Jak wyglądał u Państwa system oceny i wynagradzania pracowników przed dokonaniem zmian?
W sferze wynagradzania pracowników produkcji i wspierających produkcję działaliśmy jak większość firm. Raz do roku aktualizowaliśmy arkusz oceny pracowniczej zawierający standardowe zagadnienia dotyczące oceny bezpieczeństwa pracy, organizacji miejsca pracy, wiedzy merytorycznej (jak np. znajomość procedur obowiązujących na produkcji).
Po dokonaniu ocen – następował podział budżetu, przyznanie podwyżek – średni budżet oscylował wokół 3,5%. Wyzwaniem dla nas były kominy w wynagrodzeniach za pracę na tych samych stanowiskach, co wynikało głównie ze stażu pracy oraz tego, że ktoś otrzymał podwyżkę poza podwyżką roczną.
Dlaczego zdecydowali się Państwo na wprowadzenie zmian do systemu wynagrodzeń?
Rożnice w wynagrodzeniach za pracę na tych samych stanowiskach, brak uwzględniania umiejętności praktycznych jak i mocno subiektywny system ocen i przyznawania podwyżek – to główne przyczyny wprowadzenia zmian do systemu ocen i wynagradzania. Dwucyfrowy wskaźnik rotacji pracowniczej oraz wysoka absencja – to twarde dane, które pokazywały nam, iż zmiany w systemie są koniecznością.
Czy przed wprowadzeniem nowych rozwiązań badaliście Państwo opinie i oczekiwania pracowników?
Kilkukrotnie w naszej firmie przeprowadzaliśmy ankiety pracownicze. Jednym z badanych zagadnień była kwestia wynagrodzenia, przejrzystości ocen pracowniczych jak i awansów.
Wiedzieliśmy, że są to ważne kwestie dla naszych pracowników, a ocena naszych działań w tych obszarach nie była najwyższa.
Które grupy pracowników zostały objęte nowym systemem?
Początkowo zajęliśmy się największą grupą – pracownikami produkcji. Gdy system został z sukcesem wprowadzony, na warsztat wzięliśmy pracowników działów wspierających.
Jakie zmiany Państwo wprowadziliście?
Wprowadziliśmy przejrzystą strukturę organizacyjną w dziale produkcji. Stanowiska zostały podzielone na poziomy: wejściowy dla nowych pracowników, cztery poziomy dla operatorów i kolejne, czyli ustawiacz i brygadzista. Ustaliliśmy zakres odpowiedzialności na poszczególnych poziomach oraz przejrzyste zasady awansu na kolejne stanowiska.
Jak wygląda teraz proces awansu? Jak często odbywa się weryfikacja wiedzy?
Po zatrudnieniu nowego pracownika pierwsza weryfikacja tj. test wiedzy i umiejętności następuje po trzech miesiącach – i jest ona obowiązkowa. Przejście na wyższe poziomy w strukturze odpowiednio 2, 3 czy 4 odbywa się raz do roku. Co jest ważne – pracownik podchodzi do tych testów dobrowolnie – nie ma żadnego przymusu ze strony organizacji do zdawania testów na kolejny poziom.
Czy wprowadziliście Państwo jakieś narzędzia, które pozwalają pracownikom przygotować się do testów?
Dla każdego z obszarów, czy też specjalnych procesów produkcyjnych (np. spawanie) zostały stworzone podręczniki, zawierające niezbędną wiedzę wymaganą na danym poziomie. Dodatkowo każdy z brygadzistów stworzył kartę sprawdzającą umiejętności praktyczne na danym poziomie.
Co się dzieje w sytuacji, gdy pracownik nie zda testów – czy spada na niższy poziom? Czy wiąże się to również z obniżeniem jego wynagrodzenia?
Raz nadane poziomy nie są pracownikom odbierane. Zatem gdy pracownik nie zda testów na kolejny poziom – zostaje na dotychczasowym. Wynagrodzenie nie jest w takim przypadku obniżane. Pracownik ma również drugie podejście do egzaminu, po miesiącu od niezaliczenia testów.
A co w sytuacji, gdy pracownik dojdzie już do tego najwyższego 4 poziomu w strukturze?
Dla pracowników na najwyższych poziomach przewidzieliśmy możliwość podejścia do testów rozszerzonych o wiedzę z zakresu naszych najnowszych produktów. Dodatkowo pracownicy ci mogą wziąć udział w rekrutacji na stanowisko ustawiacza, lub też ubiegać się o funkcję trenera wewnętrznego.
Wprowadziliście też Państwo punktowy system motywacyjny. Czy może nam Pani przybliżyć na czym on polega? Za co można otrzymać punkty a za co można je stracić?
Nadajemy 12 punktów na 12 miesięcy każdemu pracownikowi począwszy od poziomu pierwszego.
Punkty można zyskać za:
- 100% frekwencję w ciągu trzech kolejnych miesięcy,
- wyróżnienia za zaangażowanie w poprawę jakości i BHP,
- wyróżnienia za zaangażowanie w usprawnianie procesów produkcyjnych.
Stracić punkty można natomiast za:
- urlop na żądanie,
- nałożone kary porządkowe,
- krótkie zwolnienia lekarskie.
W jaki sposób te punkty są wyceniane? Czy negocjowaliście Państwo z przedstawicielami pracowników jaka to będzie wartość?
AAM „kupuje” po roku od nadania każdy punkt powyżej 12. Jeden punkt dodatkowy to 200 PLN. Wartość została ustalona przez Zarząd, chociaż pracownicy dopytywali o możliwość negocjacji ceny za punkt.
Jaka jest średnia liczba punktów, którą pracownik może zdobyć w ciągu roku? Ile pracownik może dodatkowo zarobić w systemie punktowym w ciągu roku?
Każdy pracownik ma możliwość otrzymania w ciągu roku 4 punktów za 100% frekwencję. Dodatkowo można zyskać punkty za wspomniane już wcześniej wyróżnienia. Mieliśmy kilku rekordzistów, a lider zdobył łącznie 20 punktów w ciągu roku. Otrzymał więc dodatkowe wynagrodzenie za wszystkie punkty powyżej 12, czyli 1 600 PLN.
Jak przebiegał proces wdrożenia nowego systemu?
W pierwszym etapie przeprowadziliśmy testy teoretyczne wśród wszystkich pracowników produkcji. Zawierały one zarówno podstawowe i łatwe pytania, jak i takie, które dotyczyły skomplikowanych operacji, wymagających wiedzy technicznej. Dodatkowo wśród pracowników, którzy dotychczas pełnili funkcje liderów, ustawiaczy oraz operatorów z najwyższą ilością punktów przeprowadziliśmy testy praktyczne przy maszynach.
Po zakwalifikowaniu pracowników na odpowiednie poziomy i ogłoszeniu nowej struktury organizacyjnej została zmieniona również siatka wynagrodzeń. W kolejnych etapach stworzone zostały podręczniki dla pracowników na wszystkie poziomy, jak i narzędzie IT – wspomagające zarządzanie całym procesem.
Co było dla Państwa największym wyzwaniem?
Największym wyzwaniem było przekonanie załogi do pomysłu. Udało nam się to dzięki stworzeniu przyjaznej atmosfery przy wprowadzaniu systemu, jak i indywidualnemu traktowaniu pracowników (zdarzyły nam się sytuacje, gdy pracownik miał wysokie wynagrodzenie, a wyniki testów kwalifikowały go na początkujący poziom).
Zaangażowanie inżynierów z różnych działów do pracy nad zawartością podręczników i przeprowadzaniu testów nie było łatwe, ale dało też pracownikom poczucie, iż cały proces jest transparenty, rzetelny, nieopierający się na subiektywnym zdaniu przełożonego.
„Jak można obejść system” – nad tym zagadnieniem pracowaliśmy wspólnie z brygadzistami, zastanawiając się jakie luki ma stworzony przez nas proces. Do tej pory wyzwanie stanowią dla nas nowe projekty produkcyjne, na które sukcesywnie tworzymy podręczniki zawierające wiedzę z tych obszarów.
Jak wygląda teraz nowa struktura płacowa?
Struktura jest transparentna dla pracowników. Na danym poziomie obowiązuje jedna kwota, więc każdy wie jakiego wynagrodzenia może się spodziewać po zdaniu testów na kolejne poziomy.
Nowy system to dla Was więcej pracy administracyjnej. Jak Państwo zarządzacie tym systemem?
Zgadza się, doszły nam dodatkowe obowiązki związane z zarządzaniem procesem, przeprowadzaniem testów, administracją systemu. Z pomocą przyszedł nam dział IT, tworząc dla nas narzędzie, ułatwiające gromadzenie i przetwarzanie danych.
Czy widać już efekty wprowadzonych zmian?
Efekty widać w naszych wskaźnikach – poziom absencji chorobowej, jak i rotacji pracowniczej znacząco się obniżył. Dodatkowo widzimy, że pracownicy starają się, by otrzymać dodatkowe punkty (rok rocznie wypłacamy ich więcej) co pokazuje, że system działa.
Jak pracownicy oceniają nowy system?
Wydaje nam się, iż całkiem dobrze. Początkowo mało przekonywująca wydawała im się forma „szkolnych” egzaminów, jednak teraz widzimy, że pracownicy bardzo pilnują przestrzegania wszystkich zasad i w pełni korzystają z systemu.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
