Próbując rozwinąć to zagadnienie, można zadać sobie pytanie: co może wpływać na to, czy wynagrodzenie faktycznie zadowala i zachęca do lepszej pracy? Dlaczego pracownicy zatrudnieni za kwotę wpisaną na ich umowie jako wynagrodzenie zasadnicze nie wkładają codzienne całego serca w to, by jak najlepiej wykonać swoją pracę? Nie chodzi tutaj o to, by obwiniać jedną stronę o lenistwo i chciwość lub drugą, o nie wynagradzanie ich wystarczająco (choć czasem zapewne mają miejsce obie te sytuacje). Celem jest odnalezienie i zrozumienie przyczyn.
Tego typu pytania w nieunikniony sposób kierują uwagę w kierunku psychologii. Powodem takiego stanu rzeczy może przypuszczalnie być kilka zjawisk opisanych przez tą naukę:
- adaptacja hedoniczna;
- porównania społeczne;
- brak poczucia sprawczości.
Po otrzymaniu wysokiej wypłaty w nowej pracy, podwyżki lub awansu najprawdopodobniej każdy by się ucieszył. Być może nawet pomyślałby sobie, że teraz musi dać z siebie wszystko, by na to zapracować. Jednak taka sytuacja potrwałaby przez pierwszy miesiąc, a maksymalnie dwa lub trzy. Potem niestety następuje
adaptacja hedoniczna.
Zjawisko to polega na tym, że przyjemne aktywności i doświadczenia, jeśli powtarzane, przestają sprawiać równie dużą przyjemność. Nawet zwycięstwo na loterii nie podniesie trwale czyjegoś szczęścia. Tak zwany „młyn” czy też „bieżnia hedoniczna” działają też w mniejszym stopniu w drugą stronę – człowiek potrafi się przyzwyczaić do trudnych warunków, jeśli trwają wystarczająco długo (Brickman, Coates, Janoff-Bulman, 1978). Jednoczenie jest kilka rzeczy, które na stałe obniżają poziom szczęścia. Są to: śmierć dziecka, wdowieństwo, długi dojazd do pracy i mieszkanie w hałaśliwej okolicy (Haidt, 2006, za: Wojciszke, 2001). Zwłaszcza te dwa ostatnie powinny mieć znaczenie dla pracodawców. Wracając jednak do tematu – stały dopływ gotówki, nawet jeśli jest pokaźna, nie podtrzyma zapału ani poczucia wdzięczności do pracodawcy.
Drugim zjawiskiem, które może sprawiać, że wynagrodzenie nie podnosi zaangażowania tak, jak można by się tego spodziewać, są
porównania społeczne. Porównywanie się do innych stanowi nieodłączny element ludzkiej psychologii (Wojciszke, 2001). Dodatkowo ludzie wydają się preferować porównania w górę, które automatycznie stawiają ich w gorszym świetle. Lawler (1990) wspomina o tym, że tak naprawdę zawsze znajdzie się do porównania kogoś, kto zarabia lepiej. Jeśli nie w swoim miejscu pracy, to u konkurencji. Jeśli nie na tym samym stanowisku to na podobnym, a nawet zupełnie innym. Jak inaczej wyjaśnić to, że przez ostatnich kilka lat wszyscy zazdrościmy wynagrodzeń pracownikom IT?
Dodatkowo, razem z porównaniami pojawia się efekt „bycia lepszym niż przeciętnie”. W wynikach wielu ankiet dotyczących samoopisu (Cross, 1977, za: Wojciszke, 2001), badani z zaskakującą regularnością opisywali siebie jako „nieco lepsi niż przeciętna”. Nieco bardziej przystojni, nieco bardziej moralni, nieco bardziej obowiązkowi, nieco bardziej pracowici. Większość okazała się mieć taki właśnie obraz samych siebie. Człowiek wydaje się być na tyle realistyczny, by nie uważać się za NAJ-lepszego w danym polu, ale konsekwentnie stawia się powyżej przeciętnej. A w takim razie, dlaczego miałby się godzić na przeciętne wynagrodzenie?
Mogłoby się wydawać z powyższych wskazówek, że stała stawka wynagrodzenia to droga do wiecznego niezadowolenia, ale oczywiście jest ona współcześnie niezbędna. Gdyby pracodawca jej nie oferował, pracownicy w ciągu kilku dni znaleźliby takiego, który to robi. (Mowa tu oczywiście o osobach na umowach o pracę.)
Każdemu zależy na poczuciu stabilności i bezpieczeństwa. Troska o zasoby potrzebne do zaspokojenia podstawowych potrzeb to w końcu podstawa tak spopularyzowanej współcześnie piramidy Maslowa (której, co się okazuje, nie stworzył sam Maslow! Dowód: Bringman i in., 2019). Dopiero po ich zaspokojeniu możemy otworzyć się na myślenie o rozwoju i pasji. Naibaho z zespołem (2023) przebadali 355 pracowników organizacji publicznych i prywatnych i stwierdzili, że bezpieczeństwo zatrudnienia było jednym głównych powodów do ciągłych starań wśród pracowników (tj., aby nie zostać zwolnionym). Jednak można się spodziewać, że taka droga zachęcania może co najwyżej podciągać wynik do wymaganego progu 100%, a co, jeśli chce się go przekroczyć? Ci sami badacze doszli też do wniosku, że wynagradzanie wyników jest również sygnałem dla pracownika, że jest kompetentny, zauważany i doceniany, co czasem jest bardziej istotne niż sama kwota. Jednym słowem, przejawy pożądanego zachowania są i powinny być (zapożyczając termin z psychologii behawioralnej) pozytywnie wzmacniane.
Trzeba zatem pamiętać to, co powiedział Lawler (1990) – satysfakcja z wynagrodzenia podstawowego, benefitów, a nawet całościowo z pracy, nie ma na celu motywować pracownika, lecz zatrzymać go w firmie. Wynagrodzenie zasadnicze mówi pracownikowi „Tyle jesteś dla nas warty. Tak cenimy twoje umiejętności, rolę i doświadczenie.” Od elementów takich jak zaangażowanie, dokładność, pracowitość, pomysłowość czy wysoka skuteczność jest płaca zmienna. Dlatego właśnie działy C&B rok do roku łamią sobie głowy nad stworzeniem skutecznego systemu prowizji, premii, płacy za wyniki/efekty, czy też używając angielskiej nazwy
Pay for Performance (P4P). Mają one oczywiście wiele zalet:
- płaci się pracownikowi więcej tylko wtedy, gdy przynosi zysk, a oszczędza, kiedy go nie dowozi;
- pracownik wie, że musi się starać, by otrzymać więcej;
- nierówności wynagrodzeń są łatwiejsze do wyjaśnienia, gdy wynikają z efektywności pracownika, a nie z kwoty jego wynagrodzenia zasadniczego;
- w przeciwieństwie do podwyżek, nie zobowiązują do stałego powiększenia wydatku na pracownika.
Jednak łatwiej powiedzieć niż zrobić. W tematyce tego, jak trudno stworzyć optymalny system oceny i wynagradzania wyników warto przeczytać książkę Konrada Kulikowskiego „Zarządzanie efektywnością wynagrodzeń” (2020). W tematyce różnorodnych systemów premiowych i metod ich naliczania również
liczba opcji może przytłoczyć. Tutaj postawione zostanie jednak pytanie, dlaczego ostatecznym wynikiem badań ogólnopolskich była deklaracja 61% pracowników, iż system wynagradzania nie jest dla nich motywujący (Sedlak, 2024)?
Prawdopodobnie dużą rolę odgrywa tu trzecie wspomniane wyżej pojęcie –
poczucie sprawczości lub inaczej poczucie wpływu/kontroli. Lawler (1990) używa terminów
line of sight oraz
line of influence, aby określić to, czy pracownik widzi, jak jego efektywność przekłada się na jego wynagrodzenie. Tylko wtedy będzie on faktycznie dostrzegał sens we wkładaniu dodatkowego wysiłku w swoje obowiązki. Sprawa bywa mniej skomplikowana przy zajęciach fizycznych, które można monitorować indywidualnie (choć też nie zawsze). Jednak często prawdziwy wynik jest mierzalny dopiero na poziomie zespołu, działu lub całej firmy, a wtedy poczucie własnej sprawczości spada, gdyż nie zależy tylko od jednej osoby. Kierownictwo wciąż może zachęcać podwładnych do zgłaszania pomysłów i ulepszeń (
participative management) i wynagradzać, jeśli przyniesie to poprawę zysków firmy, jak w programach typu
gainsharing. Lecz, jeśli pracownicy nie zobaczą, że mają faktyczny wpływ, są wysłuchiwani, a ich inicjatywy realizowane, to również stracą chęć do wykazywania się.
Czasem też zadanie lub projekt ma status ciągły lub długoterminowy, a wtedy (pomijając problem mierzalności) pracownik albo musi czekać na wynik roczny/półroczny i utrzymywać wysoki poziom wykonania bez otrzymywania żadnego wzmocnienia, albo nagroda jest dawana wcześniej niż zamknięcie projektu. Tym czasem nagradzanie za część realizacji może nie oddawać pełnej wartości, przez co pracownik może czuć się nie doceniony lub na odwrót – podnieść swoje oczekiwania co do kolejnej nagrody. Taka sytuacja często dotyczy wynagradzania kadry kierowniczej, odpowiadającej za długoterminowe projekty w firmie (Lawler, 1990).
Na menedżerskich lub dobrze płatnych stanowiskach popularne powiedzenie „pieniądze szczęścia nie dają” należy też trochę sprostować. Z badań porównujących zadowolenie z zarobkami (Kahneman, Deaton, 2010) wynikło, iż są one skorelowane, aż do pewnej kwoty, a następnie korelacja zanika. To znaczy, że przy pewnej kwocie, wszystkie podstawowe ludzkie potrzeby są już zaspokojone i dalej tylko od osoby zależy, czy będzie szczęśliwa. Więcej pieniędzy niewiele już zmieni. W 2018 roku taka kwota została też zmierzona dla Polski i wynosiła 35-40 tys. USD rocznie co daje około 11-13 tys. PLN miesięcznie (Jebb i in., 2018). Teraz prawdopodobnie jest ona dużo większa. Tak więc managerzy, eksperci oraz większość sektora IT będzie tym bardziej odporna na podwyżki „stałych” elementów wynagrodzenia i to część zmienna, a czasem wręcz pozapłacowa (nie tylko benefity, ale dodatkowe szkolenia, integracje dla świętowania sukcesów) będzie dla nich lepszym motorem do działania.
Czy jest na to idealne rozwiązanie? Prawdopodobnie nie, ale kilka dobrych praktyk, które można wprowadzić to (Lawler, 1990):
- transparentność nie tylko wynagrodzeń, ale też systemu premiowego – jeśli pracownik będzie wiedział, co jest doceniane, będzie to robił. Oczywiście trzeba wtedy dopilnować, by nie szukał obejść i przykładowo przekładał jakości nad ilość, albo sprzedaży nad zadowolenie klienta;
- balans pomiędzy różnicowaniem i podobieństwem systemów – wiadome jest, że nie można wynagradzać tak samo pracowników produkcji, administracji oraz kierownictwa. Jednak dobrze, by pracownicy (zwłaszcza szeregowi) widzieli, że premiowanie jest podparte zasługą, a nie poziomem stanowiska;
- aktualizować, zamiast zmieniać – przy częstych zmianach systemu nagród, pracownikom ciężko jest zbudować do niego zaufanie. Dlatego, kiedy już powstanie zadowalający system, lepiej jest go na bieżąco aktualizować niż budować od nowa.
Wszystkie elementy wymienione powyżej odnoszą się do budowania w pracownikach poczucia, że są wynagradzani sprawiedliwie i jest po co się starać. Najważniejszym pytaniem jest jednak, czy jeśli system płacenia za wyniki (pay for performance) zostanie wykonany dobrze, to czy będą efekty?
Już w 1988 roku (Heneman i in., 1988) na próbie 104 pracowników zostało wykazane, że to, jak pracownicy oceniali system płacy za wyniki miało wpływ na ogólne poczucie zadowolenia z wynagrodzenia i to po odizolowaniu takich aspektów jak: poziom wynagrodzenia, podwyżki, ocena pracy, awanse czy ogólne zadowolenie z pracy. To, że ktoś docenia włożony wysiłek, ma znaczenie. Kinowska (2020) odwołuje się do kilku badań, które udowodniły między innymi, iż zaangażowanie jest wspierane przez postrzeganie sprawiedliwości proceduralnej w wynagradzaniu i w konsekwencji może prowadzić do zwiększonej innowacyjności (Woocheol i Jiwon 2017, za: Kinowska, 2020). Jednocześnie jednak to, czy ostatecznie będą uważali swoją organizację za sprawiedliwą, wciąż może zależeć od tego jak traktują ich przełożeni (Bies. 2001, za: Kinowska, 2020). Podobnie Ren z zespołem (2017) przebadali 222 osoby i doszli do wniosku ze wprowadzenie systemu płacy za wyniki pozytywnie wzmocniło pozytywne nastawienie i zachowania pracowników w tym wzajemne pomaganie sobie.
Wcześniej w artykule wspomniana została psychologia behawioralna jako źródło pojęcia wzmocnienia pozytywnego, czyli wynagradzania pożądanego zachowania. Pochodzi ono bezpośrednio z nurtu badań nad warunkowaniem instrumentalnym, gdzie za pomocą nagród i kar kształtowano pożądane zachowania (PWN, dostęp: 30.07.2024). Współcześnie przebadano również najróżniejsze schematy aplikowania nagrody: od razu vs. z opóźnieniem; w regularnych interwałach czasowych vs. nieregularnych; po wykonaniu określonej ilości czynności (akordowo) vs. po różnych. Wyniki pokazały między innymi, iż chęć dłuższego oczekiwania będzie silnie zależeć od kontekstu (Lempert i in. 2023). Trochę bardziej niepokojącym wynikiem było to, iż to schematy nieregularnego wynagradzania za zmienne akordy najdłużej podtrzymywały wysiłek – w końcu badani nie byli pewni, kiedy nadejdzie nagroda, więc musieli się starać przez cały czas (Saari, Latham, 1982). Takie zjawisko można uznać, za jedną z przyczyn pojawiania się tak zwanego „błędu hazardzisty”. Sprawia on, że osoby nie przerywają starań, spodziewając się, że nagroda w końcu musi nadejść. Im dłużej jej niema, tym bardziej się jej oczekują (Xu, Harvey, 2014). W kontekście zawodowym oczywiście nie można wynagradzać losowo, gdyż zaburzyłoby to wymieniane wcześniej poczucie bezpieczeństwa i sprawczości. Może to jednak wyjaśnić, dlaczego systemy opierające się na prowizjach mogą być zachęcające (w końcu pracownik ma pewną szansę, na zdobycie wielkiego kontraktu z klientem i pomnożenie swojej premii). Może to także być argumentem za wprowadzenie loterii pracowniczych, gdzie liczba posiadanych losów jest zależna od oceny pracy.
Ostatnie zjawisko odnosi się do naszych korzeni ewolucyjnych i pozwala na odrobinę zgadywania, co do tego jak ukształtowało nas środowisko. W 1999 roku Pierce i White przedstawili dwa modele struktur społecznych zaobserwowane wśród naczelnych. Zależnie od tego czy stada żyły w warunkach, w których musiały szukać pożywienia, czy też miały do niego stały dostęp. W przypadku stałego dostępu, naczelne były bardziej skłonne do ciągłego monitorowania się nawzajem, podział dóbr był stale monitorowany, a więzi były sztywne i ciasne. Zaś w tej pierwszej sytuacji, członkowie stada wykształcili bardziej elastyczne więzi. Byli zarówno bardziej otwarci na bliski kontakt w szerszym gronie (nie tylko w parach), jak i nie odczuwali potrzeby ciągłego monitorowania siebie nawzajem. Byli też generalnie mniej zestresowani. W środowisku zawodowym oczywiście (zazwyczaj) nie występuje konkurencja o wypłaty. Natomiast jest to argument za tym, że zmienna część wynagrodzenia, zależna od naszych starań i innowacyjności może też pomóc w stworzeniu bardziej otwartej i zdrowej atmosfery w miejscu pracy.
Podsumowując, chociaż wydaje się, że szereg powszechnie występujących zjawisk psychologicznych powstrzymuje nas przed pełnym zadowoleniem z wynagrodzenia, system płacy za wyniki, jeśli dobrze wprowadzony, może zauważalnie podnieść satysfakcję i zaangażowanie zatrudnionych. Kwota stała i zmienna w wypłacie spełniają inne role w interakcji z pracownikami i są inaczej przez nich odbierane. Ważne jest, by budować poczucie transparentności, sprawiedliwości oraz zrozumiałości systemu wynagrodzenia. Pozytywny wpływ takich systemów na zachowanie został zweryfikowany już w wielu badaniach. Niemniej jednak budowa systemu płacy za wyniki nie jest i nigdy nie będzie łatwa, a złoty przepis nie powstanie, dlatego przede wszystkim warto przyjrzeć się swojej firmie i przeanalizować, gdzie tak naprawdę potrzeba wprowadzić zmianę.
