Artykuł opisuje wymagane przez prawo zasady obliczania wynagrodzenia w okresach niewykonywania pracy. Analiza przepisów odpowiedniego rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Społecznej w tym zakresie, jest wskazówką, w jaki sposób obliczać wynagrodzenie za okres nieświadczenia pracy. Są to sytuacje dosyć liczne, przewidziane zarówno przez kodeks pracy, jak i kolejne rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej oraz inne przepisy szczegółowe. Najczęstszymi przypadkami stosowania tych zasad jest konieczność wypłacania pracownikom ekwiwalentu za niewykorzystany urlop, odpraw pieniężnych, czy odszkodowania za okres pozostawania bez pracy w przypadku zaistnienia specyficznych sytuacji.
czytaj więcej
Data publikacji:
31.05.2005
Autor: Marcin Grabski
Zarobki najważniejszych menedżerów w sektorze bankowym od wielu lat owiane są legendą. Wiele pisało się o zarobkach Bogusława Kotta, prezesa Banku Millenium, który miał być najlepiej zarabiającym prezesem. Raport Sedlak
& Sedlak na temat wynagrodzeń top managementu sektora bankowego za 2004 r. pokazuje, że dyrektorzy banków rzeczywiście należą do ścisłej elity płacowej w Polsce. Przeciętne, roczne wynagrodzenie członka zarządu banku notowanego na warszawskiej giełdzie przekroczyło kwotę 1 000 000 zł. Rekordziści otrzymywali jednak dużo więcej – czterem osobom wypłacono uposażenia przekraczające 5 mln zł. Co ciekawe, w zarządach polskich banków wyższe wynagrodzenia w 2004 r. otrzymywały kobiety. Raport potwierdza jednoznacznie, że na wysokość wynagrodzeń dyrektorów największy wpływ ma wielkość kierowanych przez nich banków. Uwaga ta nie dotyczy jedynie PKO BP, w którym ustawa kominowa spowodowała, że wynagrodzenia członków tamtejszego zarządu są kilkukrotnie niższe od przeciętnych.
czytaj więcej
Data publikacji:
24.05.2005
Autor: Maciej Dubis
W artykule przedstawione zostały zasady wynagradzania członków zarządu światowego giganta z branży telekomunikacyjnej - firmy Lucent Technologies. Nacisk położony został głównie na charakterystykę pakietu wynagrodzeń prezes zarządu oraz przewodniczącej rady nadzorczej, pełniącej te funkcje od 2002 roku - pani Patricii F. Russo.
Z artykułu można dowiedzieć się, jakie dokładnie składniki wynagrodzeń przewiduje kontrakt menedżerski zawarty pomiędzy panią Russo a spółką. Przedstawiono wysokość jej płacy zasadniczej, zasady jej premiowania w ramach programów motywacyjnych, ilość opcji na akcje oraz akcji o ograniczonej zbywalności, jakie otrzymała na samym początku swojej pracy, tylko po to, by zaakceptowała warunki kontraktu. Opisano również jakie świadczenia przysługują jej w razie rozwiązania umowy.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Autor: Marcin Potoczny
W artykule znajdą Państwo charakterystykę polityki personalnej firmy Amgen Inc., skorelowaną z partycypacyjnym modelem wynagradzania opcjami na akcje. Amgen Inc. to jedna z największych amerykańskich firm biochemicznych. W 2004 roku już po raz piąty znalazła się wśród 100 najlepszych pracodawców Ameryki, według rankingu organizowanego przez magazyn Fortune. Polityka personalna firmy oparta jest na partycypacji pracowników nie tylko w zakresie wynagrodzeń, ale także zarządzania. Pracownicy mają wpływ na wiele ważnych decyzji, oraz uczestniczą w zyskach firmy, dzięki programowi opcji na akcje. Filozofia wynagrodzeń członków zarządu oparta jest natomiast na wynagradzaniu za wyniki i uzależnieniu premii od stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Autor: Agnieszka Kunysz
Partycypacja pracowników oznacza ich współwłasność lub udział w zyskach, wygenerowanych przez firmę. Takie modele zarządzania coraz częściej traktuje się jako najefektywniejsze, jeśli chodzi o motywowanie pracowników oraz niwelowanie postawy roszczeniowej. Systemy partycypacyjne zakładają również dzielenie się z pracownikami władzą, określają ich udział w podejmowaniu ważnych dla firmy decyzji. Podstawowe rodzaje partycypacji, to: informacyjna, decyzyjna, konsultacyjna i finansowa. W zależności od stopnia i formy udziału pracowników, wyróżnia się partycypację: materialną i niematerialną. Pierwsza polega na współdzieleniu zysków lub własności, druga - na współzarządzaniu przedsiębiorstwem.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Autor: Agnieszka Kunysz
W artykule bardzo szczegółowo opisany jest przykład wykorzystania metody UMEWAP do wartościowania pracy w dużym zakładzie leczniczym. Prezentowany sposób wykorzystania metody powstał w ramach projektu doradczego realizowanego pod kierunkiem prof. Zbigniewa Martyniaka, w którym uczestniczył również autor artykułu. Przykład ukazuje zasady budowy kluczy analitycznych oraz przykłady kryteriów odzwierciedlających specyfikę konkretnej organizacji, w której prowadzone jest wartościowanie pracy.
W artykule opisana została również historia metody UMEWAP. Szczegółowo przedstawiono różnice w zakresie kryteriów i ich wag w kolejnych wersjach metody. Ponadto autor przytacza szereg argumentów przemawiających za stosowaniem metody UMEWAP.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Kowalskiego najbardziej motywuje szef, który docenia jego sukcesy, tworzy dobrą atmosferę pracy i jasno wyznacza zadania. To ważniejsze nawet od pewności zatrudnienia - wynika z badań przeprowadzonych przez firmę szkoleniową Training Partners i portal rekrutacyjny Pracuj.pl.
Polska Mapa Motywacji to największe polskie badanie dotyczące motywacji pozamaterialnej. Prowadzone było w marcu i kwietniu 2005 r. Próba badawcza wyniosła 1572 osoby, a ankietowani pochodzili z 61 przedsiębiorstw. Badanie prowadzone było za pomocą narzędzia Mapa Motywacji® opracowanego przez Training Partners. Ankietowani wypełniali kwestionariusz on-line, na stronach Pracuj.pl.
czytaj więcej
Data publikacji:
17.05.2005
Opisane w niniejszym artykule flexible benefits, czyli elastyczne programy świadczeń dodatkowych lub nawet elastyczne pakiety wynagrodzeń, to kolejny krok naprzód po zwykłych programach kafeteryjnych.
Elastyczny program świadczeń dodatkowych, jest to program, w którym pracownicy mogą różnicować elementy swojego pakietu wynagrodzeń w zależności od własnych preferencji i potrzeb. Oznacza to, że pracownik w ramach przyznanego pakietu, o określonej wartości, może decydować czy zależy mu bardziej na płacy czy woli skorzystać z dostępnego zestawu świadczeń dodatkowych. Tak więc, w klasycznych programach flexible benefits granica pomiędzy finansowymi składnikami pakietu a świadczeniami nie jest tak sztywna jak przy programach kafeteryjnych.
czytaj więcej
Data publikacji:
05.05.2005
Autor: Marcin Potoczny
W niniejszym artykule przedstawiona została krótka charakterystyka wybranych metod premiowania, która jest wstępem do bliższego zaprezentowania systemu wynagradzania
gain sharing. Opisane metody to: udział w zyskach, udział w korzyściach, nagroda bezgotówkowa, premie zadaniowa, premia za pomoc w rekrutacji, premia zatrzymująca i trzynasta pensja.
Na podstawie badań Chenhall i Langfield-Smith przeanalizowana została działalność australijskiej firmy CIGGC. Przedsiębiorstwo wykorzystywało system
gain sharing motywując swoich pracowników do lepszej i wydajniejszej pracy. Jego skuteczność opierała się w dużej mierze na docenieniu czynników psychologicznych. Przykład firmy CIGGC pokazuje, w jaki sposób odpowiednie motywowanie pracowników może spowodować wzrost przychodów przedsiębiorstwa.
czytaj więcej
Data publikacji:
05.05.2005
Autor: Jan Kłusak
