Kiedy wprowadzili Państwo bieżący feedback w organizacji?
Bieżący feedback jako narzędzie wspierające efektywność Organizacji jest przez nas uważane za jedno z kluczowych i wypracowujemy je od lat. Do wprowadzenia tego procesu przygotowywaliśmy się ponad rok, ponieważ miał on zastąpić w pełni oceny okresowe. Obecnie już od 2 lat stosujemy wyłącznie bieżącą ocenę zwrotną.
Dlaczego wprowadziliście Państwo bieżący feedback w organizacji?
Przyczyn było kilka. Najbardziej bezpośrednią był fakt, że nasi menedżerowie narzekali na poprzedni, dość pracochłonny i konserwatywny system ocen okresowych. Był on mocno angażujący dla wszystkich stron: dla menedżerów, pracowników, dla samego HR. Co najważniejsze, był on mało elastyczny i nie przystawał do wysokiej dynamiki pracy w Spółce.
Ponadto, rozglądając się w trendach rynkowych, widzieliśmy wyraźny kierunek zmian właśnie w stronię bardziej swobodnych i zwinnych systemów ocen. To bardzo nam odpowiadało, gdyż w naszej Organizacji pracuje coraz więcej młodych osób, które chcą otrzymywać bieżącą ocenę zwrotną.
Ostatnią przesłanką do zmiany były wyniki badania kultury organizacyjnej, które wykazało, że powinniśmy więcej zainwestować w działania pro-pracownicze. A na gruncie HR właśnie proces ocen był tym, gdzie, tak jak wspomniałam na początku, pracownicy zgłaszali najwięcej „wniosków usprawniających”.
Jak przebiegają takie rozmowy? Czy mają Państwo schemat jej przebiegu?
Cały urok tych rozmów polega właśnie na tym, że nie ma w nich schematu. To ma być spotkanie w odniesieniu do realnych i bieżących potrzeb obydwu stron, więc jego przebieg można dowolnie modyfikować. Nie oznacza to jednak, że cały proces nie ma zasad. Wręcz przeciwnie: mamy np. ustalone, że takie spotkania mają miejsce nie rzadziej niż raz na kwartał. Dodatkowo strony muszą zadbać o przegląd celów tj. aktualizację ich listy, określenie KPI, terminu i zakresu zadania. Ważnym elementem jest także to, aby pamiętać o celach rozwojowych dla pracownika oraz o tym, że to spotkanie jest także dla niego. Pracownik także udziela przełożonemu feedbacku i wspólnie wyciągają wnioski na przyszłość.
Jaki cel mają te spotkania? Przykładowo informacja zwrotna na temat pracy zatrudnionego i/lub wsparcie pracownika w czekających na niego zadaniach, lepsza kontrola pracy, inny cel?
Bardzo różny. W zależności od tego co się aktualnie dzieje. Właśnie dlatego jest to użyteczne narzędzie, ponieważ pozwala szybko i na bieżąco reagować na zaistniałe warunki.
Najczęściej podczas spotkań strony omawiają bieżące cele i zadania, patrzą w najbliższą przyszłość, wracają do niedalekiej przeszłości. Jeżeli pracownikowi potrzebne jest wsparcie, to spotkanie takie stanowi najlepszą okazję, aby o tym porozmawiać. Jeżeli przełożony chce zwrócić uwagę na jakieś ważne aspekty, to także ma ku temu doskonałą okazję.
Ważne jest to, aby podkreślić, że cel tego spotkania nie jest nadawany tylko i wyłącznie przez przełożonego. Pracownik jest tu także partnerem, który może i ma prawo przyjść ze swoimi przemyśleniami i propozycjami czy oczekiwaniami co do zadań, które otrzymuje, własnego rozwoju czy kariery.
Czy cel ten został spełniony?
Jeszcze nie w całości. Cały czas pracujemy nad udoskonaleniem procesu. Duża odpowiedzialność w tym procesie położona jest na przełożonych, ponieważ w naturalny sposób to w rolę menedżera w największym stopniu wpisane jest udzielanie informacji zwrotnej. Dlatego pracujemy nad rozwojem przełożonych i kształceniem ich umiejętności miękkich. U niektórych jest to łatwiejsze, innym przychodzi z większym trudem. Zatem efekty ich działań są także różne i wiem, że nie wszyscy menedżerowie przeprowadzają te rozmowy z częstotliwością czy jakością, jakiej bym sobie życzyła. Z drugiej strony, regularnie robimy ankiety wśród pracowników pytając ich o ocenę procesu i swoich przełożonych w nim. Oceny te wypadają pozytywnie. Oczywiście cały czas są obszary do poprawy, ale nasi pracownicy generalnie są zadowoleni z procesu.
Czy pojawiły się jakieś trudności związane z wdrożeniem bieżącego feedbacku?
Większych trudności nie było, ale do dziś obserwuję, że niektórzy pracownicy (i menedżerowie i szeregowi pracownicy) źle czują się kiedy sami mają wziąć odpowiedzialność za swój rozwój. Bo w procesie rozwoju hołdujemy zasadzie 70-20-10 i dodatkowo oczekujemy, że to sami pracownicy powinni mieć też pomysł na siebie. W takim układzie to nie HR twardo dyktuje kierunki rozwoju (jedynie wspiera), a odpowiedzialność za ten obszar spoczywa na menedżerach i samych pracownikach. Bez tego elementu trudno jest używać bieżącego feedbacku w sposób efektywny i konstruktywny.
Czy pracownicy otrzymują także wskazówki jak mogą poprawić efektywność swojej pracy?
Jak najbardziej. Ale spotkanie to tylko okazja do zebrania tego w jedną całość. Na co dzień nasi pracownicy otrzymują informacje o swojej efektywności z wielu innych źródeł: raporty, KPI, ankiety itp. Mają zatem ogólny pogląd na to, jak pracują. Spotkanie służy podsumowaniu tego wszystkiego, a także odniesieniu się do postawy, zaangażowania i innych elementów miękkich, czyli tych elementów informacji zwrotnej, której nie przekażą tabelki w Excelu – zrobić to może tylko drugi człowiek.
Jak często odbywają się takie spotkania?
Dowolnie często, nawet raz na tydzień, jeżeli trzeba. Pilnujemy, aby nie odbywały się rzadziej niż raz na kwartał.
Kto decyduje o częstotliwości spotkań?
Obydwie strony działają tu na jednakowych zasadach, więc i przełożony i pracownik może takie spotkanie „zwołać”. Aby jednak nie zostawiać losu przypadkowi, formalnie wskazujemy na przełożonych jako na osoby inicjujące, ponieważ wiemy, że to naturalnie wpisane w te role. Chciałabym jednak doczekać takiej sytuacji, że to pracownicy masowo będą się o tę informację dopominać. Póki co takie przypadki zdarzają się w mniejszej ilości, ale za to obserwuję regularny wzrost takiej postawy. To np. zupełnie normalne oczekiwanie wśród młodych pracowników. Sama mam w moim pionie kilka osób, które o informacje zwrotne zwracają się same, czy to do mnie czy do innych współpracowników.
Czy rozmowy mają charakter sformalizowany czy raczej utrzymane są w luźnej konwencji? Czy po rozmowach sporządzane są notatki?
Charakter spotkania, podobnie jak jego scenariusz, zależy od tematu, sytuacji czy omawianych celów. Zwykle spotkania mają jednak konwencję luźną. Po spotkaniu musi zostać ślad w postaci zapisu ustaleń (cel, KPI, terminy, itp.).
Czy menedżerowie zostali przeszkoleni jak rozmawiać z pracownikami/jak mają wyglądać te rozmowy?
Tak, przeprowadziliśmy kilka serii szkoleń, akcji informacyjnych i konkursów dotyczących zarówno udzielania informacji zwrotnej, jak i przebiegu samego procesu. Największy nacisk początkowo stawialiśmy na same umiejętności udzielania feedbacku (przez przełożonych jak i przez pracowników). Nie mniej ważne jest kształtowanie umiejętności przyjmowania feedbacku, co może nie wydaje się trudne, ale w praktyce przysparza także wiele trudności.
Ważne jest to, aby podkreślić, że jest to proces ciągłego doskonalenia. Pomimo że już od 2 lat szkolimy i używamy feedbacku, nadal jest to umiejętność, którą musimy rozwijać.
Jaka jest Pani zdaniem przyszłość bieżących feedbacków oraz ocen pracowniczych stosowanych w firmach?
Myślę, że constant feedback to jedyna droga na kilka najbliższych lat. Jest to spowodowane faktem, że przekazywanie informacji jest obecnie bardzo ułatwione, powszechne i globalne. Ludzie wyrastają w świecie, gdzie newsy rozprzestrzeniają się lotem błyskawicy.
Pewnym jest, że wszelkie procesy będą automatyzowane i digitalizowane. Zatem i feedback będzie wspierany aplikacjami i platformami ułatwiającymi wymianę informacji. Już teraz skutkuje to tym, że przy budowaniu narzędzi należy pamiętać, aby miały one funkcję zbierania informacji (np. komentowanie, lajkowanie itp.) - taki jest wymóg użytkowników.
Generalnie każde rozwiązanie trzeba będzie projektować w sposób prosty i łatwo dostępny. I to zarówno jeżeli mówimy o feedbacku jak i o tradycyjnych ocenach. Bardzo ważne, aby zbierać uwagi pracowników i angażować ich w budowę procesów i rozwiązań. W przeciwnym wypadku nie zdobędziemy zaangażowania ludzi i nawet najlepiej przygotowane rozwiązanie i pomysł nie przyniesie spodziewanych korzyści.
Dziękuję za rozmowę!
