Stefa premium Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2019

Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Analityk ds. IT 7528 PLN
Fotoedytor 3918 PLN
Strażnik miejski 3125 PLN
Fizjoterapeuta 2648 PLN
Członek zarządu 15885 PLN
Asystent spedytora 2845 PLN
Modelarz odlewniczy 2857 PLN
Posadzkarz 3737 PLN
Elektryk samochodowy 3918 PLN
Realizator 3517 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

wynagrodzenia - maj 2019

sektor przedsiębiorstw - 5 057 PLN
- 2.5% (m/m)    7% (r/r)

płaca minimalna - 2019 2 250 PLN

PKB - I kw. (r/r) 104.6%

inflacja - maj 2019 (r/r) 2.4%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Partycypacja - jest to współuczestniczenie pracowników w podejmowaniu istotnych dla organizacji decyzji.

pozwala na porównanie 41 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Jak motywować ludzi do pracy za pomocą pieniędzy?

27.05.2019 Aleksandra Petryka – Fijałkiewicz
Otrzymanie wynagrodzenia za wykonaną pracę to sprawa oczywista. Jednym z podstawowych motywów skłaniających ludzi do podjęcia pracy to właśnie pieniądze. Jak jednak dobrze zarządzać wynagrodzeniem, by spełniało ono jak najlepiej swoją motywującą funkcję i zachęcało pracowników do jeszcze większego wysiłku podczas pracy?
Z czym najczęściej kojarzymy wynagrodzenie? Zdecydowana większość osób, w tym również pracodawców, identyfikuje wynagrodzenie ograniczając się wyłącznie do funkcji ekonomicznej. Skupiając się jednak wyłącznie na aspekcie dochodowym i kosztowym, można pominąć inną, ale jakże istotną funkcję wynagrodzenia jaką jest motywowanie pracowników. Sprawa ta nie jest taka banalna, jak może się wydawać na początku. Oznacza to, że jest w tym zjawisku coś więcej niż zwyczajna potrzeba zarabiania pieniędzy, która powoduje, że ludzie chodzą do pracy. Dlatego też warto przyjrzeć się bliżej motywowaniu za pomocą wynagrodzenia, aby odkryć w tym wiele ciekawych i korzystnych dla pracodawcy rozwiązań.

Konflikt kosztów i zysków


Wynagrodzenie stanowi ważną kategorię ekonomiczną, społeczną i psychologiczną. Patrząc z perspektywy ekonomicznej, stanowi ono podstawowe źródło dochodów dla pracownika, z kolei dla pracodawcy jest kosztem, który ponosi za prowadzenie firmy. Koszty i zyski są ze sobą w konflikcie, dlatego też w tym miejscu warto zwrócić uwagę na motywacyjną funkcję wynagrodzenia, która integrując cele pracownika i pracodawcy pomaga rozwiązać ten konflikt. Głębsze poznanie motywacyjnego aspektu wynagrodzeń ma również kluczowe znaczenie w kształtowaniu pożądanych dla firmy postaw wśród pracowników (Andrałojć, 2010).
Każdy pracownik chce, aby jego wynagrodzenie było jak najwyższe, a nakład pracy jak najmniejszy. Z tego powodu pracownik może rekompensować sobie zbyt niskie wynagrodzenie poprzez zmniejszenie wysiłku podczas pracy. Oczywistym jest, że taka postawa nie leży w interesie pracodawcy, który od swoich pracowników oczekuje zaangażowania i rzetelnej realizacji zadań. Z tego też powodu analiza wynagrodzeń jest kluczowym etapem, który pomoże ustalić odpowiedni poziom wynagrodzenia w taki sposób, by rzeczywiście stało się ono stabilizatorem w konflikcie między dochodową i kosztową funkcją wynagrodzeń. Rangę tego problemu dobrze podkreślają słowa prof. Janusza Strużyny (2005), który w swojej publikacji napisał: „jeśli firma nie potrafi rozwiązywać sprzeczności między dochodową i kosztową funkcją wynagrodzeń, nie jest zdolna do przeżycia”.

Efektywna praca i płaca


Ponieważ w Polsce w dalszym ciągu standard życia jest nieco niższy niż na Zachodzie, pieniądze mają tu dużo większe znaczenie niż jakiekolwiek inne, pozapłacowe motywatory (Leśniewski, Berny, 2011).
Efektywność pracy możemy oceniać na podstawie takich wskaźników, jak (Jacukowicz, 2001, za: Nyk, 2012):
  • wydajność pracy,

  • jakość produkowanych wyrobów,

  • terminowość wykonywanych zadań,

  • oszczędność surowców i materiałów,

  • dynamika wyniku finansowego.

Zdarza się jednak, że pomimo tych samych warunków organizacyjnych, różni pracownicy osiągają różne wyniki swojej pracy. Jest to rezultatem nie tylko rozbieżności w kwalifikacjach danych pracowników, lecz także zależy od ich motywacji. Motywacja jest bowiem moderatorem efektywnej pracy, na co pracodawca ma wpływ właśnie poprzez stosowanie odpowiedniej strategii wynagrodzeń. Jaka strategia wynagrodzeń jest więc odpowiednia? Odpowiedź nie jest jednoznaczna i brzmi: to zależy. Zależy oczywiście od indywidualnych właściwości i kondycji firmy. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe, co można uznać za nadrzędną zasadę, jednak nawet tu zdania są podzielone wśród specjalistów. Jedni uważają, że „sprawiedliwe” oznacza równe dla wszystkich na tych samych stanowiskach, inni z kolei twierdzą, że płace powinny być zróżnicowane w zależności od indywidualnych efektów pracownika. W sytuacji, gdy pracownicy wiedzą, że ich wynagrodzenie jest zależne i proporcjonalne do efektów pracy, są znacznie bardziej zmotywowani do zwiększenia wysiłku podczas pracy (Nyk, 2012). Aby mechanizm ten działał, również pracodawca musi spełniać pewne warunki, takie jak (Jacukowicz, 2001, za: Nyk, 2012):
  • wiarygodność w składanych obietnicach,

  • różnicowanie wynagrodzeń w zależności od nakładu i efektu pracy,

  • stałe monitorowanie i informowanie o zależnościach pomiędzy efektami pracy i wynagradzaniem.

Jednak nie w każdej organizacji jest możliwe stałe monitorowanie efektów pracy poszczególnych pracowników. W takiej sytuacji podstawową zasadą kształtowania wynagrodzeń jest wartościowanie pracy, które wyznacza wysokość płac stałych i ewentualnych dodatków. Wartościowanie stanowisk pracy to analizowanie i wycenianie danych stanowisk w wyniku zastosowania określonej metody. Mimo ścisłej procedury, powstały wynik jest jednak wartością przybliżoną (Poles, 1997). Dlatego też może stanowić punkt odniesienia, czyli tak zwane zakotwiczenie przy ustalaniu konkretnej kwoty dla konkretnego pracownika.

Aby wpłynąć jeszcze bardziej na motywacje pracowników i pobudzić ich do większej efektywności podczas pracy, w firmach, w których jest to możliwe, warto stosować systemy o znacznym udziale wynagrodzeń zmiennych w wynagrodzeniu całkowitym pracowników. Z kolei w bardzo innowacyjnych organizacjach i firmach, które dostosowują strategie do otoczenia, korzystnym rozwiązaniem jest wynagradzanie pracowników za kompetencje, gdyż sprzyja ono rozwojowi pracowników. Jednak, jak podkreśla A. Blikle (2018), należy nagradzać tylko te kompetencje pracownika, które są przydatne i korzystne dla firmy. Duże kompetencje nie zawsze przekładają się na wysoką efektywność. Dlatego też tworzy się strategie, które łączą wynagradzanie za kompetencje i za efekty. Taka metoda motywuje pracowników do wzmożonego zaangażowania i osiągania wyższych efektów pracy, a z drugiej strony zapobiega też błędom zarządzania, takim jak niewykorzystywanie przydatnych kompetencji pracownika, co przejawia się w przydzielaniu zadań, których wykonanie nie wymaga wysokich kwalifikacji pracownikom wysoko wykwalifikowanym (Borkowska, 2012).

Miseczka – udział w zyskach


Szczególnym przypadkiem nagradzania pracowników za efekty pracy jest premia roczna, która stanowi przykład mechanizmu wynagradzania zwanego „miseczką”. Nie jest ona wprawdzie typem wynagradzania indywidualnego, lecz grupowego, ale jej skuteczność została potwierdzona w praktyce w różnych firmach. Motywacyjny sens miseczki polega na identyfikowaniu celów i korzyści organizacji z celami i korzyściami pracownika. Gdy pracownicy mają poczucie realnego wpływu swoich działań na rozwój i poprawę kondycji firmy, zostaje wówczas zwiększone u nich postrzeganie sensu wykonywanej pracy, co jest bardzo motywującym czynnikiem. Jak pokazuje praktyka, tego rodzaju premie wcale nie muszą być zbyt wysokie, by osiągały zamierzony cel w postaci wzrostu motywacji pracowników. Dobrym przykładem jest sytuacja przedstawiona przez A. Blikle (2018), która miała miejsce w amerykańskich liniach lotniczych Continental. Problem tej firmy polegał na znacznych opóźnieniach startów i lądowań samolotów, przez co firma miesięcznie traciła około 5 mln dolarów. Nowy prezes firmy, by zapobiec jej upadkowi, postanowił zastosować strategię tzw. „miseczki”. Zachęcił on wówczas pracowników do dołożenia wszelkich starań, by zapobiegać opóźnieniom samolotów, w zamian za co obiecał im połowę zdobytych oszczędności w postaci premii. Oszczędności te miały być dzielone równo pomiędzy wszystkich pracowników, co oznaczało 65 dolarów miesięcznie na osobę. Nie były to więc zbyt duże pieniądze. Mimo tego, strategia sprawdziła się znakomicie i już pół roku od rozpoczęcia akcji Continental stała się najpunktualniejszą linią lotniczą w całych Stanach.

System bezpremiowy


System wynagrodzeń, gdzie nie stosuje się premii, powinien sprawdzać się w firmach, w których stanowiska pracy i wykonywane zadania są przewidywalne, powtarzalne lub wykonywane bez przekraczania określonego czasu pracy. Nie oznacza to wcale, że w wyjątkowych sytuacjach, w których wykonana praca była wyraźnie nadmiarowa nie możemy zastosować premii. Oczywiście, czasami premie są uzasadnione i wręcz pożądane, by wypłacić pracownikowi odpowiednie wynagrodzenie za wykonanie dodatkowej pracy. Tego typu system wprowadzono w latach 90. w zakładach firmy Toyota w Wielkiej Brytanii, a także Andrzej Blikle przetestował go w swojej firmie i spostrzeżenia na ten temat opisał w swojej książce. Wyróżnił on 3 ogólne zasady, którymi powinien kierować się pracodawca podczas ustalania systemu wynagradzania w firmie i są to (Blikle, 2018):
  1. Reguły wynagradzania powinny być możliwie proste i jednakowe dla wszystkich stanowisk.

  2. Wysokość wynagrodzenia powinna zależeć jedynie od stanowiska oraz stażu pracy w firmie, stanowisko zaś — od wiedzy, umiejętności i oczekiwanej dyspozycyjności pracownika.

  3. Jeżeli stan finansów firmy na to pozwala, na wszystkich stanowiskach całość warunków wynagrodzenia powinna być lekko konkurencyjna w stosunku do aktualnego rynku pracy.

Powyższe reguły sprawiają, że system wynagrodzenia staje się zrozumiały dla pracownika i z założenia sprawiedliwy. Właśnie dzięki temu pracownik staje się bardziej zmotywowany do wykonywania swojej pracy, bo wie że aktualne miejsce jest dla niego najlepszym miejscem na rynku pracy i będzie dążył do utrzymania takiego stanu rzeczy. Korzyści z takiego rozwiązania również ponosi pracodawca, który powinien mieć poczucie, że za warunki jakie oferuje swoim pracownikom, nie znajdzie lepszych osób na ich miejsce. Zaburzenie tej równowagi powoduje, że jedna ze stron (lub czasami obie) czuje się niedowartościowana i zacznie poszukiwać pracy gdzie indziej, czy też nowego pracownika (Blikle, 2018).

Wynagrodzenie holistyczne


Na wynagrodzenie holistyczne składają się zarówno elementy materialne (wynagrodzenie pieniężne i rzeczowe), jak i niematerialne, czyli środki uznania dla pracownika, których celem jest wzmocnienie motywacji wewnętrznej. Obecnie coraz bardziej dostrzega się konieczność tworzenia holistycznego, elastycznego i spójnego systemu motywowania, który można zbudować właśnie przy odpowiednim zarządzaniu zarówno materialnymi, jak i niematerialnymi nagrodami. Wynagrodzenie pieniężne jako podstawowe źródło dochodu pracowników pozwala na zaspokojenie materialnych potrzeb, natomiast niematerialne nagrody przyczyniają się do przywiązania i w pewnym sensie uwewnętrznienia wartości firmy, co wzmaga zaangażowanie w realizację celów organizacji na zasadzie obustronnych korzyści (Borkowska, 2012). Całokształt nagród materialnych i niematerialnych tworzy tzw. „całkowitą wartość zatrudnienia”, gdzie poszczególne składowe mogą być łączone w różnych konfiguracjach w celu skutecznego motywowania tak, by dostosować je do systemów wartości i zachowań pracowników (Milkovich i Bloom, 1998, za: Borkowska, 2012). Jednym z powodów, dla którego znaczenie holistycznego systemu motywowania nabiera coraz większego znaczenia, jest potrzeba inwestowania w rozwój pracownika, czego skutkiem jest wzrost konkurencyjności zarówno jego kompetencji, jak i firmy (Borkowska, 2012). Umożliwianie rozwoju osobistego pracownikom oraz stosowanie wynagrodzeń odroczonych, takich jak premie w postaci udziału w zyskach, są istotnymi czynnikami wpływającymi na wzrost przywiązania pracowników do firmy i szczere zaangażowanie w dążeniu do sukcesu firmy.

Należy jednak pamiętać, że każda organizacja ma swoje indywidualne potrzeby i możliwości, dlatego – mając to na uwadze – można różne strategie dopasować odpowiednio do każdej firmy tak, by stanowiła ona najoptymalniejsze dla niej rozwiązanie.


Bibliografia
  1. Andrałojć M. (2010), System wynagrodzeń. Uwarunkowania kulturowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.

  2. Blikle A. J. (2018), Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Warszawa

  3. Borkowska S. (2012), Skuteczne strategie wynagrodzeń – tworzenie i zastosowanie, Wolters Kluwer Polska Sp. z.o.o., Warszawa.

  4. Leśniewski A. M., Berny J. (2011), Motywowanie płacowe i pozapłacowe w przedsiębiorstwie – ujęcie teoretyczne, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlacach, nr 90, s. 97–109.

  5. Nyk M. (2012), Efektywnościowy system wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, Zarządzanie i Finanse, nr 10 (1), s. 581–593.

  6. Poles F. (2000), Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń. Jak wprowadzić efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Aleksandra Petryka – Fijałkiewicz

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: [email protected]