O skutecznym systemie premiowym – wywiad z Justyną Pawełczyk - Woźniak

Jakie czynniki uważa Pani za najważniejsze przy ustalaniu wysokości premii?

Moim zdaniem dobry system premiowy powinien łączyć trzy perspektywy: wyniki firmy, wyniki zespołu oraz indywidualny wkład pracownika. Zachowanie równowagi pomiędzy nimi nie jest łatwe.
W naszym poprzednim systemie dominowały zbiorowe KPI. W efekcie pracownicy osiągający bardzo dobre wyniki i wykazujący ponadprzeciętne zaangażowanie otrzymywali taką samą premię jak pozostali członkowie zespołu. Dlatego w nowym modelu pozostawiliśmy powiązanie z wynikami firmy, ale zwiększyliśmy znaczenie indywidualnej oceny.
Uważam, że pracownik powinien rozumieć, od czego zależy jego premia, i mieć poczucie realnego wpływu na jej wysokość.

Jakie warunki powinien spełniać system premiowy, żeby był postrzegany przez pracowników jako sprawiedliwy?

Przede wszystkim powinien być zrozumiały, przewidywalny i konsekwentnie stosowany. Pracownik powinien wiedzieć, od czego zależy jego premia i na które elementy ma realny wpływ.
Ważna jest również proporcjonalność. Jednym z problemów naszego wcześniejszego systemu były sytuacje, w których stosunkowo niewielka zmiana, na przykład kilka dni nieobecności, powodowała bardzo znaczący spadek premii.
Moim zdaniem sprawiedliwy system nie oznacza, że wszyscy otrzymują tyle samo. Oznacza, że różnice w wysokości premii wynikają z jasnych, zrozumiałych i konsekwentnie stosowanych zasad.

Jak często firma powinna informować pracowników o realizacji celów premiowych, żeby końcowa decyzja nie była zaskoczeniem?

W przypadku miesięcznego systemu premiowego komunikacja również powinna odbywać się regularnie. Pracownik nie powinien dowiadywać się o problemach z jakością pracy czy realizacją zadań dopiero w momencie otrzymania niższej premii.
Informacja zwrotna powinna być naturalnym elementem codziennej pracy przełożonego z zespołem. Jeżeli pojawia się problem, pracownik powinien wcześniej wiedzieć, że jego sposób pracy może wpłynąć na wysokość premii.
Premia nie powinna być narzędziem do informowania pracownika o problemie, o którego istnieniu wcześniej nie wiedział.

Jakie widzi Pani plusy uznaniowości przełożonych przy przyznawaniu premii?

Największą zaletą jest możliwość uwzględnienia tego, czego nie da się zamknąć w KPI: jakości pracy, odpowiedzialności, inicjatywy, współpracy czy postawy pracownika.
W naszym poprzednim systemie wpływ przełożonego na wysokość premii był bardzo ograniczony. Pracownik ponadprzeciętnie zaangażowany mógł więc otrzymać dokładnie taką samą premię jak osoba wykonująca niezbędne minimum.
Wprowadzenie oceny przełożonego pozwala lepiej różnicować wysokość premii. Ważne jest jednak, aby uznaniowość nie oznaczała dowolności. Potrzebne są jasne kryteria i przygotowanie menedżerów do dokonywania ocen.

Czy lepszy jest prosty system premiowy oparty na kilku wskaźnikach, czy bardziej rozbudowany, ale dokładniej odzwierciedlający różne aspekty pracy?

Na podstawie naszych doświadczeń zdecydowanie skłaniam się w stronę prostszego systemu. Istnieje pokusa, aby poprzez kolejne wskaźniki i kryteria coraz dokładniej opisywać rzeczywistość organizacji. W pewnym momencie można jednak stworzyć system tak precyzyjny, że przestaje być zrozumiały dla osób, które są nim objęte.
Skuteczny system powinien być na tyle prosty, aby pracownik rozumiał jego zasady i potrafił przewidzieć konsekwencje swoich działań.
Nasze doświadczenie pokazało, że prostota nie oznacza mniejszej jakości. Czasami mniej wskaźników i zasad oznacza bardziej przejrzysty i skuteczniejszy system.

Czy zbyt rozbudowany system premiowy może prowadzić do większej liczby sporów i pytań ze strony pracowników?

Zdecydowanie tak. Doświadczyliśmy tego również w naszej organizacji. Poprzedni system składał się z kilku elementów podlegających różnym zasadom naliczania i pomniejszania. W pewnym momencie nie tylko pracownicy, ale również osoby odpowiedzialne za obsługę systemu musiały każdorazowo dokładnie analizować, które elementy premii i w jakich sytuacjach mogą zostać zmniejszone.
To doświadczenie pokazało nam, że precyzja nie zawsze oznacza skuteczność. Można stworzyć system uwzględniający niemal każdą sytuację, ale tak skomplikowany, że pracownicy przestają go rozumieć.
A jeżeli pracownik nie rozumie, w jaki sposób jego działania wpływają na premię, system traci znaczną część swojej funkcji motywacyjnej.

Jak uwzględnianie różnych czynników w systemie premiowania wpływa na obciążenie administracyjne przy ich rozliczaniu? Jak temu zapobiegać?

Przy projektowaniu nowego systemu zależało nam na wykorzystaniu procesów i danych, które już funkcjonują w organizacji. Absencje rozlicza system kadrowo-płacowy, a wskaźniki biznesowe oblicza Dział Controllingu, który i tak na bieżąco monitoruje wyniki firmy.
Największym wyzwaniem pozostaje indywidualna ocena pracowników przez Kierowników Zmiany. W środowisku produkcyjnym muszą oni łączyć pracę operacyjną z zarządzaniem zespołem i obowiązkami administracyjnymi.
Dlatego maksymalnie upraszczamy proces oceny i unikamy tworzenia kolejnych formularzy. Zależy nam, aby ocena na potrzeby premii była naturalnym elementem zarządzania zespołem, obserwacji pracy i udzielania informacji zwrotnej, a nie kolejnym procesem administracyjnym.

Czy system premiowy powinien być taki sam dla całej organizacji, czy różny dla poszczególnych grup stanowisk?

Nie widzę potrzeby tworzenia jednego, identycznego systemu dla całej organizacji. Pracownicy produkcji, specjaliści i menedżerowie mają różny zakres odpowiedzialności i wpływ na wyniki firmy, dlatego systemy premiowe powinny uwzględniać tę specyfikę.
Jednocześnie uważam, że powinny opierać się na wspólnej filozofii. W naszym przypadku jest nią powiązanie premii z wynikami organizacji, odpowiedzialnością za własną pracę i indywidualnym wkładem pracownika.
Najlepszym rozwiązaniem wydają mi się więc wspólne zasady i filozofia premiowania, ale różne mechanizmy i kryteria dopasowane do charakteru pracy poszczególnych grup.