Płaca zmienna jest szeroko wykorzystywana jako narzędzie służące do zwiększania efektywności pracowników, a przez to wyników firmy. Nie zawsze jednak programy płacy zmiennej odnoszą zamierzone rezultaty. Zdarzają się sytuacje, gdzie pracownicy otrzymują dodatkowe wynagrodzenie, które tak naprawdę nie jest skorelowane z ich produktywnością. Może zdarzyć się również tak, że płaca zmienna będzie właściwie zaimplementowana, jednak pojawią się inne czynniki, które uniemożliwią skuteczne jej działanie.
Przypadek Związku Radzieckiego
Aby zobrazować, jak nieprawidłowo wprowadzone systemy płacy zmiennej wpływają na funkcjonowanie firmy, za przykład można podać fabrykę traktorów z lat 50-tych ze Związku Radzieckiego. W fabryce tej kadra kierownicza otrzymywała wynagrodzenie zmienne w zależności od wielkości produkcji. Praktyka nie wydawałaby się dziwna gdyby nie fakt, iż wielkość ta liczona była nie w wyprodukowanych sztukach, a tonach. Z tego powodu kierownicy zamiast zwiększać wagę przez dodatkowo wyprodukowane sztuki, zaczęli zwiększać wagę traktorów. Później o machinacjach w fabryce dowiedzieli się użytkownicy maszyn, kiedy te zaczęły klinować się w bardziej grząskich terenach. Jak nie trudno zauważyć, powodem porażki płacy zmiennej było tu złe określenie mierników celu produkcyjnego, które nie były skorelowane z rzeczywistymi zamiarami firmy.
Przypadek United Airlines
United Airlines to firma lotnicza ze Stanów Zjednoczonych. Początkowo płaca zmienna, jaką przyznawali swoim pracownikom, miała postać kwartalnych premii za spełnienie celów operacyjnych firmy. Później jednak United Airlines zdecydowało się na wprowadzenie bonusów w formie loterii. Co prawda wartość takiego bonusu była znacznie wyższa niż we wcześniejszym przypadku, jednak pracownicy praktycznie jednogłośnie obwieścili swoje niezadowolenie nowym systemem. System ten był o tyle błędny, że nie łączył jakości pracy z wynagrodzeniem. Wcześniej pracownicy wiedzieli, co muszą zrobić, by otrzymać bonus. W nowym systemie nie musieli już wykazywać się dodatkowym wysiłkiem. Dodatkowo pracownicy czuli się niesprawiedliwo potraktowani. W końcu na otrzymanie tak wielkiego bonusu szansę miał każdy, nawet jeśli w ogóle nie starał się w pracy. Firma szybko zdała sobie sprawę, że nie może stosować takiego rozwiązania i rozpoczęła rozmowy z pracownikami w celu stworzenia nowego.
Metoda wymuszonego rozkładu
Przypadek ten jest dość znany, również ze względu na to, że system, jaki wykorzystywali, stosowało wiele różnych firm, jak General Electronics, czy Microsoft. System taki nazywa się metodą wymuszonego rozkładu i został on spopularyzowany właśnie przez CEO General Electronics. Polega on na zaszeregowaniu pracowników wg rang. Takich rang ustala się zazwyczaj 3, lub 5, a ilość pracowników, jaka może się znaleźć w każdej z grup zależy od rozkładu normalnego (np. w systemie trójrangowym do rangi nr 1 i 3 zakwalifikuje się po 20% osób, a do rangi nr 2 - 60%). Następnie, w zależności od tego, do jakiej rangi pracownik został zakwalifikowany, otrzymuje on wynagrodzenie zmienne o różnej wysokości (osoby w randze pierwszej otrzymają najwięcej, a ci w ostatniej najmniej). Na tym etapie można zidentyfikować pierwszy potencjalny problem metody wymuszonego rozkładu. Nawet jeśli połowa z pracowników cechować się będzie bardzo dobrymi wynikami pracy, do najwyższej kategorii może zakwalifikować się tylko część z nich. Co gorsza, do najniższej kategorii zawsze musi być zakwalifikowana określona ilość osób. W General Electronics osoby takie były zwalniane. Miało to na celu wydzielić pracowników najlepszych, którzy pozostaną z firmą i pozbyć się tych najmniej wydajnych. Na początku rozwiązanie to funkcjonowało dość sprawnie, jednak szybko problemy zaczęły być widoczne. Po zwolnieniu pracowników, którzy rzeczywiście byli mało wydajni, zostali ci, którzy cechowali się przynajmniej przeciętną produktywnością. Jednak w późniejszych okresach ewaluacji część z nich musiała być zaszeregowana do najniższej kategorii i następnie zwolniona. To zrodziło niezdrową kulturę korporacyjną, gdzie pracownicy byli zajęci konkurowaniem między sobą, a nie wspólnym wysiłkiem dla dobra firmy. Oprócz tego rozwiązanie takie odstraszało nowych, potencjalnych, utalentowanych pracowników, którzy znając system, szukali innych ofert.
Przypadek Wells Fargo
Skandal Wells Fargo obił się o wiele uszu na całym świecie. Swoje podłoże miał on w nieprawidłowo ustalonych, czy też zbyt ambitnych, celach sprzedaży, jakie otrzymali menedżerowie i pracownicy. Aby sprostać oczekiwaniom organizacji i wypracować zamierzony poziom sprzedaży, pracownicy często zawiązywali umowy bez wiedzy klientów. Sprawa zaczęła wychodzić na jaw dopiero, gdy klienci zauważyli, że z ich kont ubywa zbyt dużo pieniędzy. Według późniejszego artykułu opisującego cały skandal pracownicy Wells Fargo otwarli 1,5 mln fikcyjnych kont oszczędnościowych i wydali 500 000 kart kredytowych.
Dlaczego programy płacy zmiennej odnoszą porażkę?
Skoro płaca zmienna ma za zadanie motywować pracowników do zwiększania swojej efektywności, dlaczego jest tyle przypadków, które zdają się przeczyć temu stwierdzeniu? Oczywiście samo jej wprowadzenie nie gwarantuje osiągnięcia zamierzonych efektów, a ważny jest sposób implementacji. Po pierwsze, ważne jest połączenie płacy zmiennej z odpowiednimi zadaniami pracownika. Przykład ZSRR pokazuje, jak nieprawidłowo skorelowane cele wpłynąć mogą na wyniki firmy. Po drugie, należy pamiętać, że nawet jeśli płaca zmienna będzie motywować do odpowiednich działań, pracownicy mogą nie czuć potrzeby, by osiągnąć swoje cele w zamierzony sposób. Jak można zobaczyć po przypadku Wells Fargo, płaca zmienna spowodowała, że pracownicy zaczęli sprzedawać więcej produktów, ale w niemoralny sposób, co doprowadziło do wielu problemów. Po trzecie, należy wyraźnie zakomunikować, jak ma działać program płacy zmiennej. Bez wiedzy, w jaki sposób ona działa, pracownicy nie będą odczuwali potrzeby zmian w zachowaniu. Po czwarte, należy zastanowić się, czy płaca zmienna jest w ogóle potrzebna.
Lynn A. Stout w swoim artykule pokazał różne, niezamierzone efekty, jakie osiąga płaca zmienna. W tekście zwraca uwagę na to, jakie kontrakty ludzie zawierają między sobą i w jaki sposób wpływają one na nasze zachowanie. Stout stwierdził, że każdy kontrakt zawiera niedopowiedzenia i nieścisłości. Każdy kontrakt można skategoryzować jako ścisły, bądź nieścisły w zależności od ilości występujących w nich niejasności. Kontrakty ścisłe to na przykład proste transakcje kupna i sprzedaży. Jedna osoba zobowiązuje się przekazać produkt, a druga w zamian deklaruje się zapłacić odpowiednią cenę. Tego typu kontrakty nie pozostawiają dużo miejsca do inwencji własnej, jeśli chodzi o ich wykonanie. Na drugim końcu spektrum znajdują się kontrakty nieścisłe. W tym przypadku istnieje sporo niedopowiedzeń przy zawieraniu takiego kontraktu i na obu stronach ciąży pewna odpowiedzialność społeczna. W przeciwieństwie do kontraktów ścisłych, gdzie głównym motywem ich wykonania jest wzajemna korzyść obu stron, w kontraktach nieścisłych często właśnie odpowiedzialność społeczna decyduje o poprawnym ich spełnieniu. Dla lepszego zobrazowania tego zjawiska Stout podał przykład pewnego przedszkola, gdzie rodzice spóźniali się czasem po odbiór swoich dzieci. Przedszkole wymyśliło więc, że wprowadzą kary pieniężne dla rodziców, którzy nie odbiorą swojego dziecka na czas. Rozwiązanie to miało skłonić do punktualności, jednak rezultaty były kompletnie odmienne – coraz więcej rodziców nie odbierało swoich dzieci o wyznaczonej godzinie. Stout tłumaczył to zmianą rodzaju kontraktu. Początkowo odebranie dzieci o czasie było kontraktem nieścisłym – rodzice starali się przyjechać o czasie, gdyż spóźnienie się postrzegane może być jako niekulturalne. Innymi słowy chcieli oni uniknąć pewnego ostracyzmu społecznego spowodowanego spóźnieniem. W momencie, gdy wprowadzono kary pieniężne, rodzaj kontraktu zmienił się na ścisły. Innymi słowy, jeśli rodzice chcieli zaoszczędzić, mogli odebrać swoje dziecko punktualnie, ale mogli również zapłacić dodatkowo i nie martwić się o czas. Jak można zauważyć, percepcja spóźnienia zmieniła się z popełnienia faux pas na ekonomiczny wybór, a społeczna odpowiedzialność została praktycznie wyrzucona z równania.
Zwiększanie efektywności pracowników przez kultywację zachowań prospołecznych
Stout w swoim artykule stwierdził, że głównym problemem, jaki prezentuje się przy stosowaniu płacy zmiennej, to niewłaściwe założenia teorii ekonomicznej, na której podwalinach powstała koncepcja motywowania ludzi za pomocą płacy zmiennej. Teoria ta zakłada, że każdy człowiek podejmuje racjonalne decyzje i w taki też sposób gospodaruje swoimi środkami. Opierając się na tym założeniu stwierdzono, że racjonalny człowiek (nazywany homo oeconomicus) będzie zawsze dążył do osiągnięcia dla siebie jak największej korzyści. Gdy więc zaoferuje mu się dodatkowy zarobek za spełnienie określonych celów, osoba ta wykaże się jak największą produktywnością, by zarobić jak najwięcej. Takie zachowanie nie jest jednak zgodne z rzeczywistością, co zdaje się potwierdzać wiele eksperymentów behawioralnych przeprowadzanych na różnych grupach ludzi. Pierwsze z tych doświadczeń to gra w dyktatora, gdzie jedna osoba (dyktator) otrzymuje pewną sumę pieniędzy (np. 100 PLN). Osoba ta następnie musi się zdecydować, czy i ile z tej sumy przekaże osobie drugiej. W przypadku decyzji o nie przekazaniu środków nie ma negatywnych konsekwencji. Nie ma również pozytywnych konsekwencji za przekazanie jakiejkolwiek sumy. Gdyby człowiek zachowywał się zgodnie z założeniami powyższej teorii, w każdym przypadku dyktator zachowałby całość pieniędzy, jednak wyniki pokazują, że w większości przypadków obydwie osoby odchodzą z pewnym procentem sumy.
Drugie doświadczenie jest bardzo podobne z jedną ważną różnicą. Tak jak poprzednio, jedna osoba otrzymuje pewną sumę pieniędzy i musi się zdecydować, jak ją podzielić. Osoba druga ma tu jednak więcej do powiedzenia. Może ona zgodzić się na warunki podziału i wtedy obie strony odejdą z ustaloną sumą, bądź też nie zgodzić się. W takiej sytuacji żadna strona nie otrzyma niczego. Ponownie, jeśli człowiek zachowywałby się według teorii homo oeconomicus, osoba pierwsza zobowiązałaby się przekazać najmniejszy możliwy procent, a druga przyjęłaby ofertę. W końcu mała suma jest lepsza niż żadna. Spoglądając jednak na wyniki badania można zauważyć, że zazwyczaj pierwsza osoba decyduje się przekazać sporą część pieniędzy, przeważnie połowę. Druga osoba z kolei najczęściej odrzuca ofertę, jeśli zaoferowana suma jest zbyt niska.
Doświadczenia te pokazują, że ludzie bardzo często skłonni są do zachowań altruistycznych, nawet jeśli nie otrzymają za to żadnej nagrody. Stout podkreśla właśnie wartość społecznej odpowiedzialności jako narzędzia do zwiększania zaangażowania pracowników. W swoim artykule zwrócił uwagę na zmianę kontekstu społecznego jako siły napędowej do zmiany zachowań ludzkich. Jako przykład podał Davida Sally’ego, który w swoich eksperymentach zwiększył częstotliwość kooperacji między ludźmi z 5% do 97%. Sally odkrył kilka zależności, jeśli chodzi o zachowania ludzkie. Najważniejsze z nich pod względem płacy zmiennej to: ludzie postępują niesamolubnie, jeśli są przekonani, że inne osoby w ich otoczeniu postąpiłyby tak samo i jeśli mają przeświadczenie, że korzyści dla grupy będą istotne. Innym ważnym odkryciem jest to, że ludzie postępują, jak gdyby posiadali dwie przeciwne osobowości (samolubną i niesamolubną). Innymi słowy, jeśli pracownik posiada zadania, które wymaga od niego sumienności, zadbania o dobro klienta, kooperacji, czy jakiegokolwiek innego zachowania altruistycznego, płaca zmienna może wywołać odmienne od zamierzonych efekty. W takich sytuacjach lepiej uniknąć motywowania pracowników zewnętrznymi czynnikami, a odwołać się do motywacji wewnętrznej. Innymi słowy, należy wtedy zadbać przede wszystkim o właściwą kulturę organizacyjną, gdzie pracownicy będą przestrzegać reguł i starać postępować prospołecznie, bądź wprowadzić bogaty pakiet benefitów.
Czy więc płaca zmienna jest kompletnie zła i niepotrzebna? Nie. Stout podkreślał, że jego praca nie miała za zadanie kompletnie zdewaluować zmiennych elementów wynagrodzenia. W niektórych przypadkach może być wręcz wskazana. W zawodzie sprzedawcy od dawna stosowana jest prowizja i nie wydaje się ona negatywnie wpływać na pracowników. Wręcz przeciwnie, sprzedawcy zwiększają swoje wysiłki dla większego zysku. Dlatego też, jeśli w gestii pracownika leżą zadania, gdzie zachowania altruistyczne nie są tak ważne, płaca zmienna może okazać się przydatnym narzędziem. Należy jednak pamiętać, by nie był to jedyny motywator pracownika. W przeciwnym razie zachowania wiodące do osiągnięcia zysku jedynie dla siebie mogą być wysunięte na pierwszy plan, co nie jest najlepszym rozwiązaniem dla firmy.
