Oceniając efektywność
wynagrodzenia zmiennego

Jak dobrze zaprojektować system wynagrodzenia zmiennego?

Płaca zmienna stała się obecnie najważniejszym składnikiem pakietu wynagrodzeń używanym przez pracodawców dla realizacji założeń filozofii płacy za wyniki. W przybliżeniu 91% amerykańskich pracodawców w 2014 roku zapewniło możliwość uzyskania wynagrodzenia zmiennego swoim pracownikom zatrudnionym poniżej szczebla zarządczego (Aon Hewitt’s U.S. 2014-2015 Salary Increase Survey). Należy zwrócić uwagę, że w 1990 roku taką praktykę stosowało tylko 47% przedsiębiorstw. W badanych firmach do otrzymania wynagrodzenia zmiennego uprawnieni są wszyscy od prezesa do pracownika liniowego. Podczas gdy budżety podwyżkowe stanowią około 3% całości budżetu płac, budżety wynagrodzenia zmiennego są na poziomach najwyższych w historii i stanowią aż 12,7% .

Rosnąca przewaga udziału wynagrodzenia zmiennego, na które wydaje się cztery razy więcej niż na podwyżki, stwarza konieczność upewnienia się, że do jego otrzymywania uprawione są właściwe osoby, wyzwala ono właściwe zachowania, motywuje do osiągania wartościowych rezultatów i zapewnia wypłaty, które wiążą się z wynikami. W rzeczywistości, według badania Aon Hewitt „2014 Variable Compensation Measurement Report”, tylko 33% systemów wynagrodzeń zmiennych pomogło osiągnąć rezultaty, których nie dało się uzyskać w inny sposób.

W wielu przedsiębiorstwach roczne wydatki na wynagrodzenia zmienne są równe wydatkom na inwestycje w nowe fabryki lub na tworzenie nowych punktów sprzedaży. Nie oceniać efektywności wynagrodzenia zmiennego to tak, jakby nie sprawdzić czy nowa fabryka coś wyprodukowała, albo nowe punkty sprzedaży coś sprzedały. Dyrektorzy przykładają uwagę do poznania zwrotu z inwestycji gdy ponoszą duże wydatki, pomimo to, ta sama praktyka nie jest stosowana w przypadku wydatków na wynagrodzenie zmienne. Jest to niepokojące i świadczy o nieodpowiedzialności specjalistów kadrowych nadzorujących te wydatki.

Nowa nadzieja dla oceny efektywności wynagrodzenia zmiennego

Przekonanie o potrzebie stosowania oceny efektywności wynagrodzenia zmiennego niestety często nie niesie ze sobą propozycji obiektywnych metod tej oceny. Bez narzędzia diagnostycznego trudno dowiedzieć się, jak analizować efektywność, a nawet określić, czy efektywność powinna być oceniana. Odpowiedź na pytanie, co czyni wynagrodzenie zmienne efektywnym i czy spełnia ono oczekiwania stało się przedmiotem licznych dyskusji.

Nadzieją dla oceny efektywności planów wynagrodzenia zmiennego jest podejście diagnostyczne oparte na ocenie punktowej. Narzędzie diagnostyczne zaprojektowane w 2010 roku analizuje 10 kryteriów, pozwalających określić, czy system wynagrodzenia zmiennego stosowany w organizacji jest najlepszy z możliwych oraz gdzie można go znacząco udoskonalić (patrz tabela 1).



Dzięki zastosowaniu prezentowanego narzędzia do oceny systemów wynagrodzenia zmiennego jesteśmy w stanie określić, jak wygląda ten efektywny. Potrafimy określić różnice w projekcie, jak i praktyce stosowania, które odróżniają system efektywny od nieefektywnego. Znajomość typowych błędów popełnianych w różnych systemach może być bardzo przydatna w wyznaczaniu kierunku, w którym powinna pójść nasza organizacja. Poniżej zostały zaprezentowane szczególne cechy odróżniające systemy efektywne od nieefektywnych.

Miary: wysoce efektywne systemy posiadają więcej miar wyników (trzy do pięciu) niż te nieefektywne (jedna do dwóch). Systemy efektywne oceniają wyniki więcej niż jednej jednostki organizacyjnej i koncentrują się zarówno na wynikach samego przedsiębiorstwa, jak i indywidualnych. Mniej wydajne systemy posiadają jedną miarę, która odpowiada za więcej niż 75% premii i w pierwszej kolejności koncentruje się na wyniku całej organizacji.

Dostępność: włączenie pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, w tym tych na zleceniach, jest cechą wysoce efektywnych systemów. Systemy nieefektywne są zastrzeżone do paru poziomów poniżej top managementu.

Budżetowanie: cechą wysoce efektywnych systemów jest posiadanie mechanizmu wstrzymującego wypłaty w przypadku nieosiągnięcia minimalnych, akceptowalnych wyników. Większość nieefektywnych systemów tej cechy nie posiada.

Powiązanie pomiędzy szczeblami organizacji: w efektywnych systemach premia jest przyznawana na podstawie miar, które uwzględniają różne szczeble zarządzania W organizacjach stosujących takie systemy zatrudnieni, niezależnie od stanowiska pracują wspólnie na rzecz podobnych celów i wyników. Słabsze systemy koncentrują się na zbyt małej ilości miar i są zbyt ogólne, aby można było uchwycić wyniki na różnych szczeblach organizacji.

Pole widzenia: wysoce efektywne systemy mierzą przekrojowo wyniki na różnych szczeblach zarządzania i w różnych jednostkach biznesowych, przez co pracownicy widzą bezpośredni związek pomiędzy tym co robią, a za co dostają premię. Organizacje premiujące w taki sposób używają wielu miar, w tym tych mierzących wyniki indywidualne, podczas gdy organizacje premiujące w sposób nieefektywny kładą nacisk na wyniki całego przedsiębiorstwa. W efekcie mają one problem z poczuciem odpowiedzialności za wyniki u swoich pracowników.

Mechanika systemu: zarówno systemy efektywne, jak i nieefektywne posiadają przestrzeń do usprawnień w zakresie mechaniki Organizacje starają się ustanowić związek pomiędzy oczekiwanymi wynikami, a nagrodą. Z punktu widzenia teorii motywacji najważniejsze jest, aby wyznaczyć najniższy punkt, który umożliwia wypłatę premii (zazwyczaj 80-90% pożądanego wyniku). Taki punkt sprawia, że pracownicy wiedzą, w którym momencie mogą oczekiwać premii, co sprawia, że bardziej się starają. Dzięki temu same wyniki, jak i potencjalna premia, są wyższe. Podobnie ważne jest ustalenie potencjalnych premii w przypadku realizacji zakładanych wyników z nawiązką. Dobrze zaprojektowany system potrafi wynagradzać nawet za 150, czy 200% realizacji celu, a przy tym motywuje pracowników, aby taki wynik osiągnąć.

Cele: ustanawianie konkurencyjnych poziomów płacy zmiennej stało się obecnie w Stanach Zjednoczonych prostsze, dzięki licznym badaniom płacowym zawierającym informacje na temat docelowej wysokości wynagrodzenia zmiennego. W efektywnych systemach poziom ten jest ustanawiany konkurencyjnie do rynku, w systemach nieefektywnych różnica wynosi więcej niż 10%. Poziom trudności osiągnięcia celu w systemach efektywnych jest umiarkowany, podczas gdy, z niewyjaśnionych powodów, w planach nieefektywnych łatwiej jest otrzymać premie, nawet jeżeli pożądane poziomy wyników nie zostały osiągnięte.

Warunki uczestnictwa: efektywne systemy posiadają obostrzenia, które przeciwdziałają uwzględnieniu w nim pracowników o najsłabszych wynikach. Ponadto takie systemy wymagają, aby pracownik był zatrudniony w momencie wypłaty premii. Nieefektywne systemy nie mają obostrzeń co do indywidualnych wyników, często także do wypłaty wystarczy, że pracownik jest zatrudniony w firmie na koniec okresu oceny.

Komunikacja: Warto zwrócić uwagę, że firmy stosujące systemy efektywne, komunikują cele w przeciągu pierwszych 3 miesięcy od wprowadzenia planu motywacyjnego będącego częścią systemu. Ponadto przekazywane są informacje o postępach w realizacji celów w ciągu roku. W planach nieefektywnych cele komunikuje się w połowie okresu oceny (czyli zdecydowanie za późno) i nie przekazuje się informacji o postępach w trakcie trwania planu.

Administracja systemem: Zarówno systemy efektywne jak i nieefektywne były zarządzane w sposób prawidłowy. Za dobrze zarządzane systemy zostały uznane te, w ramach których wypłata premii następowała w ciągu 90 dni od zakończenia okresu oceny (95% w przypadku efektywnych i 75% w przypadku nieefektywnych).

Projektowanie planów z zamysłem strategicznym

Brak jasności czemu ma służyć system wynagrodzenia zmiennego, to kolejne zagadnienie związane z ich efektywnością. Istnieje wiele kompromisów, na które musi pójść organizacja w momencie projektowania takiego systemu. Czy wpływać na wyniki krótko, czy długoterminowe? Wynagradzać za wyniki indywidualne, czy zespołowe? W końcu, czy plan powinien być z góry założony, czy działać na zasadzie nagrody w podzięce za wykonanie celów. Systemy projektowane w taki sposób, że mieszają ze sobą różne założenia, powodują zamęt i potencjalnie mogą demotywować pracowników. Gdy zdecydujemy się na jakiś rodzaj systemu wynagrodzenia zmiennego (prowizja, udział w zyskach, nagrody, premia motywacyjna) musimy pamiętać, aby miał on jakiś cel.

Poniżej prezentujemy cztery wymiary, które powinny być brane pod uwagę przez organizacje oceniające swój system premiowy (schemat 1).



Motywacja versus selekcja: przedsiębiorstwa nastawione na wyniki krótkoterminowe będą chciały uzyskać efekt motywacyjny. W tym przypadku wynagrodzenie zmienne powinno sprawiać, aby pracownik koncentrował się na osiąganiu szybkich rezultatów. Powinien on być nagradzany za wzrost wyników. Natomiast firmy, które chcą poprawić jakość swoich zasobów ludzkich i zwiększyć zdolności produkcyjne oczekują efektu selekcji. Tak zaprojektowany system eliminuje pracowników o najsłabszych wynikach i zwiększa udział tych najlepszych. Dzieje się to dzięki znaczącemu zróżnicowaniu premii. Prawdopodobne jest, że na uzyskanie efektu selekcji będziemy musieli poczekać dłużej, ale zapewnia on trwalsze korzyści.

Nagroda versus premia: niektóre organizacje wolą nie ujawniać publicznie swoich celów. W takim przypadku system wynagrodzenia zmiennego nie ustanawia związku pomiędzy pożądanymi rezultatami, a nagrodą. Zapewnia to elastyczność na koniec okresu oceny, jeżeli wyniki są poniżej oczekiwań. Premia stwarza jasny i bezpośredni związek pomiędzy oczekiwanymi rezultatami i wynagrodzeniem zmiennym. Poprzez jasną komunikację celów organizacja oczekuje, że pracownicy osiągną określone wyniki i ewentualnie skorygują sposób działania, tak aby zrealizować cel.

Zachowania versus wyniki: To klasyczny wymiar różnicujący to, czy oceniamy zachowanie, które doprowadziło do realizacji celu, czy sam zrealizowany wynik. Przedsiębiorstwo będące start-upem albo będące w trakcie transformacji może mieć potrzebę wykreowania pewnych nawyków służących osiąganiu określonych wyników. W takim przypadku system premiowy może koncentrować się na nagradzaniu określonych zachowań.

Zespół versus jednostka: Czy wynik zespołowy ma dla organizacji największe znaczenie? Albo, czy istnieje potrzeba, aby wyłapywać i nagradzać poszczególne jednostki za drogę, którą osiągnęły rezultaty? Zespołowe plany premiowe bywają demotywujące dla najlepszych pracowników, ponieważ wszyscy pracownicy są premiowani w jednakowy sposób, niezależnie od włożonego wysiłku i osiągnięć. Plany uwzględniające wyniki indywidualne pozwalają różnicować rezultaty, ale wymagają także wiarygodnego systemu oceny wyników. Mogą one być także bardziej wymagające dla menedżerów, również w aspekcie komunikacji.

Oceniaj system za jego efektywność

Coraz częstsze stosowanie systemów wynagrodzenia zmiennego w celu płacenia za wyniki oraz wzrastający poziom wydatków na ten cel, sprawiają, że powstaje potrzeba oceny, jak efektywnie zostały one zaprojektowane oraz, czy wspierają one uzyskanie oczekiwanych rezultatów. Może to zostać osiągnięte poprzez użycie opisanego w tekście narzędzia diagnostycznego, które pozwala odróżnić praktyki wspierające i hamujące efektywność. Pozwala to uzmysłowić przedsiębiorstwom, jak działają ich systemy wynagrodzenia zmiennego. Praktycy HR mogą używać tego narzędzia i jego kryteriów, aby ocenić swoje systemy wynagrodzenia zmiennego i określić w jaki sposób można je zmodyfikować.