O efektywności wynagrodzeń rozmawiamy z Danielem Niedbalskim ze Studia Doskonalenia Organizacji prelegentem na XVIII Krakowskim Forum Wynagrodzeń.
1. Jaki odsetek firm Pana zdaniem opiera swoje systemy wynagrodzeń na wskaźnikach efektywności?
Myślę, że niewielki :). System wynagrodzeń (jako całość) powinien być oparty czymś zupełnie innym – w szczególności na solidnych podstawach wynikających z wartości poszczególnych stanowisk (lub ról procesowych/projektowych) i potencjału poszczególnych pracowników dla ich realizacji.
Jednak, jeżeli przyjmiemy szerokie rozumienie efektywności jako poziom realizacji oczekiwań względem stanowiska lub pracownika to jestem skłonny zaryzykować stwierdzenie, że zdecydowana większość firm lepiej lub gorzej, ale uwzględnia miary efektywności w swoim systemie zarządzania wynikami, ocenie pracowniczej i (lub) mechanizmach motywacyjnych.
2. Dlaczego systemy premiowania powinny bazować na pomiarze wskaźników efektywności?
Jeżeli przyjmiemy szeroką definicję efektywności o jakiej wspomniałem wcześniej, to naturalnym krokiem jest uwzględnienie wskaźników efektywności w systemie premiowania. Zgodnie z ogólną zasadą, że nagroda należy się za realizację oczekiwań firmy wobec danego stanowiska itd., poziom realizacji tych oczekiwań jest dobrą podstawą do ustalenia czy nagroda się należy, a jeżeli tak to w jakim wymiarze.
3. Dlaczego pracodawcy wciąż nie opierają swoich systemów wynagrodzeń na pomiarze efektywności pracy?
Myślę, że jednak próbują. Ale w wielu przypadkach nie jest to łatwa sprawa. W dodatku wielu pracodawców dochodzi do wniosku, że skoro nie możemy łatwo zmierzyć efektywności dla wszystkich stanowisk to nie możemy tej miary zastosować tylko dla wybranych. Największym jednak wyzwaniem jest dojście do przekonania, że miara, którą dysponujemy jest tą która we właściwy sposób oddaje poziom realizacji naszych oczekiwań wobec danego stanowiska lub zespołu. Wydaje mi się, że to chyba stanowi największą barierę.
4. Na co należy zwrócić uwagę w sytuacji, kiedy chcemy powiązać wynagrodzenia w firmie z jej efektywnością?
Przede wszystkim warto sprawdzić jaką część wynagrodzeń jesteśmy w stanie powiązać z efektywnością firmy i (lub) jej poszczególnych procesów. Może się okazać, że nie możemy sobie pozwolić na objęcie ryzykiem jakiejś sensownej części płacy całkowitej i wówczas wprowadzenie nawet najlepiej skonstruowanego systemu motywacyjnego może przynieść więcej zagrożeń niż spodziewanych korzyści.
Bardzo istotne jest zrozumienie tego co jest sukcesem danego stanowiska / zespołu oraz właściwe zdefiniowanie wskaźników. Premiowanie za sukces całej organizacji, gdy pracownik swoją pracą wpływa na ograniczony wycinek procesu może nie być skuteczne. Dlatego poszczególne stanowiska (pozycje w hierarchii) wymagają indywidualnego podejścia.
Gdy mamy już powyższe, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie jaki efekt chcemy uzyskać poprzez powiązanie wynagrodzeń z efektywnością. Czy chcemy ją utrzymać czy zachęcać do podnoszenia organicznego, czy wspieramy zmianę technologiczną itp. W zależności od odpowiedzi, możemy przejść do projektowania mechanizmów motywacyjnych.
Przygotowując wdrożenie, nie można zapomnieć o kwestiach komunikacyjnych. Przekaz do pracowników objętych wdrożeniem powinien adresować najważniejsze z ich punktu widzenia kwestie – czy mogą stracić, czy zyskają i w jakiej sytuacji? Przekaz ten powinien być uzasadniony z punktu widzenia efektu jaki chcemy uzyskać w związku z wdrożeniem wskaźnika efektywności.
5. Jakie wskaźniki efektywności najlepiej wykorzystywać tworząc systemy premiowania?
Zawsze warto szukać wskaźników które będą możliwe do liczenia w sposób zautomatyzowany, bez udziału osób, które będą od danej miary zależne.
Dobrze jest też, gdy konstrukcja danego wskaźnika umożliwia jego śledzenie „na bieżąco”, aby objęci nim pracownicy i osoby koordynujące ich pracę miał możliwość monitorowania postępów w trakcie rozliczanego okresu.
6. Czy mierzenie efektywności i wiązanie jej z wynagrodzeniami zawsze ma sens?
Moim zdaniem, zawsze warto podjąć próbę pomiaru efektywności. Jest to związane z budowaniem świadomości organizacyjnej dotyczącej działania zgodnego ze strategią. Może się jednak okazać, że koszty związane z wdrożeniem pomiaru efektywności będą zbyt wysokie. Wtedy można (i zazwyczaj warto) szukać rozwiązań kompromisowych, czyli takich, gdzie wyniki będziemy potrafili monitorować z opóźnieniem lub z pominięciem niektórych czynników. Nawet jeżeli pomiar nie będzie precyzyjny to pozwoli weryfikować trend, w którym jesteśmy.
Efektywność warto mierzyć również wówczas, gdy nie jest ona priorytetem. Ale nie zawsze jest sens uzależniać od niej wynagrodzenie. Struktura wynagrodzenia musi być dostosowana do tego, aby system premiowy mógł zadziałać właściwie. Ale przede wszystkim nie na każdym stanowisku działanie efektywne jest priorytetem. Są role w organizacji, które niekoniecznie mają być efektywne w klasycznym rozumieniu tego terminu. Czasem celem istnienia jakiejś funkcji jest szybka reakcja w sytuacjach tego wymagających. Patrząc na to procesowo, efektywne musi być tzw. „wąskie gardło” danego procesu a dla zespołów je wspierających kluczowa nie jest ich efektywność, ale np. szybkość reakcji na zapotrzebowanie ze strony procesu głównego.
Wdrożenie dobrego pomiaru efektywności ma duży potencjał, ale trzeb umieć go wykorzystać. To bardzo przydatne narzędzie, ale nie rozwiązuje wszystkich problemów i nie w każdej sytuacji.
7. W jakich sytuacjach mierzenie efektywności się nie sprawdzi?
Nie sprawdzi się, gdy jest źle przygotowane, źle prowadzone lub źle interpretowane :)
Pomiar efektywności nie ma sensu wtedy, gdy mierzony wskaźnik niewystarczająco pasuje do danej organizacji. Wskaźniki uniwersalne sprawdzają się w procesach porównywania różnych organizacji. W codziennym zarządzaniu najlepiej sprawdzają się wskaźniki dostosowane do specyficznych potrzeb organizacji.
Warto też pamiętać, że priorytetem organizacji nie zawsze jest efektywność.
8. Czy efektywność lepiej powiązać z wynagrodzeniem podstawowym czy zmiennym?
Moim zdaniem, poza wyjątkowymi przypadkami warto trzymać się zasady, że wynagrodzenie podstawowe pracownika jest powiązane z jego aktualną rolą oraz jego aktualnym potencjałem do osiągania wyników. Natomiast osiągane wyniki wpływają na wysokość wynagrodzenia zmiennego. Choć od tej zasady też bywają uzasadnione wyjątki.
9. Jaki poziom efektywności można uznać za akceptowalny? Jak go oszacować?
Nie ma uniwersalnej miary efektywności więc nie za bardzo można mówić o jakiejś generalnej zasadzie dotyczącej akceptowalnego poziomu efektywności. Wszystko zależy od sposobu jej obliczania. Widziałem wiele przypadków, w których po uruchomieniu profesjonalnego systemu obliczania efektywności opartego na czasach inżynierskich (technologicznych) to wyjściowy poziom efektywności w dosyć zdrowej organizacji wahał się wokół 40-50% ale w innych ten punkt wyjściowy to 80 -90%. Niestety te wartości zazwyczaj są zupełnie nieporównywalne.
10. Z jakimi problemami można się spotkać stosując wskaźniki efektywności do systemów premiowania?
Bardzo szeroki temat. Gdy stosujemy wskaźnik efektywności w systemie premiowania często pojawia się problem podziału wypracowanej nadwyżki (dodatkowego wyniku) pomiędzy organizacją a pracownikami. Motywacja do podnoszenia efektywności w ramach systemu premiowego często wynika z możliwości uzyskiwania ponadprzeciętnych poziomów premiowych w przypadku poprawy wyników. Niestety czasem niełatwo jest zmierzyć jakim poziomem wypracowanej nadwyżki w wyniku biznesowym firma dzieli się z pracownikami. Dobrze skonstruowany wskaźnik powinien dawać taką możliwość, ale niestety nie jest to zbyt częsta praktyka - być może z tego tytułu wynikają negatywne przykłady działania tego typu rozwiązań.
11. Czy premiowanie ma sens?
Na to pytanie nie ma niestety prostej odpowiedzi. Pytanie jest proste, ale odpowiedź jest uzależniona od sytuacji, czyli grupy stanowiskowej, typu procesu, aktualnej sytuacji w organizacji oraz jej rynkowego otoczenia w szczególności lokalnego ryku pracy i wielu innych zmiennych. Na pewno nie ma sensu bezkrytycznie wdrażać rozwiązań sprawdzonych w innych organizacjach. Każda organizacja jest inna i wymaga dedykowanych mechanizmów. Źle skonstruowane premiowanie jest jak źle dobrane lekarstwo - może przynieść znacznie więcej złego niż dobrego. Ale z drugiej strony, dobrze dobrana kuracja może nam uratować zdrowie lub czasem nawet życie.
12. Kiedy premiowanie przynosi największe korzyści firmie?
Wtedy, gdy jest dostosowane do jej celów oraz aktualnej sytuacji w tym planowanych zmian. System premiowy musi też uwzględniać specyfikę danej grupy stanowiskowej.
13. Co jest najważniejsze dla zbudowania dobrego systemu premiowania?
Najważniejsze jest właściwe zdefiniowanie celów systemu z uwzględnieniem możliwości i ograniczeń wynikających ze struktury i poziomu konkurencyjności rynkowej wynagrodzeń aktualnych. Istotna też jest koncepcja procesu wdrożenia. Inaczej można podejść do projektowania rozwiązania przeznaczonego do wdrożenia jednorazowo a nieco inaczej do systemu, który ma być wdrażany etapami. Wydaje się, że najczęściej popełnianym błędem w projektowaniu systemu premiowania jest brak wizji jego wdrożenia.
Dodatkowy komentarz dotyczący zagadnienia efektywności w kontekście systemu premiowania:
Wskaźniki efektywności mogą być bardzo istotnym uzupełnieniem systemu wynagrodzeń a w szczególności mechanizmów motywacyjnych. Efektywność może być ważnym elementem oceny dla wielu stanowisk / zawodów, ale nie zawsze i nie dla wszystkich. Nie zawsze też będzie kluczową miarą ich sukcesu. Weźmy przypadek strażaka. Nie potrzebujemy, aby był efektywny a wręcz najbardziej szczęśliwi będziemy, gdy przez całą zmianę nie wyjedzie do żadnego zdarzenia. Ale oczekujemy, że będzie w gotowości i w razie wystąpienia określonego zdarzenia podejmie określone i odpowiednio skuteczne działania. Hipotetyczne powiązanie jego systemu motywacyjnego z efektywnością rozumianą jako efektywne wykorzystanie aktywów (zasobów) byłoby zaprzeczeniem idei istnienia danej roli w organizacji jaką jest społeczeństwo. Podobnie jest w firmach, w przypadku stanowisk, których podstawą istnienia jest realizacja różnych procesów. Różne role (stanowiska) mają swoje zadania do wykonania. System wynagrodzeń (w tym premiowania) powinien wspierać właściwą realizację właśnie tych zadań.
