Total Rewards – przyszłość systemów wynagradzania

Wstęp

Druga połowa XX wieku to okres dynamicznych zmian w podejściu do wynagradzana. Narodziło się w tym czasie wiele ciekawych koncepcji takich jak koncepcja „płacy słusznej” [Jaques, 1961] czy idea „nowej płacy” [Lawler, 1990]. Zwrócono w nich uwagę na takie problemy jak sprawiedliwość wynagradzania czy powiązanie płacy z indywidualną wydajnością pracowników. Kolejny etap w rozwoju nowoczesnych systemów wynagradzania był związany z promowaniem idei elastyczności i indywidualizacji podejścia do płac [Milkovich, Newman, 1987, Borkowska, 2006]. Przełom wieków to z kolei szybki rozwój koncepcji Total Rewards, która z roku na rok zdobywa coraz większą popularność wśród specjalistów [WorldatWork, 2007].

Narodziny koncepcji Total Rewards

Mimo, że przez lata zmieniło się podejście do wynagradzania to w niewielkim stopniu zmieniły się cele stawiane przed systemami wynagrodzeń. Zawsze było to nastawienie na maksymalizowanie skuteczności tych systemów i minimalizowanie nakładów na wynagrodzenia. To właśnie ta powszechna potrzeba zwiększania efektywności firm poprzez ograniczanie kosztów stałych, takich jak, wydatki na płace leży u podłoża narodzin koncepcji Total Rewards. Termin „łączne korzyści z pracy” (Total Rewards) zadomowił się w literaturze przedmiotu w latach dziewięćdziesiątych a szczególną popularność zyskał w pierwszej dekadzie XXI wieku.

Narodziny koncepcji łącznych korzyści z pracy (TR), to głównie efekt prac praktyków zrzeszonych w Amerykańskim Towarzystwie Specjalistów ds. Wynagradzania (American Compensation Association, obecna nazwa - WorldatWork). Stwierdzili oni, że dotychczasowe systemy wynagrodzenia nie są skuteczne i w związku z tym należy poszukiwać nowych rozwiązań pozwalających na lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów. W swoich pracach skoncentrowali się głównie na tych aspektach zatrudnienia, które nie były bezpośrednio związane z wynagrodzeniem finansowym. Efektem jest koncepcja Total Rewards - nowy sposób myślenia o wynagrodzeniach i świadczeniach pracowniczych. Podkreśla się w niej, że korzyści jakie czerpie pracownik ze stosunku pracy nie ograniczają się tylko do środków materialnych. Oprócz pieniędzy pracownik otrzymuje wiele dodatkowych gratyfikacji takich jak nabywanie nowych umiejętności czy możliwość swobodnego wyboru godzin pracy. Tak więc Total Rewards to połączenie materialnych i niematerialnymi sposobów budowania relacji z pracownikami w celu ich przyciągnięcia, zmotywowania i zatrzymania w firmie jak najdłużej [WorldatWork, 2007].

Opis koncepcji Total Rewards

Zgodnie z definicją zaproponowaną przez stowarzyszenie WorldatWork łączne korzyści z pracy (Total Rewards) to „wszystkie narzędzia dostępne pracodawcy, które mogą być użyte w celu przyciągnięcia, motywowania i zatrzymania pracownika” [WorldatWork, 2006]. Z punktu widzenia nauki jest to bardzo ogólna definicja trudna do jednoznacznej interpretacji. Z punktu widzenia praktyki wynagradzania takie podejście ma wiele zalet bo daje pracodawcy dużą swobodę w wyborze „narzędzi” nagradzania. Ponadto definicja ta zwraca uwagę, że proces wynagradzania nie ogranicza się tylko do rozliczeń pieniężnych. W ostatnich latach kwestia ta nabiera znaczenia szczególnie w sytuacji dążenia firm do zatrzymywania pracowników jak najdłużej oraz w kontekście rozważań na temat budowania równowagi między życiem prywatnym i zawodowym.

W dalszej części definicji autorzy zwracają uwagę, że „Łączne korzyści z pracy (TR) zawierają wszystko to, co pracownik spostrzega jako wartość, a co jest efektem kontraktu zawodowego” [WorldatWork, 2006]. Chciałbym w tym miejscu zwrócić uwagę na dwie rzeczy. Pierwsza dotyczy faktu, że pracodawcy mogą stosować składowe wynagrodzenia, które nie są atrakcyjne dla pracowników i w kontekście tej definicji można stwierdzić, że nie są przez nich traktowane jako wynagrodzenie. Warto zapamiętać, że jeżeli chcemy aby jakiś składnik wynagrodzenia był efektywny upewnijmy się wcześniej czy pracownik ocenia go jako wartościowy. Kolejna ważna rzecz to stwierdzenie, że „wynagrodzeniem” jest wszystko to, co pracownik dostrzega czyli to czego jest świadom. Jest to szczególnie ważne w procesie informowania pracowników o składowych i wysokości ich wynagrodzenia. W wielu firmach istnieją składniki wynagrodzenia, o których pracownicy nie wiedzą lub o nich nie pamiętają. Z punktu widzenia tej definicji można stwierdzić, że środki przeznaczone na te składniki nie przyniosą oczekiwanych efektów motywacyjnych i zostały źle wykorzystane [Sedlak, 2011].

W publikacjach omawiających koncepcję Total Reward zwraca się również uwagę, że łączne korzyści z pracy „to pieniężne i niepieniężne korzyści przekazywane pracownikom w zamian za ich czas, talent, wysiłek i wyniki” [WorldatWork, 2007]. Autorzy chcą w ten sposób zaakcentować rolę i znaczenie pracowników w osiąganiu sukcesu firmy. Ponadto zwracają w tym miejscu uwagę na indywidualny i wielowymiarowy charakter wynagrodzenia. Jest to bowiem rekompensata przekazywana konkretnemu pracownikowi w zamian za posiadane przez niego umiejętności, czas i wysiłek poświęcony pracy oraz, to co najważniejsze, osiągnięte przez niego wyniki.

Reasumując, mimo wysokiego poziomu ogólności, definicja łącznych korzyści z pracy jest uniwersalna i bardzo przydatna z praktycznego punktu widzenia. Daje zarówno pracodawcy jak i pracownikowi dużą swobodę w określaniu czym jest dla nich wynagrodzenie. W ten sposób niekorzystne z teoretycznego punktu widzenia stwierdzenia takie jak„ wszystkie narzędzia dostępne pracodawcy” czy „wszystko to, co pracownik spostrzega jako wartość” nabierają uniwersalnego znaczenia i dobrze odzwierciedlają bogactwo współczesnych narzędzi wynagradzania.

Jest to o tyle istotne, że głównym założeniem twórców koncepcji Total Rewards było dostarczenie praktykom gotowych narzędzi wynagradzania i cel ten został w pełni osiągnięty. Wyodrębnili oni łącznie 156 takich narzędzi i oddali je do dyspozycji specjalistów do spraw wynagradzania. Narzędzia te zostały podzielone na pięć głównych grup. W obrębie każdej z tych grup opisującej jakąś składową wynagrodzenia mamy do dyspozycji od 15 do 71 narzędzi, które w każdej chwili możemy włączyć do firmowego systemu wynagradzania [WorldatWork, 2011].

Pięć głównych składowych modelu łącznych korzyści z pracy (Total Rewards) to:

1. Wynagrodzenie finansowe.
   
2. Świadczenia (benefity).
   
3. Działania zmierzające do utrzymania równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym.
   
4. Przekazywanie pracownikom wyrazów uznania i informacji zwrotnych o wynikach pracy.
   
5. Nakłady na doskonalenie i rozwój oraz projektowanie ścieżek kariery.

Oryginalny model Total Rewards przedstawiony jest na schemacie 1[WorldatWork, 2011, s.3].



Warto w tym miejscu zwrócić uwagę, iż poszczególne składowe modelu świadomie zostały umieszczone na mapie świata. Autorzy koncepcji chcą w ten sposób podkreślić, że procesy wynagradzania są ściśle powiązane z wydarzeniami zachodzącymi w światowej gospodarce. Ich zdaniem wynagradzanie nie jest wyizolowanym procesem wymiany dóbr między pracownikiem i pracodawcą. Na proces ten wpływa bowiem sytuacja przedsiębiorstwa, ogólna sytuacja gospodarcza danego kraju oraz koniunktura światowa. Umieszczenie modelu na mapie świata to również ważna informacja dla wszystkich, że funkcjonujące w firmach systemy wynagradzania nie są wieczne, że muszą być one modyfikowane w zależności od tego, co się dzieje w przedsiębiorstwie i na rynku.
Oprócz wymienionych powyżej powiązań autorzy koncepcji zwracają również uwagę, że proces wynagradzania jest także uzależniony od kultury organizacyjnej danej firmy, jej strategii biznesowej oraz strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Nie bez znaczenia są także wzajemne relacje między pracownikami i pracodawcą, co również zostało uwzględnione na powyższym schemacie.

Wynagrodzenie finansowe

Zgodnie z ideą koncepcji łącznych korzyści z pracy najważniejszym z pięciu wymienionych wcześniej składowych modelu jest wynagrodzenie finansowe. Niezależnie bowiem od sposobu patrzenia na składowe wynagrodzenia pieniądze nadal odgrywają najważniejszą rolę jako środek wymiany w gospodarce. Wynagrodzenie finansowe składa się z trzech podstawowych elementów czyli płacy zasadniczej, dodatków obligatoryjnych oraz płacy zmiennej. W ramach wynagrodzenia finansowego autorzy wyodrębnili 23 narzędzia pozwalające w praktyce realizować politykę wynagradzania firmy [WorldatWork, 2011].
Struktura wynagrodzenia finansowego:

1. Płaca zasadnicza.
   
2. Dodatki obligatoryjne.
   
3. Płaca zmienna (Variable Pay);
   
   • prowizje,
     
   • premie,
     
   • nagrody,
     
   • wynagrodzenie odroczone (długo i krótkoterminowe).

Omawiając poszczególne narzędzia dostępne pracodawcom w ramach wynagrodzenia finansowego autorzy szczególnie dużo uwagi poświęcają płacy zmiennej. Ich zdaniem, w dzisiejszych czasach, jest to kluczowy element pozwalający na efektywne zarządzanie systemem wynagrodzeń. Płaca zmienna to składniki wynagrodzenia, które powinny być ściśle powiązane z wynikami osiąganymi przez pracownika i firmę. Dzięki takim narzędziom jak prowizje, premie czy nagrody pracodawcy mają możliwość powiązania budżetu wynagrodzeń z wynikami firmy i jej sytuacją rynkową. Płaca zmienna to również idealne narzędzie motywowania ze względu na swą elastyczność i łatwość stosowania. Zwraca się wręcz uwagę, że powinna to być najważniejsza składowa wynagrodzenia, bo tylko dzięki niej możliwe jest ścisłe powiązanie wynagrodzenia z wydajnością i osiąganymi wynikami.
Płaca zmienna często jest również określana jako „płaca nie gwarantowana” czy “płaca objęta ryzykiem” (risk pay). Podkreśla się w ten sposób, że wszelkiego rodzaju zmienne składowe będą najważniejszym narzędziem wynagrodzenia. Taka strategia postępowania umożliwi firmom prawidłowe „wyważanie” kosztów między koszty stałe, a koszty zmienne. Przewiduje się wręcz, że płaca zmienna będzie dominować wśród strategii wynagradzania, a kto jej nie będzie stosować będzie przepłacać. Warto również podkreślić, że pozwoli to na obniżenie kosztów stałych firmy, bo znaczna część budżetu wynagrodzeń stanie się kosztem zmiennym. Jest to nowe podejście do definiowania płacy. Akcent położony jest bowiem na wydajność i wyniki a nie na wynagrodzenie gwarantowane. Programy płacy zmiennej będą skupiać się na mierzalnych ilościowo i jakościowo wskaźnikach przez co zdecydowanie wzrośnie efektywność środków przeznaczanych na wynagrodzenia [Giancola, 2012].

Świadczenia (benefity)

Druga składowa modelu to świadczenia dodatkowe (benefity). W ramach tego składnika autorzy koncepcji opisują 26 narzędzi podzielonych na cztery wymienione poniżej grupy [WorldatWork, 2011]:

1. Świadczenia wymagane przez prawo.
   
2. Płatne dni wolne od pracy.
   
3. Świadczenia emerytalne.
   
4. Świadczenia zdrowotne i prozdrowotne.

Jako, że koncepcja Total Rewards powstała w USA chciałbym w tym miejscu zwrócić uwagę na odmienne rozumienie i traktowanie benefitów w USA i Polsce. W USA benefitem jest wszystko to co nie jest wynagrodzeniem netto, w Polsce za świadczenia uważamy dopiero wszystkie dodatki do wynagrodzenia brutto. W związku z tym ubezpieczenie rentowe czy chorobowe w USA traktowane jest jako benefit wymagany przez prawo a w Polsce jest tylko jednym ze składników wynagrodzenia brutto. Podobnie jest ze świadczeniami emerytalnymi i urlopowymi. W Polsce są one obowiązkowe i nie traktujemy ich jako benefitów. Warto o tym pamiętać w trakcie porównywania różnego rodzaju statystyk. Stosunkowo wysoki procentowy udział wartości benefitów w strukturze wynagrodzenia całkowitego w krajach anglosaskich w porównaniu z Polską w większości jest efektem odmiennego podejścia do ich liczenia, a nie wynikiem faktycznych różnic [Kłosowska, 2011].

Działania zmierzające do utrzymania równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym

Trzecia składowa modelu łącznych korzyści z pracy (TR) zawiera działania, których celem jest ułatwienie pracownikom zbudowania stanu równowagi między pracą a życiem prywatnym. Jest to najbardziej rozbudowany składnik modelu, gdyż zawiera aż 71 narzędzi podzielonych na kilka grup [WorldatWork, 2011]. Zalicza się do nich:

1. Elastyczność środowiska pracy (ruchomy czas pracy, praca zdalna itp.).
   
2. Płatne i bezpłatne urlopy.
   
3. Wspieranie działań związanych ze zdrowiem i dobrym samopoczuciem.
   
4. Wspieranie aktywności związanych z zajmowaniem się rodziną.
   
5. Wsparcie finansowe związane z indywidualnymi programami oszczędnościowymi.
   
6. Rozbudzanie i wspieranie zaangażowania społecznego.
   
7. Zachęcanie do kształtowania i modyfikowania kultury organizacyjnej.

Podobnie jak w przypadku benefitów wiele z narzędzi wynagradzania wymienionych w tej grupie jest specyficznych dla amerykańskiego rynku pracy i nie zawsze można je wykorzystać w Polsce. Przykładowo wiele świadczeń urlopowych w Polsce jest obligatoryjnych a w USA zależą one od woli pracodawcy. Wśród 71 składowych wynagrodzenia zaliczanych do narzędzi wspierających budowanie równowagi między życiem prywatnym i zawodowym są również takie jak: ubezpieczenie dla pupila domowego (psa/kota), pomoc w procesie adopcji, czy masaż w miejscu pracy [Kłosowska, 2011]. Nie są to benefity typowe dla polskich organizacji. Warto jednak zwrócić na nie uwagę bo zarówno ich ilość jak i rodzaj pokazują w jakim kierunku rozwijane są współczesne systemy wynagradzania.

Przekazywanie pracownikom wyrazów uznania i informacji zwrotnych o wynikach pracy
Docenianie pracowników i udzielanie im informacji zwrotnych o wynikach pracy to czwarta grupa narzędzi wynagradzania wchodzących w skład modelu TR. W przeciwieństwie do poprzedniej składowej modelu w grupie tej znajduje się tylko 15 narzędzi podzielonych na dwie grupy [WorldatWork, 2011]. Są to:

1. Wyrażanie dowodów uznania dla pracownika.
   
2. Udzielanie informacji zwrotnej o wynikach oraz wspólne planowanie zadań

Zdaniem twórców modelu wprowadzenie do systemu wynagradzania firmy stałej praktyki polegającej na nagradzaniu za nawet drobne osiągnięcia może przynieść duże korzyści. Warto zwrócić uwagę, że nie chodzi tylko o nagrody materialne. Równie ważne są pochwały czy listy gratulacyjne. Istotne jest to, aby działania takie weszły do codziennej praktyki firmy i aby były one inicjowane głównie przez menedżerów liniowych. Ważne, aby pracownicy mieli poczucie, że są doceniani za ich codzienny wysiłek i wkład wnoszony do firmy. Do działań takich zalicza się wszystkie formalne i nieformalne metody doceniania wkładu pracowników w trakcie pracy. Wyrazy uznania czy pochwały nie muszą być powiązane z realizacją wcześniej ustalonych celów, w dużej części powinny być zachowaniami spontanicznymi przełożonych wynikającymi z bieżącego kontekstu pracy. Ponieważ najważniejsze jest tu docenienie pracownika nagrody mogą być bezgotówkowe (np. pochwały słowne, dyplomy, kolacja z przełożonym czy bilety na mecz).

Druga grupa narzędzi wynagradzania wchodząca w skład tej części modelu TR to udzielanie informacji zwrotnej o wynikach oraz wspólne planowanie zadań. Twórcy modelu łącznych korzyści z pracy uważają, iż proces łączenia indywidualnych celów z celami organizacyjnymi to kluczowy element sukcesu organizacji pozwalający zrozumieć co i w jaki sposób zostało osiągnięte. Rzeczowa informacja zwrotna oparta na analizie osiągnięć motywuje pracowników do poprawiania wyników i wpływa na ich wynagrodzenie. W tym ujęciu wyniki pracownika są sposobem wykazania jego umiejętności i zdolności, co automatycznie wiąże się z wysokością wynagrodzenia.

Nakłady na doskonalenie i rozwój oraz projektowanie ścieżek kariery

Ostatnia piąta składowa modelu łącznych korzyści z pracy (TR) dotyczy działań związanych z rozwojem zawodowym i kształtowanie kariery. W ramach tej składowej wyodrębniono 21 narzędzi podzielonych na 3 grupy [WorldatWork, 2011]. Są to:

1. Nakłady na rozwój zawodowy.
   
2. Coaching i mentoring.
   
3. Możliwość kształtowania kariery zawodowej.

W przypadku rozwoju zawodowego chodzi głównie o programy szkoleniowe przygotowane w celu doskonalenia praktycznych umiejętności zawodowych pracowników. Coaching i mentoring to z kolei stwarzanie pracownikom możliwości uczenia się od bezpośrednich przełożonych, korzystania z wiedzy ekspertów czy doskonalenia swoich kompetencji pod okiem specjalistów. Ścieżki karier to zachęcanie pracowników do stawiania sobie coraz ambitniejszych celów zawodowych. To także wspieranie ich w dążeniu do zajmowania coraz wyższych stanowisk i osiągania lepszych wyników.
W przypadku tej grupy narzędzi chciałbym zwrócić uwagę na fakt, że nawet nakłady na szkolenia zawodowe są traktowane jako forma wynagrodzenia. Autorzy koncepcji wychodzą z założenia, że dzięki nim pracownicy podnoszą swoje kompetencje przez co wzrasta ich wartość rynkowa. Ponadto są to koszty ponoszone przez firmę a ich głównym beneficjentem jest pracownik i w związku z tym stanowią jego korzyść. Z drugiej strony należy również pamiętać, że programy takie to również ważne narzędzie w pozyskiwaniu, motywowaniu i zatrzymywaniu pracowników w firmie

Reasumując można stwierdzić, że pięć składowych łącznych korzyści z pracy (Total Rewards) to praktyczny „zestaw 156 narzędzi”, z których każda firma wybiera odpowiedni dla siebie „pakiet” stanowiący wartość dla niej i dla pracowników. W ten sposób model TR staje się równocześnie łatwą do wykorzystania strategią wynagradzania. Jeżeli akceptujemy założenie, że głównym zadaniem systemu wynagradzania jest wspieranie celów i strategii firmy, to dysponując takim zestawem narzędzi zawsze będziemy w stanie dopasować system do potrzeb każdej firmy [WorldatWork, 2007].

Komunikacja – kluczowy element skuteczności strategii Total Rewards

Ponieważ model łącznych korzyści z pracy to co najmniej 156 praktycznych narzędzi nagradzania bardzo ważnym jest proces informowania pracowników o oferowanych im składnikach wynagrodzenia. Jest to również szczególnie ważne w kontekście definicji Total Rewards. Jej autorzy, między innymi, zwracają uwagę, że TR to wszystko to, co pracownik spostrzega jako wartość. W związku z tym jeżeli skutecznie nie poinformujemy pracownika o korzyściach jakie czerpie w zamian za swoją pracę, nakłady pracodawcy na wynagrodzenia mogą okazać się nieefektywne. Jest to o tyle ważne, że z badań prowadzonych w USA wynika, iż około 2/3 pracowników nie rozumie, w jaki sposób działa system wynagrodzeń w ich firmach [Giancola, 2008]. W Polsce prawdopodobnie jest jeszcze gorzej. Niewielu z nas ma świadomość wszystkich kosztów ponoszonych przez pracodawcę - takich jak koszty benefitów, badań okresowych czy szkoleń, nie wspominając o wydatkach na kawę czy herbatę.

Jeżeli więc jakakolwiek organizacja będzie zainteresowana wdrożeniem modelu łącznych korzyści z pracy należy pamiętać, że przygotowanie odpowiedniej strategii informowania pracowników jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Informacje przekazywane pracownikom muszą być kompleksowe a zarazem proste i zrozumiale. Ponadto powinny być one wielokrotnie powtarzane i to z wykorzystaniem różnego rodzaju nośników. Równie ważne jest to, aby pracownik miał do nich dostęp przez 24 godziny na dobę [WorldatWork, 2007, Vallas, 2006].

Kluczowym elementem strategii informowania jest coroczne dostarczanie każdemu pracownikowi indywidualnego raportu na temat jego wynagrodzenia „Total Rewards Statement ” (TSR). Total Rewards Statement to dokument zawierający szczegółowe informacje o nakładach na wynagrodzenie związanych z zatrudnieniem danego pracownika [Giancola, 2004]. Najczęściej jest to dokument przygotowany w formie tabel i wykresów zajmujących od kilku do kilkunastu stron. Zawiera on zwykle kilkadziesiąt pozycji pokazujących wartość wszystkich składników wynagrodzenia danego pracownika. Pracownicy otrzymują TRS w wersji papierowej lub elektronicznej w formie podsumowania całego okresu rozliczeniowego. Jeżeli firma posiada odpowiednie oprogramowanie dokument taki może być dostarczany co miesiąc wraz z pensją. Otrzymując taki dokument pracownik dowiaduje się, jakie są faktyczne koszty pracodawcy i ma możliwość zobaczenia, jaka jest różnica między tym, co wpływa na jego konto a tym, co faktycznie wydaje pracodawca.

Korzyści wynikające ze stosowania Total Rewards

Najważniejszą zaletą koncepcji łącznych korzyści z pracy jest to, że znacznie poszerza ona znaczenie terminu „wynagrodzenie” dzięki czemu pracodawcy zyskali dodatkowe możliwości pozyskiwania, motywowania i utrzymywania pracowników w firmie. Ponadto dostarcza bogatego zestawu praktycznych narzędzi nagradzania. Należy w tym miejscu podkreślić, że większość tych narzędzi ma charakter niefinansowy. Stosowanie Total Rewards prowadzi więc do zmniejszenia ogólnych kosztów wynagrodzeń, bo oprócz pieniędzy dysponujemy dużą grupą dodatkowych instrumentów nagradzania. Pozwala to na zwiększenie przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż w rywalizacji o pracowników nie odwołujemy się tylko do pieniędzy, lecz oferujemy pracownikom możliwość zaspokojenia ich potrzeb indywidualnych. Dzięki temu strategia Total Rewards pozwala na wyróżnienie się spośród innych podobnych firm. Jeżeli dana firma płaci w granicach mediany, to niczym nie różni się od innych podmiotów na rynku. Jeżeli natomiast oferuje pracownikom możliwość zaplanowania ścieżki kariery, swobodę w ustalaniu czasu pracy czy wyboru benefitów to w zdecydowany sposób zwiększa swoją konkurencyjność na rynku pracy. Stosowanie Total Rewards to również ucieczka od rywalizacji o pracowników opartej na zasadzie „wygrywa ten, kto da więcej”. Dzięki 156 składowym możemy dostosować naszą ofertę pakietu wynagrodzenia do indywidualnych potrzeb każdego pracownika.

Omawiając zalety koncepcji łącznych korzyści z pracy nie sposób nie wspomnieć o jej elastyczności. Swoboda w doborze składowych wynagrodzenia pozwala na elastyczne dostosowanie naszego systemu płac zarówno do sytuacji rynkowej jak i sytuacji finansowej firmy. Z równie dużą swobodą możemy tworzyć odrębne subsystemy wynagradzania dla różnych działów czy grup pracowniczych takich jak handlowcy czy finansiści. Elastyczność to zaleta nie tylko dla pracodawców, to również korzyści dla pracowników. W firmach stosujących TR mają oni możliwość doboru poszczególnych składowych swojego pakietu i dostosowania ich do potrzeb swoich i rodziny [WorldatWork, 2007]. Dzięki dużej elastyczności strategia TR świetnie nadaje się również do zarządzania firmą w czasach kryzysu, bo dzięki płacy zmiennej koszty stałe firmy są znacznie mniejsze i przez to łatwiejsze do kontrolowania. Ponadto stosowanie TR pozwala na szybkie i bezproblemowe przeniesienie akcentu z wynagrodzenia finansowego na niefinansowe.

Jakie korzyści mogą odnieść polskie firmy wdrażając strategię Total Rewards?

W Polsce jesteśmy bardzo silnie przywiązani do tradycyjnych systemów wynagradzania opierających się na wynagrodzeniu finansowym. Wprowadzanie strategii łącznych korzyści pracy może więc przynieść znaczące korzyści zarówno pracodawcom jak i pracownikom. Najważniejsze są oczywiście korzyści finansowe. Z dostępnych analiz wynika, że wbrew pozorom, wdrożenie TR jest źródłem oszczędności budżetowych. W firmach stosujących TR stała kontrola efektywności kosztowej, elastyczność systemu, duża ilość składników niematerialnych sprawiają, że nakłady na wynagrodzenia cechują się większą stopą zwrotu [WorldatWork, 2007].

Licząca 156 pozycji lista narzędzi nagradzania dostępnych w modelu, po zaadaptowaniu do polskich warunków może stać się praktycznym i uniwersalny zestawem instrumentów budowania trwałych relacji między firmą i jej pracownikami. Wystarczy prosta analiza użyteczności tych narzędzi i analiza prawnych możliwości ich wykorzystania w naszym kraju, by w krótkim czasie oddać je do dyspozycji działów HR. Budując polską wersje modelu uwolnimy się od problemów wynikających z prawnych i kulturowych różnic w rozumieniu poszczególnych składowych wynagrodzenia.

Wdrażając w Polsce strategie łącznych korzyści z pracy mamy szansę przełamać jedną z największych barier mentalnych w podejściu do wynagrodzenia. Praktycznie wszyscy koncentrujemy się na wynagrodzeniu netto i uważamy, że koszty pracodawcy to nie koszty wynagrodzeń. Malo kto jest świadom tego, że pracodawca płaci za nas część podatków i że są to podatki pracownika a nie pracodawcy. Wystarczy wprowadzić „Total Rewards Statement”, aby pokazać faktyczne nakłady ponoszone na wynagrodzenie pracownika (płaca brutto, koszty pracodawcy, benefity itp.). Szczególnie ważne w tym kontekście są koszty szkoleń, nakłady na wydatki socjalne (imprezy firmowe, kawa itp.), które bardzo często stanowią znaczącą pozycję w budżecie pracodawcy a pracownicy nie mają świadomości ich istnienia. Udostępniając pracownikom raport na temat ich wynagrodzeń mamy szansę przełamać te stereotypy i w krótkim czasie zbudować nowe relacje oparte na szerokim rozumieniu terminu wynagrodzenie.

Podsumowanie

Termin „łączne korzyści z pracy” nadaje nowe znaczenie pojęciu „wynagrodzenie”. Pokazuje, że wynagradzanie to zdecydowanie więcej niż tylko wypłacanie pensji. Jest to pierwsza koncepcja, która przełamuje stereotypy w percepcji naszych dochodów. Mamy naturalną tendencję do oceniania wysokości wynagrodzenia w oparciu o to, co wpływa na nasze konto, a koncepcja TR pokazuje, że otrzymujemy zdecydowanie więcej. W moim przekonaniu jedną z największych zalet TR jest połączenie w jedną całość dwóch ważnych procesów czyli wynagradzania i motywowania. Dzięki połączeniu wiedzy z zakresu ekonomii i psychologii powstało uniwersalne narzędzie pozwalające na elastyczne i indywidualne podejście do każdego pracownika [Sedlak, 2011].

Unikalną cechą koncepcji łącznych korzyści z pracy jest to, że została stworzona przez praktyków i przeznaczona jest głównie dla praktyków. Ponadto jest to zarówno koncepcja jak i strategia wynagradzania, bo równocześnie opisuje i definiuje składowe wynagrodzenia oraz dostarcza gotowe narzędzia wynagradzania. Dodatkowo, jest to jedyna znana mi koncepcja, która nie ma autorów. Model Total Rewards jest własnością stowarzyszenia WorldatWork, a większość publikacji na ten temat jest sygnowana przez całe stowarzyszenie [WorldatWork, 2007].

Na zakończenie warto wspomnieć o godnym naśladowania połączeniu nauki z praktyką. Znaczący wzrost popularności koncepcji łącznych korzyści z pracy (TR) sprawił, że Amerykańskie Stowarzyszanie Specjalistów do spraw Wynagradzania zmieniło nazwę na „WorldatWork, The Total Rewards Association”. Podkreślono w ten sposób fakt, że koncepcja zyskała powszechną aprobatę i jest na tyle wartościowa, by stać się głównym przedmiotem działalności stowarzyszenia. Z punktu widzenia prowadzonych w Polsce dyskusji o braku powiązania między wiedzą akademicką a gospodarką jest to spektakularny przykład umiejętnego wykorzystania nauki do rozwiązywania codziennych problemów zarządzania.