Paradoksy nagradzania według Daniela Kahnemana

Jaki to ma związek z wynagrodzeniami? O tym za chwilę. Wcześniej zapoznajmy się z podstawowymi założeniami teorii perspektywy, której twórcą jest właśnie Daniel Kahneman wraz z Amosem Tversky’m. Główna zasada teorii mówi, że dokonując jakichkolwiek ocen dowolnej sytuacji, zawsze kierujemy się jakimś specyficznym tylko dla nas, subiektywnym punktem odniesienia. Inaczej mówiąc, to do czego porównujemy jakieś rozwiązanie czy stan, decyduje o tym jak oceniamy sytuację i czy interpretujemy ją jako pozytywną lub negatywną. Przykładowo: podwyżkę w wysokości 500 PLN zupełnie inaczej ocenia osoba zarabiająca 5000 PLN niż osoba zarabiająca 50 000 PLN. Pierwsza, prawdopodobnie uzna ją za wartościową, dla drugiej 500 PLN będzie mało istotną sumą. W tym przykładzie za punkt odniesienia uznaliśmy wysokość wynagrodzenia, ale w rzeczywistości jest to zawsze kwestia czysto subiektywna, bo każdy z nas w różnych sytuacjach ma swoje indywidualne punkty odniesienia. Rezultaty lepsze od punktu odniesienia traktujemy jako zyski, a rezultaty gorsze uważamy za straty. Prześledźmy to na przykładzie. Mamy dwóch podobnych pracowników, którym obiecano nagrodę za szybsze wykonanie pracy. Jeden ma problemy finansowe i zakłada, że dostanie co najmniej 1000 PLN, drugi ucieszył się z samego faktu, że szef chce docenić jego pracę. Po wykonaniu zadania obydwaj otrzymali po 500 PLN. Pierwszy po otrzymaniu 500 PLN jest niezadowolony, bo liczył na 1000 PLN i w większym stopniu czuje się zdemotywowany niż doceniony, gdyż miał zupełnie inny punkt odniesienia. Z jego punktu widzenia otrzymanie 500 PLN zamiast 1000 PLN będzie psychologiczną stratą. Dla drugiego te same 500 PLN jest motywującą nagrodą, bo jego punktem odniesienia był sam fakt docenienia pracy.

Więcej o tym, jak ważne jest budowanie właściwych punktów odniesienia powiemy później. Teraz przejdźmy do drugiej zasady teorii, która mówi, że przy ocenie zmian w naszym stanie posiadania kierujemy się zasadą malejącej wrażliwości. Co to oznacza? Jeżeli będziemy oceniać różnicę pomiędzy 100 PLN a 200 PLN ,to w większości uznamy ja za znaczącą, ale to samą różnicę 100 PLN między 5000 a 5100 PLN ocenimy jako zdecydowanie mniej istotną. Ma to bezpośrednie i bardzo istotne znaczenie dla procesów nagradzania. Z zasady tej wynika – w pewnym uproszczeniu – że im więcej zarabiamy, tym mniejszą wagę przywiązujemy do małych sum pieniędzy.

Trzecia zasada opisuje jedną z ciekawszych cech naszej natury czyli niechęć do ponoszenia strat. Generalnie mamy poczucie, że pieniądze i wszelkie dobra mają określoną wartość, np. 100 PLN to nominał, za który możemy nabyć towary w tej cenie. Okazuje się jednak, że zupełnie inną wartość emocjonalną przypisujemy tej sumie w momencie, gdy ją otrzymujemy, a całkowicie różną, gdy ją tracimy. Kahneman zauważył: „Kiedy bezpośrednio ważymy i porównujemy zyski oraz straty, straty mają większe znaczenie niż zyski” (s. 374). Wspólnie z Tverskym udało im się nawet obliczyć „współczynnik niechęci do ponoszenia strat”, który wynosi od 1,5 do 2,5. Oznacza to, że w zależności od naszych indywidualnych cech, w momencie gdy porównujemy zyski i straty, straty najczęściej traktujemy jako dwa razy bardziej bolesne niż poziom zadowolenia z zysków o tej samej wartości.

Co te trzy założenia teorii perspektywy wnoszą do problematyki nagradzania? Po pierwsze, pracodawcy koncentrują się na wartości nominalnej pieniędzy, a jak wynika z teorii prospektywy ważniejsze od wysokości sumy oferowanej pracownikowi jest to, jak on ocenia otrzymane pieniądze oraz sytuację w której się znajduje. W przypadku wynagradzania najczęstszym punktem odniesienia są nasze zasoby finansowe, czyli to ile posiadamy oraz jaki poziom bezpieczeństwa zapewniają nam środki, którymi dysponujemy. Drugim ważnym punktem odniesienia jest nasza ocena wartości wykonywanej pracy oraz wysiłku w nią włożonego. Szczególnie istotne jest tu poczucie sprawiedliwości w odniesieniu do otrzymywanego wynagrodzenia zasadniczego i zmiennego. W przypadku wynagrodzenia podstawowego warto podkreślić, że raz ustalone zasady wynagradzania stają się punktem odniesienia i są traktowane jako nienaruszalne uprawnienie. Podobnie jest z wynagrodzeniem zmiennym (premiami, prowizjami, nagrodami). Jeżeli dokładnie nie sprecyzujemy kiedy, za co i ile mogą otrzymać pracownicy, istnieje duże prawdopodobieństwo, że ich oczekiwania (punkty odniesienia) będą znacznie wyższe niż nasze założenia i zamiast zmotywować osiągniemy odwrotny efekt. Warto w tym miejscu przypomnieć, że otrzymanie niższej niż oczekiwana premii pracownicy potraktują nie jako zysk, lecz jako stratę. Firma wypłaci dodatkowe pieniądze, ale ich efekt motywacyjny będzie praktycznie zerowy.

Budując firmowe systemy nagradzania warto więc uwzględniać fakt, że od wartości obiektywnej pieniędzy, czyli ich wartości nominalnej, ważniejszy jest punkt odniesienia naszych pracowników. Czasami, zamiast zwiększania budżetów wynagrodzeń, lepiej skoncentrować się na budowaniu rzetelnych i obiektywnych punktów odniesienia, np. pokazywaniu, że chociaż płacimy 5% mniej niż średnia krajowa, to wynagrodzenia w naszej firmie są wyższe o 10% niż w większości okolicznych zakładów. Przy czym można przypominać pracownikom, że podawana co miesiąc przez GUS średnia dotyczy tylko sektora przedsiębiorstw i jest znacznie wyższa od średniej krajowej. Ponadto około 2/3 pracowników zarabia poniżej średniej.

Uczulając osoby odpowiedzialne za politykę nagradzania na istnienie punktów odniesienia warto zwrócić uwagę, że najważniejszym jest wartość majątku, którym dysponujemy. Jest to jeden z podstawowych wyznaczników tego, jak traktujemy nasze pensje. Bardzo dobrze ujmuje to popularne, szczególnie wśród pań pracujących dla przyjemności, stwierdzenie iż „pensja wystarcza im na waciki do makijażu”.

Przejdźmy teraz do drugiej reguły teorii perspektywy, czyli zasady malejącej wrażliwości. Zgodnie z tą zasadą, im więcej zarabiamy, tym mniej zależy nam na małych sumach pieniędzy. Inaczej mówiąc, czym większy stan posiadania pracownika, tym mniejszą użyteczność ma dla niego każda otrzymywana złotówka. Jakie to ma znaczenie dla procesów nagradzania? Po prostu – w przypadku tych samych pracowników – aby osiągnąć podobny efekt motywacyjny musimy zwiększać wartość nagród. Zgodnie z zasadą malejącej wrażliwości, kolejne nagrody o tej samej wartości są coraz mniej efektywne i wraz z tym, jak nasi pracownicy coraz więcej zarabiają, musimy oferować im coraz więcej, aby zachęcić ich do porównywalnego wysiłku. Dla praktyki wynagradzania oznacza to, że kolejne stałe podwyżki czy premie, subiektywnie są odbierane jako coraz mniej wartościowe, w związku z czym ich oddziaływanie motywacyjne jest coraz mniejsze.

Tak więc, jeżeli chcemy zminimalizować działanie zasady malejącej wrażliwości, to rozmawiając z pracownikami o wynagrodzeniach powinniśmy koncentrować się na wartości obiektywnej oferowanych rozwiązań. Warto w takich sytuacjach odwoływać się do porównań społecznych, np. pokazując siłę nabywczą oferowanych przez firmę korzyści.

Innym, bardzo wartościowym sposobem eliminacji działania zasady malejącej wrażliwości, jest oferowanie pracownikom benefitów. Często są one pożądane przez pracowników nie dla ich wartości materialnej, ale dla korzyści psychologicznych, takich jak poczucie bezpieczeństwa związanego z posiadaniem dodatkowej opieki medycznej czy poczucie satysfakcji z możliwości pójścia do teatru czy filharmonii. W takich przypadkach wartość psychologiczną korzyści wyceniamy znacznie wyżej niż ich wartość materialną, co znacząco obniża działanie zasady malejącej wrażliwości.

Kolejna ważna rzecz, o której często zapominamy projektując nasze rozwiązania płacowe, to pomijanie jednej z ważniejszych cech ludzkiego charakteru, czyli niechęci do ponoszenia strat. Zasada ta oznacza to, że jakiekolwiek próby nawet minimalnego obniżenia wynagrodzenia wywołają silną reakcję negatywną, niejednokrotnie nieadekwatną do wartości materialnej utraconych korzyści. Jak wspomniano wcześniej, straty przeżywamy od 1,5 do 2,5 razy boleśniej niż czerpiemy radość z korzyści o tej samej wartości. Zasada ta wyjaśnia dlaczego pracownicy tak niechętnie reagują na wszelkie zmiany systemów nagradzania. Najczęściej bowiem zakładają, że mogą to być zmiany dla nich niekorzystne. Podświadomie przyjmujemy, że wady proponowanych zmian mogą być znacznie większe niż oferowane korzyści. Dodatkowo, niechęć do ponoszenia strat wywiera na ludzi silnie zachowawczy wpływ, który faworyzuje jak najmniejsze zmiany status quo w życiu firm i ich pracowników.

Niechęć do ponoszenia strat to również ważki argument za stosowaniem płacy zmiennej, bo w ten sposób przyzwyczajamy pracowników do faktu, że z miesiąca na miesiąc ich wynagrodzenia są różne. Stałe i cykliczne zmiany w wysokości otrzymywanych sum stają się stałym elementem życia zawodowego i dzięki temu obniżki nie są odbierane jako straty.

Brak symetrii pomiędzy pragnieniem unikania strat i osiągania zysków jest kluczowym problemem w negocjacjach płacowych. Wspólna dla obu stron niechęć do ponoszenia strat wywołuje asymetrię, która utrudnia osiągnięcie porozumienia. Kiedy jedna strona idzie wobec drugiej na ustępstwo, dla niej staje się ono zyskiem, ale dla ustępujących stratą. Tak więc przykrość ustępujących jest większa od przyjemności zyskujących. Oznacza to, że ustępujący zawsze będą cenić swoje ustępstwo wyżej niż zyskujący, przez co osiągnięcie porozumienia jest bardzo trudne. W negocjacjach płacowych istotny jest sposób przedstawienia problemu. Jeśli rozmawia się o stratach, to trzeba pokazywać straty obydwu stron. Najlepszym rozwiązaniem jest koncentrowanie się na potencjalnych korzyściach, jakie odniosą obie strony, nawet jeżeli przedmiotem negocjacji są obniżki płac.

Najważniejsza lekcja dla praktyki nagradzania, płynąca z teorii perspektywy, to pamiętanie, że koncentracja na wartościach nominalnych pieniędzy, którymi dysponujemy w ramach budżetów wynagrodzeń, to nasz największy błąd. Aby skutecznie nagradzać musimy mieć świadomość indywidualnych różnic między pracownikami. Każdy z nas jest inny, każdy ma swoje subiektywne punkty odniesienia, inne potrzeby i różną sytuację finansową. Równie ważna jest rozwaga w trakcie rozmów z pracownikami, bo raz przedstawione obietnice, czy ustalone zasady, stają się punktem odniesienia i są traktowane jako nienaruszalne zasady. Na koniec nie zapominajmy, że emocje i subiektywne osądy mają większy wpływ na percepcję wynagrodzenia niż obiektywna wartość otrzymywanych pieniędzy.