Pytanie tytułowe w kontekście Dyrektyw o przejrzystości wynagrodzeń (2023/970), która nakłada obowiązek wartościowania stanowisk wydaje się retoryczne, ale w kontekście efektywności systemu wynagrodzenia już niekoniecznie. Wynagradzanie jedynie w oparciu o zajmowane stanowisko może przyczyniać się do spadku efektywności. W artykule pokazujemy jak pogodzić oba podejścia – czyli jak wynagradzać w oparciu o wynik wartościowania stanowisk, ale uwzględnić również różnice miedzy osobami na danym stanowisku.
Niebawem większość firm w Polsce będzie się przygotowywać do wartościowania stanowisk, które będzie wymagane przepisami Komisji Europejskiej. To dobre działania, które pomogą uporządkować wiele systemów wynagrodzeń. Jednak opieranie systemu wynagrodzeń tylko w oparciu o wyniki wartościowania stanowisk może przyczynić się do spadku wydajności firm.
Na początek przedstawmy najważniejsze argumenty za wartościowaniem stanowisk a nie ludzi. W literaturze przedmiotu najczęściej wyróżnia się:
1.Obiektywizm i eliminacja dyskryminacji
Wartościowanie stanowiska pozwala oddzielić to, co jest robione, od tego, kto to robi. Dzięki temu:
- Unika się faworyzowania osób na podstawie sympatii czy stażu pracy, który nie przekłada się na wyniki.
- Eliminuje się nieuzasadnione luki płacowe (np. płciowe), ponieważ wynagrodzenie jest przypisane do stanowiska, a nie do osoby.
- Obiektywizm: pozwala łatwo uzasadnić dlaczego dane stanowisko jest płatne lepiej (np. większa odpowiedzialność, trudniejsze warunki, większy wpływ na wynik firmy).
- Łatwość obrony przed sądem: Jeśli pracownik zarzuci firmie dyskryminację, wystarczy powołać się na wartościowanie stanowiska.
2. Stabilność i przewidywalność budżetowa
Gdy wartościujemy stanowisko, określamy jego „cenę” dla firmy (wysokość wynagrodzenia). Pozwala to na:
- Łatwiejsze planowanie kosztów pracy niezależnie od rotacji pracowników.
- Przejrzystość podczas rekrutacji – Pozwala na podawanie realnych widełek płacowych w ogłoszeniach, co staje się standardem rynkowym.
3. Budowanie ścieżek kariery
Wartościowanie tworzy hierarchię stanowisk w organizacji. Pracownik widzi, że aby zarabiać więcej, musi objąć rolę o większej odpowiedzialności lub wyższych wymaganiach kompetencyjnych, co motywuje do realnego rozwoju zawodowego.
Wartościowanie stanowisk ma też swoje poważne błędy. Wartościując osobę (jej unikalny zestaw kompetencji), płacimy za to,
co pracownik potrafi wnieść do różnych projektów, jaki ma wpływ na wynik firmy, a nie za sztywny opis zadań. Wartościowanie osoby pozwala na sprawiedliwe różnicowanie płac w oparciu o realny wpływ na organizację, innowacyjność i efektywność, a nie tylko za fakt zajmowania danego stanowiska.
Koncepcja Richarda Kocha – wartość oparta na rynku
Wartościowanie ludzi zamiast stanowisk, nawiązujące do koncepcji Richarda Kocha, to podejście radykalnie odmienne od tego opisanego powyżej. W 2026 roku, w dobie gospodarki opartej na unikalnych talentach i AI, taka koncepcja zyskuje na znaczeniu, ale niesie ze sobą specyficzne wyzwania i ryzyka.
System oparty na wartościowaniu osób zgodnie z logiką Kocha opiera się na następujących filarach:
1. Skupienie na „Supergwiazdach” (Zasada 80/20)
Według Kocha, 20% pracowników generuje 80% wartości firmy. Wartościowanie ludzi oznaczałoby:
- Indywidualne umowy: Zamiast widełek dla stanowiska, wynagrodzenie byłoby negocjowane w oparciu o realny wpływ jednostki na zysk lub rozwój firmy.
- Ekstremalne różnice płacowe: Osoba o unikalnych umiejętnościach (np. wybitny programista czy kluczowy handlowiec) mogłaby zarabiać wielokrotność pensji osoby na tym samym stanowisku, która wykonuje tylko „standardową” pracę.
2. Wynagradzanie za unikalny wkład, a nie za spis zadań
W tradycyjnym modelu płacimy za „godziny i obowiązki”. W modelu Kocha wartościujemy:
- Wartość rynkową talentu: Ile firma straciłaby, gdyby ta konkretna osoba odeszła do konkurencji?
- Efektywność dźwigni: Jak bardzo praca tej osoby pozwala firmie skalować biznes?
3. Elastyczność zamiast struktury
Ponadto wartościowanie osób promuje kulturę „wolnych agentów” wewnątrz firmy. Role nie są sztywne – pracownik o wysokiej wartości może swobodnie przesuwać się między projektami, a jego „wartość” podąża za nim, niezależnie od tego, czy zarządza zespołem, czy jest samodzielnym ekspertem.
Czy w 2026 roku koncepcja Kocha sprawdzi się?
Choć koncepcja Kocha sprzyja innowacyjności i zwiększeniu efektywności firm, w obecnych warunkach prawnych i społecznych napotyka na bariery:
- Konflikt z Dyrektywą o przejrzystości: Unijne przepisy obowiązujące w 2026 roku wymagają obiektywnych kryteriów. Wartościowanie „pracownika” (jego cech indywidualnych, takich jak charyzma, intuicja, unikalność) jest trudne do udowodnienia przed sądem pracy w przypadku oskarżenia o dyskryminację. Aby model Kocha przetrwał, firma musiałaby bardzo precyzyjnie zdefiniować mierzalne KPI, które uzasadniają różnice w płacach.
- Ryzyko demotywacji większości: Jeśli 80% pracowników poczuje się „pominiętymi”, może dojść do paraliżu operacyjnego firmy. W tej sytuacji kluczowym byłaby precyzyjna komunikacja.
- Subiektywizm: wycena osoby często jest uzależniona od relacji z przełożonym.
W jakich firmach sprawdzi się model Kocha?
Wartościowanie pracowników wg Kocha to model dla firm wysokotechnologicznych, kreatywnych lub start-upów, gdzie jednostka rzeczywiście może zmienić losy organizacji.
W 2026 roku odpowiedź na pytanie zawarte w tytule nie jest już tylko kwestią wyboru filozofii zarządzania, ale przede wszystkim zarządzania ryzykiem prawnym i operacyjnym.
Większość ekspertów i nowoczesnych systemów HR wskazuje, że lepiej (i bezpieczniej) jest wartościować stanowiska, traktując to jako fundament, na którym dopiero buduje się system nagradzania konkretnych osób.
Czy zatem powinniśmy całkowicie odejść od wynagradzania za cechy indywidualne? – najlepsze rozwiązanie
Wartościowanie stanowiska nie wyklucza oceny pracownika – te dwa procesy się uzupełniają:
- Wartościowanie stanowiska ustala bazę (wynagrodzenia podstawowe) i widełki. To zapewnia sprawiedliwość i zgodność z prawem.
- Ocena pracownika decyduje o tym, w którym miejscu widełek znajduje się dana osoba lub jak wysokie otrzyma premie i bonusy. To pozwala docenić „supergwiazdy” i unikalne talenty bez rozbijania struktury płacowej firmy.
- Podsumowując, wartościowanie stanowisk zapewnia sprawiedliwość wewnętrzną (płacimy za trudność pracy), podczas gdy ocena pracowników pozwala nagradzać indywidualną efektywność.
Należy wartościować stanowiska, aby mieć porządek i bezpieczeństwo prawne, ale warto zostawić miejsce na elastyczne nagradzanie ludzi poprzez systemy motywacyjne. Opieranie się tylko na wartościowaniu osób w 2026 roku może rodzić spory prawne i konflikty wewnątrz zespołu.
