Trzy największe błędy premiowania sprzedawców i jak ich uniknąć

Dziś nie możemy już polegać tylko na intuicji czy na stwierdzeniu, że „tak zawsze było”. W grę wchodzi Dyrektywa o jawności wynagrodzeń (UE) 2023/970, która de facto zmusza nas do przejrzystości, obiektywizmu i dokumentowania każdej zasady premiowej – by wynagrodzenia, także zmienne, były zrozumiałe, sprawiedliwe i wolne od ukrytych uprzedzeń.

W tym artykule zmierzymy się z trzema najczęstszymi problemami, z jakimi firmy borykają się, wdrażając lub utrzymując systemy premiowe dla sprzedawców. Przyjrzymy im się nie tylko po to, by je zdiagnozować, ale przede wszystkim by zaproponować praktyczne, sprawdzone sposoby ich rozwiązania – z myślą o rzeczywistej motywacji, sprawiedliwości i zgodności z nowymi unijnymi wymogami.

1. Tłuste koty

Diagnoza
„Tłustym kotem” nazywamy sprzedawcę, który od lat osiąga stabilne, ale przeciętne wyniki – wystarczające, by zebrać pokaźną premię czy prowizję od sprzedaży dla stałych, kluczowych klientów, ale zbyt niskie, by naprawdę przyczyniać się do wzrostu firmy. Jego strefa komfortu to „wystarczająco dobrze” – nie ryzykuje, nie rozwija się, nie angażuje się w nowe cele. Mimo to system premiowy nadal go nagradza, bo spełnia kryteria przychodowe. W efekcie: firma płaci za stagnację, a ambitni sprzedawcy tracą motywację, widząc, że wystarczy „robić swoje”.

Rozwiązanie
Zamiast płacić za stabilność, płać za rozwój. Jeśli ich jeszcze nie ma - wprowadź cele sprzedażowe, których osiągnięcie pozwala na wypłatę wynagrodzenia zmiennego.

Można też różnicować klientów pod względem tego, jak długo są już klientami, i co za tym idzie – płacić większą prowizję od nowych niż od starych klientów.

Dodaj też cel rozwojowy – np. liczba nowych klientów, udział w szkoleniach produktowych lub wskaźnik zadowolenia klientów – który musi być spełniony, by premia w ogóle się naliczała.

Te rozwiązania przekształcają „tłustego kota” albo w aktywnego gracza, albo – jeśli nie chce się zmieniać – w osobę, której obecność w zespole trzeba przemyśleć strategicznie.

Przykład
W celu aktywizacji pracowników sprzedaży „uwłaszczonych” na dobrych klientach – wprowadziliśmy podział prowizji od sprzedaży na kategorie plus ruchome cele sprzedażowe minimum.
System oparty na prostej prowizji 5% od każdego przychodu (wartości przykładowe, mogą się znacząco różnić w zależności od tego, jaki typ produktu sprzedajemy), podzieliliśmy na 3 kategorie sprzedaży – nowi klienci (do roku od podjęcia współpracy) – 10% prowizji, klienci (od roku do 3 lat od podjęcia współpracy) – 5% prowizji, stali klienci (powyżej 3 lat współpracy) – 3% prowizji.
By nie zniechęcać do zwiększania wolumenu sprzedaży u stałych klientów – za zwiększenie sprzedaży rok do roku prowizja jest na poziomie 10%.

W takim przypadku roczna wypłaca prowizji dla przykładowego przedstawiciela handlowego który sprzedał nowym klientom produkty za 100 000, klientom za 250 000, a stałym klientom za 650 000 (ale gdzie w zeszłym roku było to 600 000 – wzrost wolumenu sprzedaży) – wyniesie w nowym systemie 45 500 PLN (10 000 + 12 500 + 18 000 + 5 000). W starym systemie byłoby to 50 000 PLN.

Wyższe prowizje za nową sprzedaż i sprzedaż do nowych klientów uwydatni różnice w wysiłku, jaki należy podjąć przy sprzedaży ( zwykle łatwiej sprzedać kolejny raz stałemu klientowi niż zdobyć nowego klienta). System jest bardziej sprawiedliwy – wyższa prowizja za bardziej wydajną pracę.

2. Wynagradzanie tylko za przychód

Diagnoza
Nie zawsze jest to błąd – ale czasem system jest zbyt prosty i nie przystaje do złożonego produktu. Gdy premiujemy czy też wypłacamy prowizję na podstawie tylko wolumenu danego sprzedawcy, bez zwracania uwagi na udzielane rabaty czy rodzaj produktu – możemy mieć problem.
Sprzedawcy mogą postawić na produkty najłatwiejsze do upłynnienia, ale nie zawsze jest to powiązane z długoterminowym celem firmy.
Mogą też nadmiernie szafować rabatami, a jak wiadomo Rabat to stolica Maroka, a nie coś co powinien dostać każdy kupujący produkt.

Rozwiązanie
Mamy kilka możliwości.

Możemy mierzyć nie wolumen sprzedaży, ale zysk jaki z niej mamy – w tym celu musimy określić jednostkowy koszt danego produktu i odjąć go od przychodu ze sprzedaży. Premiując za zysk – doprowadzimy do sytuacji, że handlowcy będą chętniej sprzedawać wysokomarżowe produkty, i mniej chętnie udzielać rabatów.

Warto też powiązać wysokość prowizji z wysokością rabatu i ogólnie przyjąć sztywne zasady rabatowania np. za sprzedaż w katalogowej cenie produktu X – wypłacamy 100 zł prowizji, ale jeżeli sprzedawca udzieli rabatu 10% - tej prowizji będzie już tylko 80 zł.
Przy 20% rabatu – prowizja wynosi 60 zł, a powyżej 20% już jej nie wypłacamy.

Możemy też pogrupować produkty i wypłacać od każdego segmentu różną wysokość prowizji, jeśli nie chcemy „bawić się” w bardziej skomplikowane rozwiązania.

Przykład

W firmie sprzedającej materiały budowlane był obecny kwartalny system prowizyjny (3%) od wolumenu sprzedaży i cele sprzedażowe.
Wypłata była uzależniona od realizacji 80% celu ustalanego indywidualnie dla każdego pracownika.
Ale większość sprzedaży obejmowała cement i inne proste, niskomarżowe produkty.
Wprowadzono więc podział produktów na kategorie:



Zdywersyfikowanie produktów na kategorie pomogło w osiągnięciu celów biznesowych i skupieniu się sprzedawców na sprzedaży produktów bardziej zyskownych dla firmy.
Do przedstawicieli poszła jasna informacja – sprzedawajcie te produkty, z których firma ma zysk – i część tego zysku będzie wasz.

Przeanalizujmy sytuację dwóch handlowców w nowym systemie: sprzedawca A przy sprzedaży 500 000 PLN sprzedawał głównie podstawowe materiały (350 000), chemia budowlana to było 100 000 jego przychodu, a 50 000 to były produkty wysokomarżowe.
W starym systemie jego prowizja wynosiła 15 000 PLN, w nowym – spadnie do 12 500 PLN.
W przypadku sprzedawcy B, mającego sprzedaż na poziomie 425 000 PLN, ale inaczej rozłożoną, sytuacja wyglądała inaczej.

Jego niskomarżowa sprzedaż to 200 000 PLN, chemia budowlana to 125 000 PLN, a produkty wysokomarżowe to 100 000 PLN. W starym systemie jego prowizja wynosiła 12 750 PLN, w nowym – 14 000 PLN.

Nowy system jest wydajniejszy dla przedsiębiorstwa – wspiera sprzedaż produktów z wysoką marżą. Jest też bardziej sprawiedliwy – lepiej opłacany jest sprzedawca przynoszący nie większy przychód, ale zysk dla organizacji.

3. Zbyt rzadka wypłata premii

Diagnoza
Wypłata prowizji za sprzedaż zrealizowaną w styczniu w marcu następnego roku nie zawsze jest dobrym pomysłem. Zbyt długie odraczanie wypłaty może mieć niekorzystny wpływ na wysokość sprzedaży, szczególnie na początku dłuższego okresu rozliczeniowego. Sprzedawca po prostu może nie zauważać bezpośredniego związku między swoją pracą dla osiągnięcia sprzedaży, a wypłatą. Zgodnie z założeniami ekonomii behawioralnej i badaniami naukowymi (Chung, Steenburgh, Sudhir) – zbyt rzadka wypłata wynagrodzenia zmiennego ma niekorzystny wpływ na wyniki sprzedażowe.

Rozwiązanie
W takiej sytuacji dobrym rozwiązaniem będzie zmiana wypłaty premii/prowizji z raz w roku do wypłaty miesięcznej/kwartalnej, w miarę możliwości. Oczywiście, nie zawsze takie zmiany będą możliwe.
Przy dużej sezonowości sprzedaży – trudniej będzie ustalić cele na każdy miesiąc czy też kwartał.
Dlatego czasem dobrym rozwiązaniem będzie podział wypłacanych składników zmiennych na część wypłaconą od razu - np. 75% prowizji od sprzedaży wypłacamy teraz, a 25% czeka na koniec roku, gdy spełnimy cel sprzedażowy.
To pozwoli nam zachować ciągłość między efektami pracy a wynagradzaniem za nią, a poza tym pozwolić na zarządzanie rocznym celem sprzedażowym.

Przykład
W firmie mamy system prowizyjny oparty na rocznym celu sprzedażowym – wypłata następuje raz w roku, przy realizacji minimum 80% celu i jest wypłacana proporcjonalnie do wykonania celu – od 80% do 100%. Cel sprzedażowy jest indywidualnie ustalany dla każdego pracownika, a prowizja od sprzedaży to 4% dla każdej kwoty.
Analiza sprzedaży wykazała, że szczyt działań sprzedażowych następuje pod koniec roku, by nadrobić cele sprzedażowe i zapewnić sobie wysoką wypłatę rocznej prowizji.

Wprowadzono więc wypłaty miesięczne – 70% kwoty należnej prowizji od sprzedaży wypłacana jest z każdą miesięczną pensją. To mocno łączy okres wypłaty wynagrodzenia za sprzedaż ze sprzedażą i skłania pracowników do intensywnej pracy przez cały rok.
Zatrzymane 30% kwoty jest przekazywane do banku premiowego – i jest wypłacane na koniec roku, przy założeniu przekroczenia celu sprzedażowego.

Przykładowo – pracownik miał cel sprzedażowy w wysokości miliona złotych.
Dla uproszczenia – sprzedawał towar co miesiąc za 70 000. Co miesiąc otrzymywał z tego 70000*4%*70%=1 960 PLN prowizji. Na koniec roku jego sprzedaż wynosiła 840 000 PLN, czyli 84% celu. Sumarycznie należna prowizja za rok to 4%*84%*840 000 = 28 224 PLN. W pensjach miesięcznych pracownik otrzymał już 23 520 PLN – w dodatkowej rocznej wypłacie otrzyma dodatkowo 4 704 PLN.

Przedstawione błędy – od tolerowania „tłustych kotów”, przez premiowanie obrotu bez marży, aż po zbyt odległe terminy wypłat - mają jedną wspólną cechę: rozmywają cel, dla którego handlowiec został zatrudniony. Dobrze zaprojektowany system wynagrodzeń zmiennych nie jest tylko dodatkiem do pensji dla handlowca. Powinien to być czytelny komunikat od firmy, mówiący: „Oto zachowania i wyniki, które są dla nas kluczowe”.

W dobie Dyrektywy o jawności wynagrodzeń (UE) 2023/970, era uznaniowości dobiega końca. Transparentność, którą wymuszają nowe przepisy, paradoksalnie może stać się największym sprzymierzeńcem pracodawcy. Zmusza nas bowiem do precyzyjnego definiowania celów, obiektywizmu i ciągłej optymalizacji systemu.

Firmy, które chcą zweryfikować lub przebudować funkcjonujące rozwiązania, mogą również skorzystać z doradztwa Sedlak & Sedlak w zakresie budowy systemów premiowania.