Z danych zebranych w badaniu wynika, że typowy specjalista IT spędza tygodniowo od 10 do 20 godzin na obsłudze zgłoszeń użytkowników końcowych. Tego rodzaju praca, choć fundamentalna dla ciągłości działania, skutecznie pochłania czas i ogranicza możliwość zaangażowania się w zadania o wyższej wartości dodanej: planowanie rozwoju infrastruktury, wdrażanie automatyzacji, testowanie nowych rozwiązań czy reagowanie na zagrożenia bezpieczeństwa. Jednocześnie niemal 70% zespołów IT pracuje w środowiskach o wysokim poziomie złożoności narzędziowej, korzystając z równolegle funkcjonujących systemów monitorowania, zarządzania, zabezpieczeń i raportowania. To rodzi przeciążenie operacyjne, znane w branży jako „tool sprawl” – zjawisko prowadzące do obniżenia efektywności, wzrostu frustracji i trudności w utrzymaniu integralności systemowej.
W tle narasta kryzys wypalenia zawodowego. Aż 60% badanych specjalistów deklaruje, że doświadcza objawów wypalenia, z czego połowa w stopniu umiarkowanym lub wysokim. Jako główne źródła stresu wskazywane są nadmiar obowiązków, brak zasobów, nieefektywne zarządzanie oraz brak przestrzeni na rozwój. Szczególnie niepokojące jest to, że aż 78% respondentów twierdzi, że przeciążenie codziennymi zadaniami uniemożliwia im naukę nowych technologii. W efekcie firmy oczekują od zespołów IT jednocześnie wdrażania innowacji, utrzymywania ciągłości działania i samodzielnego rozwoju kompetencji, bez zapewnienia niezbędnych warunków organizacyjnych, czasowych i finansowych.
W tej sytuacji wdrażanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji, rozbudowywanie architektur chmurowych czy zapewnianie cyberodporności nie tyle zwiększa możliwości, co podnosi poziom obciążenia. Nowe narzędzia wymagają nowej wiedzy, a jej zdobycie wymaga czasu, którego brakuje. Jednocześnie ci sami specjaliści odpowiadają za to, by systemy działały stabilnie, dane były bezpieczne, a użytkownicy byli zadowoleni. Trudno więc się dziwić, że menedżerowie IT coraz częściej nie szukają nowych rozwiązań, lecz próbują „utrzymać status quo” za wszelką cenę, tłumiąc eskalacje, odraczając aktualizacje i działając reaktywnie. To z kolei pogłębia frustrację i poczucie niesprawiedliwości.
Na tym tle warto postawić pytanie: czy sposób, w jaki wynagradzamy specjalistów IT, rzeczywiście odpowiada ich roli w organizacji? Raport Auvik sugeruje, że nie. Wysokie obciążenie, strategiczna odpowiedzialność i deficyt kompetencji nie przekładają się wprost na adekwatność płac. Wiele firm nadal stosuje stare siatki wynagrodzeń, oparte na stanowiskach sprzed dekady, bez uwzględnienia zmienionej specyfiki pracy, wzrostu ryzyk oraz realiów rynku. To prowadzi do sytuacji, w której specjaliści odpowiadający za krytyczne obszary bezpieczeństwa zarabiają mniej niż członkowie zespołów projektowych, których wpływ na ciągłość biznesu jest znacznie mniejszy.
Co więcej, organizacje często nie dysponują danymi pozwalającymi ocenić, jak ich oferta płacowa wypada na tle rynku, zwłaszcza w przypadku ról technicznych, które łączą elementy operacyjne, strategiczne i edukacyjne. Nie mają świadomości, które stanowiska należą do najbardziej deficytowych, jakie technologie zwiększają wartość rynkową kandydata, oraz jakie są realne oczekiwania wynagrodzeniowe specjalistów, którzy mogliby zastąpić tych przemęczonych, wypalonych i zniechęconych.
W takiej sytuacji dane płacowe przestają być narzędziem wspierającym, stają się warunkiem racjonalnego zarządzania ryzykiem. Raport płacowy pozwala nie tylko zidentyfikować luki w strukturze wynagrodzeń, ale również podejmować decyzje o korektach, budować argumentację dla zarządu, projektować ścieżki awansu i prowadzić świadomą politykę retencji. To właśnie retencja, rozumiana jako utrzymanie kluczowych ludzi w kluczowych rolach, staje się dziś najważniejszym zadaniem działów HR i menedżerów IT. Bez świadomości, ile naprawdę warte są kompetencje posiadane przez organizację, nie sposób skutecznie o nie dbać.
W świecie, w którym każda awaria systemu oznacza straty finansowe, wizerunkowe i operacyjne, osoby odpowiadające za stabilność i rozwój infrastruktury IT nie mogą być traktowane jak „wsparcie”. To zasoby strategiczne i jako takie powinny być wynagradzane. Ale żeby płacić właściwie, trzeba wiedzieć, jak płaci rynek. Trzeba mieć dane. Trzeba wiedzieć, które kompetencje drożeją i stają się fundamentem przyszłości technologicznej firmy.
Raport płacowy nie rozwiąże problemu przeciążenia ani nie zmniejszy liczby narzędzi w Twoim ekosystemie. Ale może dać Ci jasność, gdzie inwestować, kogo utrzymać i kiedy warto zapłacić więcej, zanim będzie za późno. Dlatego serdecznie zachęcamy do zapoznania się z informacjami o trwającym właśnie
badaniu wynagrodzeń, które dostarczy Państwu niezbędnych informacji o typowym pakiecie korzyści pracowników branży IT. W poprzedniej edycji raportu wzięło udział 138 firm związanych z tym rodzajem działalności, co pozwoliło na opracowanie danych dla aż 228 branżowych stanowisk. Mamy szczere nadzieje, że i Państwo zechcą dołączyć do grona organizacji świadomie podejmujących decyzje o wynagrodzeniach swoich pracowników, dołączając do badania.
Jeśli chcą uzyskać Państwo więcej informacji na temat udziału, serdecznie zapraszamy do
kontaktu.
