 | Agnieszka Kmieć, Od 10 lat związana z obszarem HR, głównie z obszarem C&B. Od czterech lat w roli menadżera obszaru wynagrodzeń i analiz HR. Lubi łączyć pracę z ludźmi oraz pracę z danymi. Absolwentka studiów magisterskich na Uniwersytecie Mikołaja Kopernika na kierunku ekonomia oraz zarządzanie zasobami ludzkimi. Prywatnie lubi podróżować, uczyć się, czytać książki i układać puzzle. |
|---|
Od jak dawna zajmuje się Pani wynagrodzeniami?
Z obszarem compensation and benefits jestem związana prawie od samego początku mojej kariery. Zaczynałam od stażu w dziale analityki HR, a następnie zaczęłam łączyć w swojej pracy realizację procesów w obszarze wynagrodzeń i benefitów. Kilka miesięcy temu mój licznik compen-benowy pokazał 10 lat, a ja ciągle uczę się czegoś nowego, próbując zrozumieć różne aspekty tworzenia i wdrażania polityki wynagrodzeń oraz jej wpływu na działanie i realizowanie celów biznesowych organizacji.
Skąd pomysł na taką ścieżkę kariery zawodowej?
Hmm… Nie będę oryginalna - to połączenie przypadku i zamierzonego działania. Przypadku, bo natrafiłam na ogłoszenie stażu w Neuca w obszarze Wynagrodzeń i Analiz HR. Brzmiało to jak idealna praca dla mnie. Jako absolwentka ekonomii i zarządzania zasobami ludzkimi widziałam w tym szansę na połączenie dwóch obszarów zainteresowań: analityki i ludzi. Od tego wszystko się zaczęło. Potem zaraziłam się pasją od osób, które pokazywały mi świat C&B. I tak już przepadłam.
Skąd zainteresowanie kwestiami związanymi z przekazywaniem pracownikom informacji o systemie wynagradzania?
Mocno wierzę w to, że nie można skutecznie realizować założeń polityki wynagrodzeń bez skutecznej komunikacji. Budowanie świadomości i wiedzy wśród menedżerów, pozwala rozmawiać z pracownikami w oparciu o rzetelne informacje. Taka komunikacja buduje zaufanie do polityki wynagrodzeń, do HR-u i do organizacji. Myślę też, że jej brak powoduje chaos informacyjny wynikający z domysłów i dyskusji korytarzowych.
Co spowodowało, że postanowili Państwo dokształcać menedżerów w tej kwestii?
Jako firma byliśmy w trakcie dużej zmiany w zarządzaniu organizacją i wynagrodzeniami. Mieliśmy oczywiście założenia dotyczące samej polityki, widełek płacowych, korzystaliśmy z benchmarków rynkowych itp. Z tych narzędzi korzystał głównie wewnętrznie dział HR, a w trakcie procesu przeglądu wynagrodzeń, omawialiśmy to z menedżerami. Jednak, gdy menedżer potrzebował dodatkowych informacji, poświęcał czas i energię na poszukiwanie ich na własną rękę. Zdarzały się przypadki budowania rozwiązań i tworzenia zasad, które już mieliśmy w organizacji. Pracownicy C&B, zrozumieją, co mam na myśli – kto nie otrzymał raportu rekrutacyjnego z internetu lub pytania „skąd wzięliście ten budżet na podwyżki?”
Wraz z wdrażaniem zmian w polityce wynagrodzeń, wiedzieliśmy, że potrzebujemy zmienić sposób, w jaki komunikujemy tę politykę menadżerom. Na początku budując wiedzę, ale też tworząc przestrzeń na rozmowę i wytłumaczenie, z czego te założenia wynikają.
Co zmienia komunikowanie wynagrodzeń w organizacji?
Pod kątem polityki wynagrodzeń i roli menedżera we wdrażaniu i rozmawianiu o jej założeniach – wszystko. Bez świadomych menedżerów i HR Biznes Partnerów, polityka wynagrodzeń może istnieć na papierze. W momencie, w którym docieramy z nią do menedżerów, a oni do pracowników, zaczyna być realnie wykorzystywana. To pozwala budować zaufanie i spójność działania oraz efektywne zarządzanie wynagrodzeniami w organizacji. Nawet jeśli nie wszyscy zgadzają się z tymi założeniami, to przynajmniej je rozumieją.
Kto powinien zajmować się komunikowaniem wynagrodzeń?
Myślę, że to powinien być efekt wspólnego działania: menedżerów, HR Biznes Partnerów i zespołu C&B. Rolą C&B jest wyposażenie menedżera w wiedzę i narzędzia, ale to menedżer i HRBP znają konkretny zespół i ludzi w danym obszarze – znają kontekst, bez którego nie da się skutecznie wytłumaczyć i przekazać informacji o wynagrodzeniach.
W jakie informacje powinien być wyposażony menedżer komunikujący się z pracownikami w kwestiach wynagradzania?
Na początku powinien wyposażyć się w wiedzę, czyli znać i rozumieć założenia polityki płac, mieć niezbędne dane o widełkach płacowych na danym stanowisku i praktykach wynagrodzeń i rozumieć sytuację zespołu i pracownika, z którym będzie rozmawiać na temat wynagrodzenia. W każdym momencie roku ta potrzebna wiedza może się zmieniać. Powiedziałabym więcej – w przypadku każdego pracownika ten komunikat będzie trochę inny, bo jesteśmy w różnych momentach życiowych, mamy różne potrzeby i motywacje.
Biorąc pod uwagę, że mimo zmian, które dzieją się w naszym społeczeństwie, temat wynagrodzeń bywa owiany tajemnicą i jest odbierany jako trudny, nie możemy zapominać, że każdy menedżer to też pracownik.
W jaki sposób przekazujecie wiedzę managerom?
Przez ostatnie trzy lata regularnie spotykamy się z menedżerami podczas webinarów dotyczących poszczególnych procesów w polityce wynagrodzeń. Przykładowo, przed procesem podwyżkowym zapraszamy na webinar online wszystkich menedżerów. Podczas spotkania mówimy, z czego wynika i składa się budżet na zmiany wynagrodzeń w danym roku, o jakie założenia oparte są rekomendacje wynagrodzeń, pokazujemy jak będzie wyglądał proces podejmowania decyzji, jaki mamy harmonogram, jakie narzędzia oraz przypominamy o końcowej komunikacji finalnych decyzji pracownikom. W drugiej części spotkania pozostawiamy przestrzeń na pytania i dyskusje. Całe spotkanie nagrywamy i udostępniamy później menedżerom wraz z prezentacją, tak aby każdy menedżer, który będzie chciał, mógł do tego materiału dotrzeć. Podobne spotkania organizujemy przy okazji innych procesów, które realizujemy, aby informacje które przekazujemy były w danym momencie przydatne menedżerom.
Kiedy i jak prowadzić rozmowy o wynagrodzeniach?
Myślę, że nie ma jednego momentu w roku. To indywidualna kwestia i zależna od potrzeb. Dobrze jest znaleźć „pretekst” do takiej rozmowy z menedżerami i pracownikami, tak aby nie budować tabu wokół tego tematu. Takim pretekstem do rozmów z menedżerami mogą być regularne procesy, które prowadzimy jako C&B: budżetowanie wynagrodzeń, aktualizacja widełek płacowych czy proces podwyżkowy.
Czy dokumenty takie jak Total Rewards Statement nie są wystarczające?
Moim zdaniem nie są. Total Rewards Statement to z pewnością świetne narzędzie, pokazujące łączne korzyści z pracy, a w tym pełen pakiet wynagrodzeń. Dobrze jest uświadamiać pracowników, co w tym pakiecie się znajduje. Nie możemy przy tym zapominać, że to jest narzędzie. Sam TRS będzie podlegał interpretacji – to menedżerowie, HRBP i C&B nadają kontekst. To od nich zależy w jaki sposób wykorzystamy to narzędzie i jaki końcowy efekt uzyskamy po tym, jak pracownik zobaczy swój własny TRS.
Czy da się zmierzyć efekty komunikacji wynagrodzeń?
Na pewno to bardzo trudne. Źródłem takich informacji mogą być badania satysfakcji z pracy pracowników lub wewnętrzne badania oceniające działanie obszaru C&B.
Czy istnieją kwestie, których lepiej unikać w trakcie rozmów o wynagrodzeniach?
Myślę, że nie. To, na co warto zwrócić uwagę i być gotowym, to emocje, które mogą się przy takich rozmowach pojawić. Ważne jest, aby mówić otwarcie, również o tym, że jakiś informacji nie możemy przekazać pracownikowi.
Jak to wpływa na pracowników?
Na tym etapie, na którym jesteśmy, mogę powiedzieć, że wpływa na zaufanie. Nie potrafię ocenić, jaki będzie realny wpływ na pracowników w długim terminie. Myślę jednak, że zmiany w prawie, które są przed nami oraz zmiany pokoleniowe będą wymuszać bardziej transparentne podejście i tłumaczenie założeń, którymi organizacje kierują się tworząc i wdrażając polityki wynagrodzeń.
Dziękuję za rozmowę!
