Indywidualne ustalenia dotyczące zasad zatrudnienia, w skrócie nazywane
i-deal (od
indvidual deals, ang.
deal – umowa, dobry interes), to dobrowolne, niestandardowe umowy dotyczące specjalnego traktowania pracownika ze względu na wkład, jaki wnosi on w działanie firmy (Rousseau, Ho, Greenberg, 2006; Liu, Lee, Hui, Kwan, Wu, 2013; Las Heras, Rofcanin, Matthijs Bal, Stollberger. 2017). W ramach i-deal warunki pracy są dopasowywane do oczekiwań danego pracownika, np. ktoś może mieć możliwość wychodzenia z pracy godzinę wcześniej, ktoś inny dostaje dopłatę do paliwa, a jeszcze inny pracownik ma dodatkowe 5 dni płatnego urlopu. Współcześnie wciąż standardem jest oferowanie odgórnie narzucanych i niemal identycznych warunków pracy dla wszystkich pracowników. Dynamicznie zmieniająca się sytuacja na rynku pracy sprawia jednak, że pracodawcy muszą stawać się coraz bardziej elastyczni w zatrudnianiu wykwalifikowanych pracowników, których coraz bardziej brakuje. Co więcej, wydaje się, że indywidualne umowy występują nie tylko tam, gdzie konieczna jest wysoka konkurencja o pracownika, ale można je spotkać także w sektorze publicznym (Hornung, Rousseau, Glaser, 2008). Z punktu widzenia koncepcji
total rewards (WorldatWork, 2019), w której za wynagrodzenie możemy uważać wszystkie korzyści, które pracownik otrzymuje w zamian za swoją pracę, indywidualnie ustalane warunki pracy mogą być postrzegane jako forma pozafinansowego wynagradzania pracownika.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.08.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
Jednym z istotnych elementów procesu performance management – zarządzania efektywnością pracy – jest ocenianie pracowników (por. Worldatwork 2019). Ocena stanowi punkt wyjścia zarówno do rozliczania pracowników z ich obowiązków, jak i do poprawy jakości pracy, którą wykonują. Bardzo ważne jest, by myśląc o ocenianiu pamiętać właśnie o tych dwóch elementach – nie tylko o rozliczaniu, ale także o podnoszeniu jakości pracy. Wydaje się, że jeśli chcemy, by ocena przyniosła pozytywne efekty, to musimy odejść od postrzegania jej tylko jako rozliczenia będącego wyrazem władczej pozycji menedżerów w organizacji. Ocena, oprócz rozliczania, powinna być dla pracowników informacją zwrotną, w jakich obszarach powinni podnieść efektywność swojej pracy tak, by dzięki temu poprawić jakość pracy w firmie jako całości (por. Pulakos, 2004).
czytaj więcej
Data publikacji:
16.08.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
Założenie: przeprowadzić – ale maksymalnie prosto i szybko – wartościowanie stanowisk
czytaj więcej
Data publikacji:
08.08.2022
Autor: Jarosław Marciniak
Performance management, czyli zarządzanie efektywnością, to proces ukierunkowywania wysiłków wszystkich pracujących w organizacji ludzi na podnoszenie efektywności pracy. Elementami skutecznego performance management są: wyznaczanie celów pracy, ocena pracy, udzielanie informacji zwrotnych i dążenie do poprawy efektywności pracy (WorldatWork, 2019a, 2019b).
czytaj więcej
Data publikacji:
01.08.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
Funkcją systemu wynagradzania, która zwykle uznawana bywa za jego istotę, jest motywowanie, czyli skłanianie pracowników do osiągania oczekiwanych przez pracodawcę efektów. Jednak, jak określić te efekty, do których powinno prowadzić wynagrodzenie, by zapewniało efektywność i wysoki poziom wykonania pracy? Z jednej strony każda praca ma konkretny zakres obowiązków i celów, których realizację można uznać za osiąganie efektów i dobre wykonanie pracy. Z drugiej strony, na wysoki poziom efektów pracy składa się zwykle coś więcej niż tylko realizacja ściśle wyznaczonych celów i obowiązków.
czytaj więcej
Data publikacji:
25.07.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
Niechętnie rozmawiamy o wynagrodzeniach i zwykle uważamy, że zarobki to sprawa prywatna, a może wręcz intymna, gdyż najczęściej informacjami o tym, ile zarabiamy dzielimy się tylko z współmałżonkiem/ą (por. PulsHR, 2018). W jednym z sondaży CBOS-u (2018) 94% badanych będących w związku małżeńskim twierdziło, że małżonek wie ile zarabiają, ale tylko 8% badanych deklarowało, że informacjami o wysokości wynagrodzenia dzieli się z współpracownikami. Wynagrodzenie jest w naszej kulturze pewnym tabu, nie dziwi zatem duże zainteresowanie, jakie w ostatnim czasie wywołuje projekt zmian w kodeksie pracy (Sejm.gov, 2019), który zobowiązuje pracodawców do podawania informacji o wysokości wynagrodzenia w ofertach pracy (15 marca 2019 odbyło się pierwsze czytanie). Ujawnianie informacji o wysokości wynagrodzenia w ofertach pracy wydaje się wyzwalać wiele emocji, spróbujmy jednak zastanowić się, jakie skutki dla pracowników i pracodawców może mieć tak rozumiana jawność wynagrodzeń.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.06.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
Jednym z kluczowych wyzwań w przypadku wynagradzania za wyniki w procesie zarządzania efektywnością pracy jest ustalenie, jak obiektywnie oceniać pracę. Czy powinniśmy wynagradzać za regularne przychodzenie do pracy, za ilość pracy, za jakość pracy, a może za wysiłek w nią wkładany?
czytaj więcej
Data publikacji:
16.05.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
Próby zarządzania efektywnością często nie kończą się tak, jak byśmy tego oczekiwali i zamiast poprawy jakości pracy dostarczają frustracji menedżerom i pracownikom (por. Murphy, 2020). Dlaczego tak się dzieje? Jedną z przyczyn mogą być błędy poznawcze popełniane w procesie zarządzania efektywnością (por. Bellé, Cantarelli, Belardinelli, 2017). Jeśli menedżerowie i specjaliści HR nie zauważają, że w określonych sytuacjach ludzie mają tendencję do popełniania specyficznych pomyłek, to wyniki ich wysiłków ukierunkowanych na podnoszenie efektywności mogą nie być zadowalające (Simon, 1979). Warto tu zwrócić uwagę, że zarządzanie efektywnością, czyli dbanie o to by wszyscy pracownicy wykonywali swoją pracę na najwyższym poziomie, to proces rozwiązywania bardzo złożonego problemu, który wymaga ogromnej pracy umysłowej. Procesy rozumowania, które prowadzą do wyboru jednych, a odrzucenia innych metod działania, np. sposobów wynagradzania, nie są wolne od ograniczeń. Wdrażając programy zarządzania efektywnością, zwłaszcza te, które koncentrują się na wynagradzaniu, musimy pamiętać, że ludzie popełniają szereg systematycznych błędów w swoim rozumowaniu, a gdy błędy te popełniają menedżerowie i specjaliści HR, to mogą się one negatywnie odbijać na efektywności pracy całej firmy.
czytaj więcej
Data publikacji:
16.05.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
Sztuczna inteligencja, big data, analityka HR to modne i chwytliwe terminy rozprzestrzeniające się w obszarze zarządzania ludźmi (por. Marler, Fisher, 2013; Marler, Boudreau, 2017; Kryscynski i in., 2018). Ich coraz większa popularność wydaje się wynikać jednak nie tyle z ich dowiedzionej skuteczności, co z faktu, iż zaspokajają one silną u wielu praktyków potrzebę racjonalnego i postępowego działania. Skąd bowiem wiemy, że wdrożenie nowej strategii analizy danych czy nowego sposobu patrzenia na procesy zachodzące w organizacji, przynosi nam realne korzyści? A może analityka HR to tylko kolejna moda w zarządzaniu (por. Madsen, Slåtten, Johanson, 2017), która oprócz chwytliwych marketingowych sloganów ma niewiele więcej do zaoferowania. Jak sprawdzić, czy analityka HR przynosi korzyści naszej firmie i czy warta jest inwestowanych w nią pieniędzy?
czytaj więcej
Data publikacji:
11.01.2022
Autor: dr Konrad Kulikowski
W dniach 7-8 czerwca 2021 roku odbyło się XVI Krakowskie Forum Wynagrodzeń.
W tym roku zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie konferencji w formie hybrydowej (stacjonarnie i online).
Uczestnicy konferencji po raz kolejny podkreślili jej wysoki poziom merytoryczny oraz praktyczny wymiar prezentowanych informacji. Zachęcamy do osobistego przekonania się o wartości Forum podczas kolejnej edycji!
Materiały z konferencji dostępne są tylko dla użytkowników premium portalu wynagrodzenia.pl.
Poniżej zamieszczono prezentacje z konferencji.
czytaj więcej
Data publikacji:
29.12.2021
