Cechy dobrego systemu prowizyjnego

Podstawowe zasady systemu prowizji sprzedawców

W pierwszej kolejności zadbać należy o to, by prowizja motywowała pracowników do osiągania celów finansowych, jakie wyznaczy firma. O przykładzie firmy, która zaimplementowała niewłaściwie system motywacyjny sprzedawców mówił ekspert finansowy Kresmir Profaca. W firmie tej ustanowiono zwiększenie przychodów ze sprzedaży jako cel, jednak czynnikiem, od którego zależeć miała prowizja sprzedawców był sam wolumen sprzedaży. Po pewnym czasie firma zaczęła ponosić znaczne straty. Przyczyną byli sprzedawcy, którzy chcąc sprzedać jak największą ilość produktów, ustalali zbyt niskie ceny sprzedaży, co sprawiło, że firma zaczęła ponosić straty. Ta historia jest idealnym przykładem tego, że cel musi być odpowiednio zdefiniowany. W przeciwnym razie sprzedawcy mogą pójść drogą na skróty, by otrzymać wynagrodzenie. Pamiętać trzeba, że nie zawsze to, co jest mierzone/ liczone w firmie, będzie właściwie postawionym celem.
System prowizyjny powinien być prosty i łatwy w zrozumieniu. Sprzedawcy powinni być w stanie określić poziom prowizji do wypłaty, dlatego należy unikać stosowania skomplikowanych formuł do obliczenia prowizji.
System prowizyjny powinien być dostosowany do stanowiska i powinien uwzględniać trzy grupy pracowników: najlepszych sprzedawców, sprzedawców ze średnimi wynikami i sprzedawców najmniej efektywnych. Warto też nie ustalać dla takich osób górnego pułapu ich zarobków, by ich motywacja pozostawała na takim samym poziomie. System sprzedawców ze średnimi wynikami może być podzielony na stopnie/progi. Stopień pierwszy nie powinien mieć dużych wymagań sprzedaży, co do jego osiągnięcia. Stopień drugi powinien mieć te wymagania większe, a na stopień trzeci powinien być osiągalny jedynie dla najlepszych z danej grupy. Sprzedawców o najniższej efektywności dobrze motywuje presja społeczna i chęć dorównania do lepszym.

Rodzaje prowizji

Specyficzna, zależna od roli – jak sama nazwa wskazuje, taki rodzaj prowizji ustalany jest dla specyficznych stanowisk. Na przykład mierniki systemu prowizyjnego osoby zajmującej się domykaniem transakcji będą inne niż u osoby zajmującej się szukaniem potencjalnych klientów.
Zespołowa – ten typ prowizji sprawdza się szczególnie dobrze w sytuacjach, gdzie w proces sprzedaży zaangażowane jest więcej osób, lub dla zespołu, któremu przydzielono dane terytorium. Prowizja wszystkich zaangażowanych osób jest sumowana, a następnie rozdziela między nich po równo, bądź w odpowiednich proporcjach.
Przedsprzedażowa – taka prowizja jest bardzo dobrym rozwiązaniem, jeśli cykl sprzedaży jest długi. W systemie takim, oprócz tradycyjnej prowizji za sprzedaż, występują prowizje naliczane w trakcie procesu sprzedaży. Na przykład prowizje te mogą zależeć od ilości spotkań z klientami, gdzie przekazano im próbkę produktu. To rozwiązanie zapewnia, że sprzedawcy nie przestaną być zmotywowani długimi okresami wypłat prowizji.
Wielokanałowa – współcześnie wiele rzeczy odbywa się za pośrednictwem internetu. W handlu nie jest inaczej. Wiele firm sprzedażowych korzysta z nowej technologii i choć na razie nic nie wskazuje, że maszyny zastąpić mają sprzedawców, mają one coraz większy udział w tym sektorze. Transakcje mogą rozpoczynać się od spotkania przedstawiciela handlowego z klientem, a kończyć się na kliencie robiącym zakup online. W systemach prowizji wielokanałowej w takiej sytuacji zamknięta transakcja jest śledzona i przypisywana do odpowiedniego sprzedawcy. W innym wypadku sprzedawca mógłby nie patrzeć na technologię i dodatkowe kanały sprzedaży jak na korzyść, a jak na przeszkodę. Dlatego właśnie podejście to dobrze sprawdza się w firmach, które intensywnie te kanały wykorzystują.
Na podstawie analizy danych – podejście to jest najbardziej złożone, ale może zapewnić firmie wiele korzyści. Dane pozwalają zobaczyć, którzy sprzedawcy zamknęli najszybciej i najwięcej transakcji. Pozwalają również ustalić adekwatny dla sprzedawców poziom wymagań, co do wypłaty prowizji, bądź prześledzić zachowanie wysoce wydajnego przedstawiciela handlowego podczas domykania transakcji. Zachowanie to może być następnie przeanalizowane, by następnie zreplikować je przez innych sprzedawców, co pozwoli zwiększyć ich skuteczność. Podejście to sprawdza się dobrze w firmach, gdzie cykl sprzedaży jest skomplikowany i ciężko wyznaczyć właściwe progi wypłaty prowizji za pomocą innych środków.

Przykładowe modele naliczania prowizji

Prowizja progresywna z retroakcją – w modelu tym do pewnego punktu prowizja ma stałą wartość (np. 6%), a po jego przekroczeniu przyjmuje wartość wyższą (np. 9%). System ten mam motywować do osiągnięcia założonego celu z naddatkiem. Stosowanie go jest korzystne w sytuacjach gdy: każda następna transakcja jest trudniejsza, czy wzrost sprzedaży oznacza wzrost zysku (efekt skali).
Prowizja degresywna – model przeciwny do wcześniej omawianego. Do pewnego momentu prowizja ma wartość wyższą (np. 9%), a po osiągnięciu określonego punktu przyjmuje wartość niższą (np. 6%). Ten model prowizji sprawdza się w sytuacjach, gdy każda kolejna sprzedaż jest łatwiejsza, bądź nadmierna wielkość sprzedaży skutkuje mniejszym zyskiem.
Prowizja mieszana – jest połączeniem dwóch poprzednich modeli. Zawiera dwa punkty zmiany stawki prowizji. Przed osiągnięciem pierwszego punktu, stawka ta jest najmniejsza (np. 4%). Po osiągnięciu punktu, stawka wzrasta (np. 8%), by po przekroczeniu drugiego punktu znowu spaść (np. 5%). Taki model zapewnia wyższe zarobki dla sprzedawców, którzy osiągnęli odpowiedni próg, ale też ogranicza wydatki firmy, które mógłby spowodować wysoki poziom prowizji.
Prowizja progresywna z limitami – model jest podobny do modelu prowizji z retroakcją, z tą różnicą, że prowizja jest tu ograniczona. Ustalane są trzy punkty. Pierwszy jest punktem uruchamiającym naliczanie prowizji. Osiągnięcie drugiego ma za zadanie zwiększyć stawkę prowizji (np. z 4% na 7%), a trzeci ustala maksymalną jej wartość. Oznacza to, że w sytuacji, gdzie prowizja naliczana jest do momentu osiągnięcia poziomu sprzedaży 100 000 PLN, sprzedawca, który osiągnął sprzedaż o wartości 120 000 PLN otrzyma prowizję tylko za 100 000 PLN sprzedanych produktów. Model ten sprawdza się, jeśli chce się podkreślić minimalny poziom efektywności i zmotywować pracowników do jego osiągnięcia, lub w sytuacji, gdy pracodawca chce, aby sprzedawca „zapracował sobie” na swoje wynagrodzenie podstawowe. Rozwiązanie to nie jest jednak lubiane przez pracowników, choć sprawdza się w sytuacjach, gdzie cele sprzedażowe są trudne do ustalenia, bądź nadmierna sprzedaż powoduje zmniejszenie zysku.
Prowizja zależna od produktu – w modelu tym różne produkty mogą mieć różne stawki prowizji. Na przykład za towar A prowizja wynosić będzie 5%, podczas gdy za B wyniesie już 8%. W praktyce firmy często uciekają się do tego modelu, choć ma on sens jedynie, jeśli sprzedawcy mają wpływ na strukturę sprzedaży towarów.
Prowizja z dodatkowym warunkiem – w modelu tym prowizja naliczana jest w zależności od jednego czynnika (np. sprzedaży produktu), ale jej wysokość zależna jest od spełnienia warunku dodatkowego. Przykładową sytuacją, gdzie występuje ten model, jest sytuacja, w której stawka prowizji wynosi 5%, ale może wynosić 8%, jeśli warunek dodatkowy zostanie spełniony (np. połowa zysków ze sprzedaży handlowca musi pochodzić ze sprzedaży konkretnego produktu). Model ten może nie podobać się do końca najefektywniejszym sprzedawcom, ponieważ wysoka wydajność pracy nie gwarantuje w nim wyższych zarobków.
Prowizja macierzowa – model ten sprawdza się w sytuacjach, gdzie sprzedawcy muszą realizować dwa cele, które mogą być do siebie przeciwstawne (np. zwiększenie zysku ze sprzedaży i zwiększenie wolumenu sprzedaży, albo sprzedaż produktów głównych i sprzedaż produktów dopiero co wychodzących). Do efektywnego zarządzania stawką prowizji wykorzystuje się macierz. Nie powinna posiadać mniejszego rozmiaru niż 9 oraz większego niż 15 pod względem kolumn i wierszy. W komórce dolnej, lewej wpisywana jest stawka prowizji przy braku osiągnięcia obu celów, natomiast po przeciwległej stronie wpisywana jest stawka występująca przy osiągnięciu obu celów w bardzo dużym stopniu. Pozostałe pola są stawkami prowizji przy różnych stopniach spełnienia celów. Model ten ma za zadanie zwiększyć przejrzystość w skomplikowanym systemie wynagradzania.

Od czego uzależnić prowizję?

Sama prowizja nie gwarantuje od razu większej efektywności pracowników. Aby to osiągnąć, muszą zostać ustalone odpowiednie mierniki, na podstawie których będzie naliczana. Do czterech podstawowych mierników zaliczamy: wolumen sprzedaży, przychody ze sprzedaży, zysk ze sprzedaży oraz udział w rynku.
Wolumen – kryterium to sprawdza się dobrze w sytuacjach, gdzie głównym zadaniem handlowców jest sprzedanie jak największej ilości produktu i osiągnięcie krótkoterminowych zysków, jednak źle sprawdza się w sytuacji, gdy potrzeba zbudować długoterminowe relacje z klientem. Zaletą tego miernika jest również brak wpływu ze strony rynkowych wahań cen, co czyni go dość dobrym, gdy sprzedawcy nie mają dużego wpływu na ostateczną cenę produktu. Istnieją również minusy takiego rozwiązania. Głównym jest możliwość poniesienia strat. Jeśli handlowcy będą chcieli sprzedać jak największą ilość produktów, mogą zmniejszać ich cenę, co z kolei może przynieść firmie straty.
Przychody – jest to przydatny wskaźnik, kiedy handlowcy zajmują się sprzedażą wielu zróżnicowanych produktów. Problemem w tym sposobie pomiaru jest jednak wahanie się cen rynkowych. Podczas budowania systemu prowizji z miernikami przychodów powinno się te wahania uwzględnić. Innym rozwiązaniem jest sprawne dostosowanie się do zaistniałych warunków, jednak wymaga to poświęcenia sporej ilości czasu i uwagi. Jeśli firma nie dostosuje się do zmian, jakie zaszły na rynku, system prowizyjny nie będzie efektywnie mierzył wydajności sprzedawców, co może poskutkować spadkiem motywacji i wydajności u pracowników.
Zysk – z punktu widzenia finansów przedsiębiorstwa jest to najlepszy miernik. Choć jego zastosowanie może wydawać się proste w rzeczywistości jest inaczej. Żeby obliczyć zysk, potrzeba znać przychody i koszty. Jeśli chodzi o określenie przychodów, nie sprawia to zazwyczaj większych problemów, jednak w przypadku kosztów sprawa nie jest tak prosta. Z tego powodu firmy często nie decydują się na ten miernik. W przypadku przychodów pracownik sprzedaży ma wpływ na ich wielkość, natomiast nie ma wpływu na koszty, co czyni ich określenie trudniejszym. Organizacje stosują dwa rozwiązania. W pierwszym bierze się pod uwagę koszty całkowite firmy, bądź działu, a następnie dzieli się je na konkretne terytoria, bądź osoby, jednak pracownicy postrzegają takie rozwiązanie jako niesprawiedliwe, ponieważ uwzględniane są tu koszty, na które nie mają oni wpływu. W drugim przypadku sumuje się głównie koszty związane ze sprzedażą.
Udział w rynku – ten miernik jest przydatny na dynamicznie rozwijających się rynkach, gdzie penetracja rynku jest ważnym celem firmowym. Stosuje się go również na rynkach zanikających, gdzie zyski nie są tak ważne, jak udział w rynku. Głównym problemem w implementacji tego rozwiązania jest trudność w skorelowaniu tego miernika z wydajnością sprzedawcy, a co za tym idzie z jego wynagrodzeniem. Wymaga to posiadania wielu danych rynkowych, bez których nie ma sensu używania tego miernika. Jeśli firma decyduje się na stosowanie udziału w rynku jako miernika powinna pamiętać, że wykorzystuje się go w specyficznych warunkach. Pracownicy muszą odpowiadać za sprzedaż produktów z mało zróżnicowanej oferty, a liczba konkurentów na rynku musi być niska.

Podstawowe błędy

Brak konsultacji z pracownikami – pracownicy wiedzą najlepiej, jakie wymagania są w stanie spełnić, a jakich nie. Do stworzenia optymalnego systemu prowizji warto zasięgnąć opinii pracowników i wziąć pod uwagę ich zdanie. Należy pamiętać, że niezastosowanie się do tej sugestii może mieć negatywny wpływ na ich wydajność.
Jeden zwycięzca – jeśli system prowizyjny będzie zapewniał wysokie wynagrodzenie dla najlepszego sprzedawcy, a dla innych znikome, będzie to miało negatywny wpływ na atmosferę w zespole. Dlatego właśnie należy zadbać o to, by więcej osób mogło wykorzystać możliwości, jakie oferuje system. Pomaga to w utrzymaniu dobrych relacji w zespole i osiąganiu długoterminowych celów. W końcu, jak powiedział Steve Jobs „Wielkie rzeczy nigdy nie są wynikiem pracy jednej osoby, a całego zespołu”.
Jeden system dla wszystkich stanowisk sprzedażowych – dla różnych stanowisk odpowiednie są różne formy wynagradzania. Przy ustalaniu, kogo będzie dotyczyć system, należy przyjrzeć się obowiązkom na stanowisku i na ich podstawie dobrać odpowiedni system.
Brak komunikacji – brak komunikacji tego, jak wyniki pracownika przekładają się na jego wynagrodzenie sprawia, że wycieka on ze świadomości pracowników. Według Forbesa powinno się sporządzać codzienne raporty o wynikach sprzedaży.
Brak powiązania między prowizją, a celami firmy – jest to jeden z najczęstszych błędów pojawiających się przy budowaniu systemu prowizji. Przykładem może być tu wcześniej wspomniana historia Profacy, gdzie celem firmy było zwiększenie zysku, natomiast miernikiem był wolumen sprzedaży.
Nadmierne koszty – system wynagrodzeń, który pociąga za sobą zbyt wysokie koszty nie jest dobrym systemem. Firma powinna zbalansować potrzebę zysku oraz wynagradzania sprzedawców, by zapewnić sobie stabilność. Powodem powstawania zbyt wysokich kosztów może być: wysoka prowizja, bądź płaca stała, źle dobrane kryteria miary efektywności, małe zróżnicowanie między pracownikami najlepszymi i najsłabszymi.
Długi okres wypłaty – Incentive Solutions rekomenduje, że systemy prowizyjne w firmach sprzedażowych powinny posiadać cele długoterminowe oraz krótkoterminowe. Sprzedawcy nie będą zmotywowani, jeśli ich wydajność będzie mierzona przez długi okres. Długi czas wypłaty prowizji powoduje, że korzyści, jakie oferuje system nie są tak dobrze zakorzenione w świadomości sprzedawców. Dlatego warto wzbogacić go o cele krótkoterminowe, które pozwalają naprawić ten problem.