Inne sposoby naliczania wynagrodzeń za efekty będą miały miejsce w firmie zajmującej się hodowlą zwierząt, w sieci sklepów spożywczych, a jeszcze inne w firmie trudniącej się górnictwem. To jest oczywiste, ale co szczególnie interesujące, nawet w firmach działających w tej samej branży, metody naliczania wynagrodzeń za efekty mogą się diametralnie różnić.
czytaj więcej
Data publikacji:
23.07.2024
Autor: Konrad Kulikowski
Specjaliści zarządzania wynagrodzeniami wydają się być niechętni temu, by oceniać systemy wynagradzania. Jedynie 46% badanych przez Armstronga (Armstrong. Brown, Reilly, 2011) menedżerów deklarowało, że dokonują ocen efektywności wynagradzania. Tymczasem, w przeprowadzonych przez Sedlak
& Sedlak analizach, 73% badanych pracowników uznawało, że system premiowania w ich firmie nie motywuje do dodatkowego wysiłku. Co jeszcze ciekawsze, aż 59% badanych dyrektorów i 56% członków zarządu również oceniało systemy premiowania jako niemotywujące (Sedlak, 2018). Czyżby niechęć do ewaluacji systemów wynagradzania wynikał z lęku przed ujawnieniem ich prawdziwej natury?
czytaj więcej
Data publikacji:
17.04.2023
Autor: Konrad Kulikowski
Jeśli chcemy rzetelnie oceniać wyniki pracy, nie możemy po prostu pewnego dnia zawołać pracowników i powiedzieć im:
„no dobrze, teraz się policzymy i sprawdzimy, czy robicie co do was należy”. Dobra ocena pracy nie zaczyna się w dniu oceny, wymaga gruntownego przygotowania (por. Milkovich, Newman, Milkovich, 1996). Niestety, wielbicieli prostych recept na sukces musimy rozczarować, gdyż prawdopodobnie nie da się stworzyć jednego uniwersalnego systemu oceny pracowników, który będzie można stosować w przypadku wszystkich organizacji biznesowych.
czytaj więcej
Data publikacji:
06.02.2023
Autor: Konrad Kulikowski
Absencja to wyjątkowo kłopotliwe zjawisko, z jakim przychodzi się mierzyć pracodawcom. Bowiem każda nieobecność pracownika to dla organizacji czas „nieproduktywny”, za to „kosztogenny”. Z perspektywy kompleksowej analizy wyników firmy i oceny jej efektywności, szacowanie kosztów absencji wydaje się być niezbędne, aby monitorować i niwelować jej skutki. Jednocześnie jest niezwykle trudne, bowiem wyzwaniem jest znalezienie właściwej formuły, która pozwoli rzetelnie policzyć koszty wynikające z absencji. We wzorze powinniśmy uwzględniać nie tylko koszty pracy (i koszty zastępstwa/nadgodzin), ale też koszty utraconych korzyści, które są trudne do policzenia. Mimo wszystko spróbujmy zmierzyć się z tym problemem i przeanalizować różne sposoby szacowania kosztów absencji. Świadomość ich skali pozwala bowiem nie tylko bardziej precyzyjnie monitorować koszty organizacji, ale również optymalizować nakłady na wynagrodzenia pracowników (np. poprzez odpowiednie określenie coraz bardziej popularnych dodatków frekwencyjnych, które mają na celu minimalizowanie nieplanowanej absencji).
czytaj więcej
Data publikacji:
06.02.2023
Autor: Renata Kucharska-Kawalec
Mimo wielu mitów, które narosły dookoła wynagradzania, nie sposób zaprzeczyć, że wynagrodzenie motywuje do pracy, wpływając na to, gdzie i jak ludzie pracują (Jenkins, Mitra, Gupta, Shaw, 1998; Cerasoli, Nicklin, Ford, 2014; Shaw, Gupta, 2015). Jednak gdy chcemy zarządzać efektywnością pracy poprzez system wynagradzania, szybko zdamy sobie sprawę, że podwyżki wynagrodzenia zasadniczego są zbyt mało elastyczne, by sprawiedliwie odzwierciedlać poziom wykonania pracy. Zwykle nie możemy dać podwyżki wyższej niż kilka procent, a i częstotliwość jej przyznawania nie może być zbyt wysoka. Co więcej, raz przyznaną podwyżkę niezwykle trudno „cofnąć”, gdy jakość pracy spadnie. Dlatego w procesie performance management – zarządzania efektywnością, istotne wydaje się wprowadzenie wynagrodzenia zmiennego, zależnego od sposobu wykonania pracy. Dzięki wynagrodzeniu zmiennemu nie płacimy pracownikom tylko za chodzenie do pracy, ale możemy motywować, przyciągać i nagradzać najlepszych.
czytaj więcej
Data publikacji:
27.09.2022
Autor: Konrad Kulikowski
Indywidualne ustalenia dotyczące zasad zatrudnienia, w skrócie nazywane
i-deal (od
indvidual deals, ang.
deal – umowa, dobry interes), to dobrowolne, niestandardowe umowy dotyczące specjalnego traktowania pracownika ze względu na wkład, jaki wnosi on w działanie firmy (Rousseau, Ho, Greenberg, 2006; Liu, Lee, Hui, Kwan, Wu, 2013; Las Heras, Rofcanin, Matthijs Bal, Stollberger. 2017). W ramach i-deal warunki pracy są dopasowywane do oczekiwań danego pracownika, np. ktoś może mieć możliwość wychodzenia z pracy godzinę wcześniej, ktoś inny dostaje dopłatę do paliwa, a jeszcze inny pracownik ma dodatkowe 5 dni płatnego urlopu. Współcześnie wciąż standardem jest oferowanie odgórnie narzucanych i niemal identycznych warunków pracy dla wszystkich pracowników. Dynamicznie zmieniająca się sytuacja na rynku pracy sprawia jednak, że pracodawcy muszą stawać się coraz bardziej elastyczni w zatrudnianiu wykwalifikowanych pracowników, których coraz bardziej brakuje. Co więcej, wydaje się, że indywidualne umowy występują nie tylko tam, gdzie konieczna jest wysoka konkurencja o pracownika, ale można je spotkać także w sektorze publicznym (Hornung, Rousseau, Glaser, 2008). Z punktu widzenia koncepcji
total rewards (WorldatWork, 2019), w której za wynagrodzenie możemy uważać wszystkie korzyści, które pracownik otrzymuje w zamian za swoją pracę, indywidualnie ustalane warunki pracy mogą być postrzegane jako forma pozafinansowego wynagradzania pracownika.
czytaj więcej
Data publikacji:
30.08.2022
Autor: Konrad Kulikowski
Jednym z istotnych elementów procesu performance management – zarządzania efektywnością pracy – jest ocenianie pracowników (por. Worldatwork 2019). Ocena stanowi punkt wyjścia zarówno do rozliczania pracowników z ich obowiązków, jak i do poprawy jakości pracy, którą wykonują. Bardzo ważne jest, by myśląc o ocenianiu pamiętać właśnie o tych dwóch elementach – nie tylko o rozliczaniu, ale także o podnoszeniu jakości pracy. Wydaje się, że jeśli chcemy, by ocena przyniosła pozytywne efekty, to musimy odejść od postrzegania jej tylko jako rozliczenia będącego wyrazem władczej pozycji menedżerów w organizacji. Ocena, oprócz rozliczania, powinna być dla pracowników informacją zwrotną, w jakich obszarach powinni podnieść efektywność swojej pracy tak, by dzięki temu poprawić jakość pracy w firmie jako całości (por. Pulakos, 2004).
czytaj więcej
Data publikacji:
16.08.2022
Autor: Konrad Kulikowski
Założenie: przeprowadzić – ale maksymalnie prosto i szybko – wartościowanie stanowisk
czytaj więcej
Data publikacji:
08.08.2022
Autor: Jarosław Marciniak
Performance management, czyli zarządzanie efektywnością, to proces ukierunkowywania wysiłków wszystkich pracujących w organizacji ludzi na podnoszenie efektywności pracy. Elementami skutecznego performance management są: wyznaczanie celów pracy, ocena pracy, udzielanie informacji zwrotnych i dążenie do poprawy efektywności pracy (WorldatWork, 2019a, 2019b).
czytaj więcej
Data publikacji:
01.08.2022
Autor: Konrad Kulikowski
Funkcją systemu wynagradzania, która zwykle uznawana bywa za jego istotę, jest motywowanie, czyli skłanianie pracowników do osiągania oczekiwanych przez pracodawcę efektów. Jednak, jak określić te efekty, do których powinno prowadzić wynagrodzenie, by zapewniało efektywność i wysoki poziom wykonania pracy? Z jednej strony każda praca ma konkretny zakres obowiązków i celów, których realizację można uznać za osiąganie efektów i dobre wykonanie pracy. Z drugiej strony, na wysoki poziom efektów pracy składa się zwykle coś więcej niż tylko realizacja ściśle wyznaczonych celów i obowiązków.
czytaj więcej
Data publikacji:
25.07.2022
Autor: Konrad Kulikowski
