Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Mediana - wartość dzieląca wszystkie dane na pół. Poniżej i powyżej mediany znajduje się dokładnie po 50% danych.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Wiedza

Najnowsze artykuły premium


Ewaluacja systemu wynagradzania oparta na faktach

Specjaliści zarządzania wynagrodzeniami wydają się być niechętni temu, by oceniać systemy wynagradzania. Jedynie 46% badanych przez Armstronga (Armstrong. Brown, Reilly, 2011) menedżerów deklarowało, że dokonują ocen efektywności wynagradzania. Tymczasem, w przeprowadzonych przez Sedlak & Sedlak analizach, 73% badanych pracowników uznawało, że system premiowania w ich firmie nie motywuje do dodatkowego wysiłku. Co jeszcze ciekawsze, aż 59% badanych dyrektorów i 56% członków zarządu również oceniało systemy premiowania jako niemotywujące (Sedlak, 2018). Czyżby niechęć do ewaluacji systemów wynagradzania wynikał z lęku przed ujawnieniem ich prawdziwej natury? czytaj więcej Data publikacji: 17.04.2023 Autor: Konrad Kulikowski

Performance management – dobre praktyki obiektywnego oceniania pracowników

Jeśli chcemy rzetelnie oceniać wyniki pracy, nie możemy po prostu pewnego dnia zawołać pracowników i powiedzieć im: „no dobrze, teraz się policzymy i sprawdzimy, czy robicie co do was należy”. Dobra ocena pracy nie zaczyna się w dniu oceny, wymaga gruntownego przygotowania (por. Milkovich, Newman, Milkovich, 1996). Niestety, wielbicieli prostych recept na sukces musimy rozczarować, gdyż prawdopodobnie nie da się stworzyć jednego uniwersalnego systemu oceny pracowników, który będzie można stosować w przypadku wszystkich organizacji biznesowych. czytaj więcej Data publikacji: 06.02.2023 Autor: Konrad Kulikowski

Absencja pracownicza. Skala problemu oraz sposoby pomiaru kosztów i określenia dodatków frekwencyjnych

Absencja to wyjątkowo kłopotliwe zjawisko, z jakim przychodzi się mierzyć pracodawcom. Bowiem każda nieobecność pracownika to dla organizacji czas „nieproduktywny”, za to „kosztogenny”. Z perspektywy kompleksowej analizy wyników firmy i oceny jej efektywności, szacowanie kosztów absencji wydaje się być niezbędne, aby monitorować i niwelować jej skutki. Jednocześnie jest niezwykle trudne, bowiem wyzwaniem jest znalezienie właściwej formuły, która pozwoli rzetelnie policzyć koszty wynikające z absencji. We wzorze powinniśmy uwzględniać nie tylko koszty pracy (i koszty zastępstwa/nadgodzin), ale też koszty utraconych korzyści, które są trudne do policzenia. Mimo wszystko spróbujmy zmierzyć się z tym problemem i przeanalizować różne sposoby szacowania kosztów absencji. Świadomość ich skali pozwala bowiem nie tylko bardziej precyzyjnie monitorować koszty organizacji, ale również optymalizować nakłady na wynagrodzenia pracowników (np. poprzez odpowiednie określenie coraz bardziej popularnych dodatków frekwencyjnych, które mają na celu minimalizowanie nieplanowanej absencji). czytaj więcej Data publikacji: 06.02.2023 Autor: Renata Kucharska-Kawalec

Performance management: jak zamienić ocenę pracy w premię?

Mimo wielu mitów, które narosły dookoła wynagradzania, nie sposób zaprzeczyć, że wynagrodzenie motywuje do pracy, wpływając na to, gdzie i jak ludzie pracują (Jenkins, Mitra, Gupta, Shaw, 1998; Cerasoli, Nicklin, Ford, 2014; Shaw, Gupta, 2015). Jednak gdy chcemy zarządzać efektywnością pracy poprzez system wynagradzania, szybko zdamy sobie sprawę, że podwyżki wynagrodzenia zasadniczego są zbyt mało elastyczne, by sprawiedliwie odzwierciedlać poziom wykonania pracy. Zwykle nie możemy dać podwyżki wyższej niż kilka procent, a i częstotliwość jej przyznawania nie może być zbyt wysoka. Co więcej, raz przyznaną podwyżkę niezwykle trudno „cofnąć”, gdy jakość pracy spadnie. Dlatego w procesie performance management – zarządzania efektywnością, istotne wydaje się wprowadzenie wynagrodzenia zmiennego, zależnego od sposobu wykonania pracy. Dzięki wynagrodzeniu zmiennemu nie płacimy pracownikom tylko za chodzenie do pracy, ale możemy motywować, przyciągać i nagradzać najlepszych. czytaj więcej Data publikacji: 27.09.2022 Autor: Konrad Kulikowski

Jak skutecznie wykorzystać indywidualne umowy (i-deals) jako element systemu wynagradzania

Indywidualne ustalenia dotyczące zasad zatrudnienia, w skrócie nazywane i-deal (od indvidual deals, ang. deal – umowa, dobry interes), to dobrowolne, niestandardowe umowy dotyczące specjalnego traktowania pracownika ze względu na wkład, jaki wnosi on w działanie firmy (Rousseau, Ho, Greenberg, 2006; Liu, Lee, Hui, Kwan, Wu, 2013; Las Heras, Rofcanin, Matthijs Bal, Stollberger. 2017). W ramach i-deal warunki pracy są dopasowywane do oczekiwań danego pracownika, np. ktoś może mieć możliwość wychodzenia z pracy godzinę wcześniej, ktoś inny dostaje dopłatę do paliwa, a jeszcze inny pracownik ma dodatkowe 5 dni płatnego urlopu. Współcześnie wciąż standardem jest oferowanie odgórnie narzucanych i niemal identycznych warunków pracy dla wszystkich pracowników. Dynamicznie zmieniająca się sytuacja na rynku pracy sprawia jednak, że pracodawcy muszą stawać się coraz bardziej elastyczni w zatrudnianiu wykwalifikowanych pracowników, których coraz bardziej brakuje. Co więcej, wydaje się, że indywidualne umowy występują nie tylko tam, gdzie konieczna jest wysoka konkurencja o pracownika, ale można je spotkać także w sektorze publicznym (Hornung, Rousseau, Glaser, 2008). Z punktu widzenia koncepcji total rewards (WorldatWork, 2019), w której za wynagrodzenie możemy uważać wszystkie korzyści, które pracownik otrzymuje w zamian za swoją pracę, indywidualnie ustalane warunki pracy mogą być postrzegane jako forma pozafinansowego wynagradzania pracownika. czytaj więcej Data publikacji: 30.08.2022 Autor: Konrad Kulikowski

Performance management – jak dobrać sposób oceny pracowników do charakterystyk pracy?

Jednym z istotnych elementów procesu performance management – zarządzania efektywnością pracy – jest ocenianie pracowników (por. Worldatwork 2019). Ocena stanowi punkt wyjścia zarówno do rozliczania pracowników z ich obowiązków, jak i do poprawy jakości pracy, którą wykonują. Bardzo ważne jest, by myśląc o ocenianiu pamiętać właśnie o tych dwóch elementach – nie tylko o rozliczaniu, ale także o podnoszeniu jakości pracy. Wydaje się, że jeśli chcemy, by ocena przyniosła pozytywne efekty, to musimy odejść od postrzegania jej tylko jako rozliczenia będącego wyrazem władczej pozycji menedżerów w organizacji. Ocena, oprócz rozliczania, powinna być dla pracowników informacją zwrotną, w jakich obszarach powinni podnieść efektywność swojej pracy tak, by dzięki temu poprawić jakość pracy w firmie jako całości (por. Pulakos, 2004). czytaj więcej Data publikacji: 16.08.2022 Autor: Konrad Kulikowski

Przykład wartościowania stanowisk metodą uproszczoną

Założenie: przeprowadzić – ale maksymalnie prosto i szybko – wartościowanie stanowisk czytaj więcej Data publikacji: 08.08.2022 Autor: Jarosław Marciniak

Performance management – jak i po co udzielać feedbacku w procesie performance management?

Performance management, czyli zarządzanie efektywnością, to proces ukierunkowywania wysiłków wszystkich pracujących w organizacji ludzi na podnoszenie efektywności pracy. Elementami skutecznego performance management są: wyznaczanie celów pracy, ocena pracy, udzielanie informacji zwrotnych i dążenie do poprawy efektywności pracy (WorldatWork, 2019a, 2019b). czytaj więcej Data publikacji: 01.08.2022 Autor: Konrad Kulikowski

Za jakie efekty pracy wynagradzać, by motywować do wysokiego poziomu wykonania pracy?

Funkcją systemu wynagradzania, która zwykle uznawana bywa za jego istotę, jest motywowanie, czyli skłanianie pracowników do osiągania oczekiwanych przez pracodawcę efektów. Jednak, jak określić te efekty, do których powinno prowadzić wynagrodzenie, by zapewniało efektywność i wysoki poziom wykonania pracy? Z jednej strony każda praca ma konkretny zakres obowiązków i celów, których realizację można uznać za osiąganie efektów i dobre wykonanie pracy. Z drugiej strony, na wysoki poziom efektów pracy składa się zwykle coś więcej niż tylko realizacja ściśle wyznaczonych celów i obowiązków. czytaj więcej Data publikacji: 25.07.2022 Autor: Konrad Kulikowski

Jakie będą konsekwencje jawności informacji o wynagrodzeniach w ofertach pracy?

Niechętnie rozmawiamy o wynagrodzeniach i zwykle uważamy, że zarobki to sprawa prywatna, a może wręcz intymna, gdyż najczęściej informacjami o tym, ile zarabiamy dzielimy się tylko z współmałżonkiem/ą (por. PulsHR, 2018). W jednym z sondaży CBOS-u (2018) 94% badanych będących w związku małżeńskim twierdziło, że małżonek wie ile zarabiają, ale tylko 8% badanych deklarowało, że informacjami o wysokości wynagrodzenia dzieli się z współpracownikami. Wynagrodzenie jest w naszej kulturze pewnym tabu, nie dziwi zatem duże zainteresowanie, jakie w ostatnim czasie wywołuje projekt zmian w kodeksie pracy (Sejm.gov, 2019), który zobowiązuje pracodawców do podawania informacji o wysokości wynagrodzenia w ofertach pracy (15 marca 2019 odbyło się pierwsze czytanie). Ujawnianie informacji o wysokości wynagrodzenia w ofertach pracy wydaje się wyzwalać wiele emocji, spróbujmy jednak zastanowić się, jakie skutki dla pracowników i pracodawców może mieć tak rozumiana jawność wynagrodzeń. czytaj więcej Data publikacji: 27.06.2022 Autor: Konrad Kulikowski