjalnie może prowadzić do zaniżenia wyceny stanowisk lokowanych na dole struktury.
Podsumowanie
Dobrze zaprojektowana metoda wartościowania stanowisk pracy staje się jednym z najważniejszych filtrów, przez które przechodzą decyzje płacowe – i dlatego nie może być obojętna na ryzyko dyskryminacji. To, czy będzie wzmacniać nierówności, czy je korygować, rozstrzyga się na poziomie szczegółów: doboru kryteriów, konstrukcji skal, nadawania wag, sposobu pracy komisji oraz jakości opisów stanowisk. Świadome uwzględnienie w metodzie zarówno cech charakterystycznych dla zawodów męskich, jak i kobiecych, konsekwentne sprawdzanie rozkładu wyników z podziałem na płeć oraz gotowość do korygowania zidentyfikowanych błędów sprawiają, że wartościowanie staje się realnym narzędziem polityki równościowej, a nie tylko techniczną procedurą HR. W efekcie organizacja zyskuje bardziej spójną i wiarygodną strukturę wynagrodzeń, która jest łatwiejsza do obrony przed pracownikami i związkami zawodowymi.
Sprawdź narzędzie, które przeprowadzi Twoją firmę przez proces wartościowania stanowisk i budowy tabeli płac zgodnie z założeniami Dyrektywy UE o transparentności wynagrodzeń!
