Sposoby naliczania wynagrodzenia za efekty – czyli jak możemy płacić za efekty?

Na pierwszy rzut oka idea wynagradzania za efekty, wygląda wręcz trywialnie, po prostu płacimy pracownikom w zależności od efektów ich pracy. Samo połączenie wysokości wynagrodzenia z premiami i prowizjami nie wydaje się być też szczególnie trudnym zadaniem. Jeśli ktoś pracuje więcej i lepiej, to dostaje wyższą wypłatę. Jednak, gdy przyjrzymy się sprawie bliżej, to zaczynają pojawiać się pewne wyzwania (por. Bucklin, Li, RodriguezJohnson, Eagle, 2022), a jednym z nich jest to, że sposobów naliczania wynagrodzenia może być bardzo wiele i nie ma tu uniwersalnych zasad płacenia za efekty. Podstawowym czynnikiem różnicującym będzie tu oczywiście rodzaj prowadzonej działalności. Inne sposoby naliczania wynagrodzeń za efekty będą miały miejsce w firmie zajmującej się hodowlą zwierząt, w sieci sklepów spożywczych, a jeszcze inne w firmie trudniącej się górnictwem. To jest oczywiste, ale co szczególnie interesujące, nawet w firmach działających w tej samej branży, metody naliczania wynagrodzeń za efekty mogą się diametralnie różnić.

Przykładowo lektura publikacji Jak wynagradzać pracowników sprzedaży (por. Grzesińska, Spólnik, 2013) pozwala zauważyć, że w jednej firmie koncentrującej się na sprzedaży pracownicy mogą być wynagradzani w formie stałej prowizji od wygenerowanego zysku, np. 1% od zysku. W innej firmie z tej samej branży wynagrodzenie za efekty może mieć formę premii, na przykład 1000 PLN za zrealizowanie 100% wyznaczonego celu sprzedażowego lub brak premii, gdy celu się nie osiągnie. Formą wynagradzania za efekty sprzedażowe może być też zmiana sposobu wynagradzania z premii na prowizję. Na przykład po przepracowaniu jednego roku premia za realizację celu może zmienić się na bardziej atrakcyjną prowizję od sprzedaży. Inne przedsiębiorstwo – również zarabiające na sprzedaży – może przyjąć jeszcze bardziej złożony system płacy za efekty. Premie mogą zmieniać się po przekroczeniu określonych poziomów realizacji celu, np. 1000 PLN premii za przekroczenie 100% celu sprzedażowego, 2000 PLN – za przekroczenie 110% i 3000 PLN premii za przekroczenie 120%. Co więcej, sposoby naliczania wysokości premii powiązanych z przekroczeniem progów mogą mieć różne formy. Jedna firma, jak w przykładzie powyżej, może stosować metodę rosnących premii, podczas gdy inna może wypłacać takie same premie za każde kolejne 10 p.p. ponad cel, np. 1000 PLN za każde przekroczenie celu o 10 p.p. Ale to przecież nie koniec, system powiązania wyników z efektami może być bardziej skomplikowany. Przykładowo wynagrodzenie może być wypłacane pracownikom w formie prowizji, ale wysokość tej prowizji może zależeć od przekroczenia określonych progów realizacji celów. Prowizja wynosząca 3% może być przyznawana do wygenerowania zysku 80 000 PLN, prowizja 4% po przekroczeniu 80 000 PLN, a prowizja 5% po przekroczeniu 100 000 PLN. Także i na tym etapie złożoności płacy za efekty nie musimy się zatrzymać. Zmiany wynagrodzenia niekoniecznie muszą być progresywne, ale mogą być degresywne. Pracownik otrzymuje prowizję w wysokości 5% do wysokości 100 000 PLN zysku, a po przekroczeniu tej wartości prowizja spada i wynosi 3%. W innej firmie sprzedażowej może istnieć jeszcze inna zasada, która oprócz wyników sprzedaży bierze pod uwagę dodatkowe warunki. Na przykład handlowiec może otrzymać prowizję w wysokości 5% od zysku, ale tylko jeśli poziom zadowolenia jego klientów wynosi nie mniej niż 95%; w przeciwnym razie prowizja wynosi 2%. Także progi prowizji i dodatkowe warunki do spełnienia mogą łączyć się ze sobą tworząc coraz bardziej złożone schematy powiązania płacy z wynikami (por. Grzesińska, Spólnik, 2013). Jak widzimy naliczanie wynagrodzenia za efekty nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać.

Propozycja siedmiu sposobów naliczania wynagrodzeń za efekty

Warto zastanowić się, jakie mogą być sposoby naliczania wynagradzania za efekty. Taka klasyfikacja oczywiście nie obejmie wszystkich możliwych rozwiązań, ale ma na celu jedynie wstępne uporządkowanie naszej wiedzy i dostarczenie inspiracji do tworzenia własnych systemów płac za efekty. Proponuję, aby na nasze potrzeby, bazując na inspiracjach z literatury z zakresu wynagradzania (Grzesińska, Spólnik, 2013; Kulikowski, 2022; Milkovich, Newman, Gerhart, 2014), stworzyć praktyczne narzędzie wyróżniające siedem ogólnych sposobów naliczania wynagrodzeń za efekty.

1. Sposób ciągły

– każda zmiana wyniku powiązana jest z określoną zmianą wynagrodzenia, np. 10% prowizji od wartości zysku ze sprzedaży; wynagrodzenie akordowe za każdą wykonaną sztukę produktu.

2. Sposób dychotomiczny (jednorazowy)

– wynagrodzenie zmienia się jednorazowo po przekroczeniu wyznaczonego dychotomicznego poziomu wyników, np. premia 1000 PLN po osiągnięciu celu, jakim jest wytworzenie 400 produktów.

3. Sposób kategorialny/skokowy

– nie każda zamiana wyników, ale przejście pomiędzy progami, poziomami wyników wiąże się ze zmianami wysokości wynagrodzenia, np. premia 1000 PLN dopiero po przekroczeniu 100% realizacji celu, premia 2000 PLN po przekroczeniu 110% celu, premia 3000 PLN po przekroczeniu 120%. W odróżnieniu od sposobu dychotomicznego mamy tu różne poziomy premii za różne efekty.

4. Sposób ciągły ze skokową zmianą

– każda zmiana poziomu wyniku powiązana jest ze zmianą wynagrodzenia, ale wielkość tej zmiany zależy od przekroczenia ustalonych progów tych wyników, np. standardowo 5% prowizji od zysku, po przekroczeniu 100 000 PLN wygenerowanego zysku – 7% prowizji, po przekroczeniu progu zysku 200 000 PLN – 10% prowizji.

5. Sposób ciągły z dodatkowymi warunkami

– każda zmiana wyniku powiązana jest ze zmianą wynagrodzenia, ale to o ile zmieni się wynagrodzenie zależy od spełnienia dodatkowych warunków, niekoniecznie bezpośrednio powiązanych z zasadniczymi wynikami, np. 10% prowizji od sprzedaży, ale tylko jeśli zadłużenie klientów pracownika wynosi mniej niż 100 000 PLN, w innym przypadku jedynie 5% prowizji.

6. Sposób skokowy z dodatkowymi warunkami

– nie każda zmiana wyniku, ale przejście pomiędzy progami wyników wiąże się ze zmianą wynagrodzenia, a wielkość zmiany wynagrodzenia zależy od spełnienia dodatkowego warunku(ów), np. premia po przekroczeniu 100% celu produkcji, 1000 PLN – jeśli 99% produktów przeszło kontrolę jakości, 500 PLN – jeśli pomiędzy 99% a 95%, zaś brak premii, jeśli mniej niż 95% produktów wypadło poprawnie w kontroli jakości. Premia po przekroczeniu 120% celu produkcji, 1500 PLN – jeśli 99% produktów przeszło kontrolę jakości, 500 PLN – jeśli pomiędzy 99% a 95%, a brak premii, jeśli mniej niż 95% wypadło poprawnie w kontroli jakości.

7. Zamiana metody naliczania wynagrodzenia

– po przekroczeniu określonego progu wyników lub spełnieniu warunku dodatkowego zmienia się metoda wyliczania wynagrodzenia, np. po przekroczeniu stażu 1 roku jednorazowa premia zmienia się na prowizję od zysku.

Uniwersalność siedmiu sposobów naliczania wynagrodzenia za efekty

Wydaje się, że opisane tu sposoby naliczania wynagrodzenia za efekty mają charakter o tyle uniwersalny, że mogą być stosowane w różnych kontekstach organizacyjnych. Dlatego nie musimy ustalać konkretnych sposobów wynagradzania dla wszystkich firm, ale znając omówione tu praktyczne zasady, możemy dopasowywać się do aktualnych potrzeb i sytuacji. By to zilustrować pokażemy, że omówione sposoby naliczania wynagradzania za efekty, mogą mieć takie samo zastosowanie w przypadku tak różnych prac, jak praca bacy zajmującego się hodowlą owiec i menedżera w międzynarodowej korporacji.

Najpierw wykorzystajmy przedstawione tu narzędzia do pokazania możliwości naliczania wynagradzania za efekty w przypadku bacy odpowiedzialnego za hodowlę owiec.

1. Sposób ciągły: baca otrzymuje 10% premii od wartości uzyskanego zysku ze sprzedaży owczego mleka w tygodniu.

2. Sposób dychotomiczny (jednorazowy): premia 2000 PLN po osiągnięciu rocznej sprzedaży 50 jagniąt dla klientów indywidualnych.

3. Sposób kategorialny/skokowy: premia 1000 PLN przyznawana jest po przekroczeniu 100% planowanego przyrostu liczby owiec w stadzie, a premia 2000 PLN po przekroczeniu 120%.

4. Sposób ciągły ze skokową zmianą: standardowo 2% premii od zysku ze sprzedaży wełny, po przekroczeniu produkcji 500 kg wełny rocznie 7% premii, a po przekroczeniu 1000 kg – 10% premii.

5. Sposób ciągły z dodatkowymi warunkami: premia wynosi 10% od zysku ze sprzedaży wełny, ale tylko jeśli poziom wydajności wełny pozyskanej z jednej owcy wynosi co najmniej 4kg, w innym przypadku premia wynosi 5%.

6. Sposób skokowy z dodatkowymi warunkami: premia 1000 PLN przyznawana jest po przekroczeniu 100% planowanego przyrostu liczby owiec w stadzie, a premia 2000 PLN po przekroczeniu 120%. Premia na takim poziomie utrzymywana jest, jeśli poziom przeżywalności w stadzie wynosi więcej niż 97%. Jeśli przeżywalność owiec mieści się pomiędzy 95% a 97%, premia wyniesie tylko 50% premii bazowej. Brak premii, jeśli przeżywalność owiec w stadzie jest poniżej 95%.

7. Zamiana metody naliczania wynagrodzenia: po osiągnięciu stażu 1 roku pracy jako juhas stażysta i pozytywnej ocenie, wynagrodzenie zmienia się ze stałej premii rocznej na prowizję od sprzedaży wełny i mleka.

Teraz zastosujmy to samo narzędzie w przypadku menedżera pracującego w międzynarodowej korporacji.

1. Sposób ciągły: menedżer otrzymuje 10% prowizji od wartości zysku ze sprzedaży usług oferowanych przez jego zespół.

2. Sposób dychotomiczny (jednorazowy): menedżer otrzymuje premię 5000 PLN po zakończeniu projektu dla klienta przed wyznaczonym terminem.

3. Sposób kategorialny/skokowy: premia roczna menedżera zależy od osiąganych poziomów zysków z realizowanych projektów – premia 5000 PLN po przekroczeniu 100 000 PLN zysku, 7000 PLN po przekroczeniu 300 000 PLN, a 10 000PLN po przekroczeniu 700 000 PLN.

4. Sposób ciągły ze skokową zmianą: menedżer otrzymuje standardowo 2% prowizji od zysku z realizowanych projektów, po przekroczeniu 500 000 PLN wygenerowanego zysku z projektów prowizja wzrasta do 3%, po przekroczeniu 1 000 000 PLN do 4%.

5. Sposób ciągły z dodatkowymi warunkami: menedżer otrzymuje 7% prowizji od zysku z projektów, ale tylko jeśli wskaźnik zadowolenia obsługiwanych przez jego zespół klientów wynosi powyżej 90%. W przeciwnym razie prowizja wynosi 3%.

6. Sposób skokowy z dodatkowymi warunkami: premia roczna menedżera zależy od osiąganych poziomów zysków z jego projektów - premia 5000 PLN po przekroczeniu 100 000 PLN zysku, 7000 PLN po przekroczeniu 300 000 PLN, a 10 000PLN po przekroczeniu 700 000 PLN. Jednakże premie tej wysokości są utrzymywane tylko, jeśli wskaźnik zadowolenia klientów wynosi co najmniej 90%, a średni czas reakcji na zgłoszenie klienta nie przekracza 1 dnia. Jeśli warunki dodatkowe nie są spełnione premie redukowane są o 60%.

7. Zamiana metody naliczania wynagrodzenia: jeśli przez dwa lata z rzędu menedżer zrealizuje wszystkie projekty przed wyznaczonym terminem, może wybrać, czy chce otrzymać podstawową premię za realizację celów czy prowizję od sprzedaży usług.

Podsumowanie

Nie sposób wymienić wszystkich możliwych form realizacji wynagradzania za efekty, gdyż w zasadzie możliwe jest tu niemal nieskończenie wiele podejść i wariantów. Jednak, jak pokazują zaprezentowane przykłady hodowcy owiec i menedżera w międzynarodowej korporacji, siedem sposobów naliczania wynagradzania za efekty może stanowić dość uniwersalną inspirację w wynagradzaniu za efekty. Elementy tych siedmiu ogólnych kategorii można zastosować w wielu firmach i organizacjach niezależnie od tego, jakie są ich cele i specyfika działalności. Przedstawione poszczególne sposoby naliczania wynagradzania można też ze sobą łączyć, a także je modyfikować, co daje bardzo potężne narzędzie w budowaniu systemu wynagradzania za efekty. Oczywiście przedstawione tu propozycje nie są złotą receptą na pewny sukces, nie jest to też na pewno klasyfikacja wyczerpująca. Wydaje się jednak, że ma tę zaletę, iż systematyzuje i dostarcza praktycznie użytecznych wskazówek działania wszystkim tym, którzy są zainteresowani, by wynagradzać za efekty. Ponadto, jak pisał klasyk zarządzania i noblista z dziedziny ekonomii Herbert Simon (2007), nie można podejmować racjonalnych decyzji nie porównując ze sobą różnych opcji. Dlatego znajomość siedmiu ogólnych kategorii sposobów naliczania wynagrodzenia za efekty pozwala na bardziej racjonalne decyzje, gdyż możemy zastanowić się, która z nich najbardziej odpowiada potrzebom naszej firmy.