Analityka wynagrodzeń – czy cele SMART są „smart”?

Czy metoda SMART jest „smart” w wynagradzaniu? - kontekst analityki wynagrodzeń

Jednym z powszechnie przyjętych sposobów wyznaczania celów w zarządzaniu jest znana niemal od 40 lat metoda SMART, której chyba każdy specjalista zarządzania ludźmi uczy się już na początku swojej drogi zawodowej. W swojej pierwotnej wersji skrót SMART oznaczał, że biznesowy cel powinien być: S – Specific, konkretny; M – Measurable, mierzalny; A – Assignable, przypisany konkretnej osobie; R – Realistic, możliwy do osiągnięcia; T – Time-bounded, ograniczony w czasie. Jednak, jak piszą Jarmuż i Tarasiewicz (2017) w książce Alfabet mitów menedżerskich, mimo iż metodę SMART zna każdy menedżer, to rzadko kiedy zdarza się, by dwie osoby rozumiały ją tak samo (Jarmuż, Tarasiewicz, 2017). Do poszczególnych liter tego zgrabnego akronimu różni ludzie przypisują różne znaczenia, tak, że dziś już właściwie nie wiadomo co poszczególne litery oznaczają. Przykładowo, Jarmuż i Tarasiewicz (2017) zwracają uwagę, że litera S w odniesieniu do celów SMART, może współcześnie oznaczać tak odległe kwestie jak to, że cel powinien być ważny (significant), prosty (simple), zrównoważony (sustainable), rozwijający (stretching), czy też konkretny (specific). Nie mówiąc już o różnego rodzaju modyfikacjach i rozwinięciach metody SMART jak SMARTER, I-SMART, SMARRT (por. Wikipedia, 2021). Sprawia to, że SMART nie jest ścisłą metodą czy algorytmem działania, ale raczej czymś na kształt legendy o wyznaczaniu celów, którą każdy opowiada po swojemu. Co więcej, różnorodne analizy wskazują, że cele wyznaczane zgodnie z modelem SMART, mogą być nieskuteczne lub nawet szkodliwe w dynamicznym, zmieniającym się i wymagającym środowisku biznesowym (Bjerke i Renger, 2017; Reeves i Fuller, 2018) lub gdy dąży się do rozwoju innowacyjności (por. Prather, 2005). Ironią losu jest zatem fakt, że model SMART, mający być sposobem na obiektywne wyznaczanie i ewaluację celów, sam jest bardziej marketingowym bon motem, niż zweryfikowaną empirycznie rzetelną metodą działania.

Model SMART nie jest jednak bezużyteczny w wynagradzaniu. Może być uznany za ogólną heurystykę wyznaczania celów, czyli metodę określającą ogólne ramy działania, ale niedającą żadnych gwarancji sukcesu. Co więcej, pozytywną stroną modelu SMART w wynagradzaniu jest to, że jego ogromna popularność zwraca uwagę tysięcy menedżerów i HR-owców, że w wynagradzaniu trzeba stawiać cele. Jednak biorąc pod uwagę jego ograniczenia, model SMART nie powinien być postrzegany jako uniwersalny sposób stawiania celów w wynagradzania i trzeba do niego podchodzić z dużą dozą krytycyzmu.

Dlatego warto wiedzę o modelu SMART uzupełniać o inne metody wyznaczania celów, które dodatkowo mają oparcie w badaniach naukowych. Gdy spojrzymy na wyniki badań nad stawianiem celów, to zobaczymy, że cel powinien być nie (tylko) SMART, lecz także „hard”, czyli trudny. Pokazuje to model wyznaczania celów autorstwa Garego Lathama i Edwina Locke (2002, 2006), jest to zweryfikowany empirycznie model, który jest wykorzystywany przez świadomych praktyków zarządzania na całym świecie. Nie jest być może tak popularny i sexy jak model SMART, ale jest za to oparty na dowodach. Główne założenie modelu Lathama i Locke (2002, 2006) mówi, że jeśli pracownik jest zaangażowany w realizację celu, ma zdolności, by osiągnąć cel i nie ma celów sprzecznych ze sobą, obserwujemy pozytywny związek między trudnością celu a poziomem wykonania pracy. W myśl modelu Lathama i Locke cele powinny być przede wszystkim konkretne i trudne. Metoda Lathama i Locke ma zatem taką zaletę, że nie jest zachowawcza. Bazując na metodzie SMART w wyznaczaniu celów wynagradzania, specjaliści HR i menedżerowie by unikać porażek mogą ustalać cele, które są co prawda mierzalne, ale jednocześnie bardzo łatwe do realizacji. SMART nie mówi o tym, że cel powinien być wyzwaniem. W metodzie Lackhama i Locke stawiane cele muszą być trudne, bo wiemy, że dążąc do ich realizacji, nawet jeśli ich nie osiągniemy w 100%, to i tak dojdziemy dalej niż realizując cel trywialnie prosty. Zatem wysuwając praktyczne wskazówki, które specjalista HR może wykorzystać w wyznaczaniu celów dla systemu wynagradzania, zwrócimy uwagę na to, by cele były nie tylko mierzalne, ale też trudne i ambitne.


Co to znaczy, że cel stawiany przed systemem wynagradzania powinien być trudny?

Istotnym pytaniem, które pojawia się w kontekście trudnych celów systemu wynagradzania jest pytanie o to, jak określić trudność celu. Skąd będziemy wiedzieć, czy cel jest za trudny czy też za łatwy? Niestety, nie ma jednego uniwersalnego sposobu odpowiedzi na to pytanie i zawsze musi być ona dokonana w kontekście wymagań i zasobów konkretnej organizacji. Możemy jednak wykorzystać analizę danych o wynagrodzeniach, by pomóc sobie w zdobyciu orientacji, co do trudności celów stawianych przed systemem wynagradzania. Proponujemy trzy praktyczne metody analizy trudności celu systemu wynagradzania: benchmarking wewnętrzny, metodę przeciętnych oczekiwań i benchmarking zewnętrzny.

Benchmarking wewnętrzny polega na tym, iż analizujemy historię celów, które osiągane były w przeszłości, by na tej podstawie określić, jak wymagający jest cel aktualny. Jeśli w historii naszej firmy najwyższy miesięczny przychód ze sprzedaży przypadający na pracownika wyniósł 30 000 PLN, to cel, by nowa premia doprowadziła do jego wzrostu do wartości 35 000 PLN będzie ogromnym wyzwaniem, gdyż stanowi to 116% historycznego maksimum. Cel taki może deprawować, wysyła bowiem informację, że chcemy osiągnąć coś, co przekracza nawet najlepsze dotychczasowe osiągnięcia. Z kolei próba ustalenia celu na poziomie 90% historycznego maksimum, np. by nowa premia pozwoliła uzyskać przychód 27 000 PLN na pracownika, może wydawać się bardziej rozsądny. Cel taki jest trudny, ale jednocześnie sygnalizuje, że nie jest to cel niemożliwy, bo stanowi „tylko” 90% tego, co już raz osiągnęliśmy. Precyzyjne ustalenie tego, co jest trudne, a co łatwe zależeć będzie zawsze od aktualnych warunków panujących w firmie. W praktyce bardzo pomocne może być tu przedstawienie aktualnych celów systemu wynagradzania nie w postaci przeczuć, ale w postaci odsetka celów historycznych, np. historycznego maksimum czy średniej z lat ubiegłych.

Inną metodą zdobywania orientacji w trudności celów stawianych dla systemu wynagrodzenia może być metoda przeciętnych oczekiwań. W tej metodzie pytamy osoby zaangażowane w stawianie oraz realizowanie celów o ocenę trudności celu i analizujemy ich percepcję sytuacji. Tutaj analitykę wynagrodzeń wykorzystujemy do tego, by zebrać i przetworzyć percepcję trudnych celów na różnych szczeblach organizacji. Przykładowo, w sytuacji, gdy chcemy nowym sposobem premiowania zwiększyć wskaźnik przychodów przypadających na jednego pracownika, możemy przeanalizować opinie pracowników, menedżerów i zarządu na temat tego, jakie poziomy wskaźnika będą celem trudnym do osiągnięcia. Dzięki tej analizie, nie tylko dowiemy się jak postrzegana jest trudność celów przypisanych do systemu wynagradzania na poszczególnych szczeblach organizacji, ale także jakie są rozbieżności w percepcji rzeczywistości między tymi szczeblami. Jeśli menedżerowie i pracownicy mają bardzo rozbieżną percepcję celów, które może osiągnąć system wynagradzania, wskazuje to na istnienie problemów, które wymagają zaadresowania zanim zaczniemy oddziaływać wynagrodzeniem na efektywność pracy. Jeśli wśród pracowników medianą szacunków trudnego celu jest przychód 10 000 PLN, a wśród menedżerów przychód 30 000 PLN, to warto najpierw wyjaśnić, skąd tak duże rozbieżności. Analiza przeciętnych oczekiwań jest szczególnie ważna, gdyż jeśli ustalimy cel systemu wynagradzania bez uwzględnienia opinii pracowników i menedżerów, ryzykujemy, że nasze działania będą kontrproduktywne. Premia, która ma zwiększać efektywność pracy, może mieć negatywny wpływ na percepcję sprawiedliwości wynagrodzenia, a co za tym idzie obniżać, a nie zwiększać efektywność pracy.

Trzecim sposobem zdobywania orientacji co do trudności celów, jakie stawiamy przed systemem wynagradzania, jest benchmarking zewnętrzny. W tej metodzie porównujemy się z przeciętnymi wartościami dla branży i regionu, cel odnosimy do poziomu danego wskaźnika w grupie porównawczej. Jeśli przeciętny wskaźnik przychodu na pracownika wynosi w naszej branży i regionie 20 000 PLN, możemy potraktować tę informację jako punkt odniesienia do określania trudności własnych celów. Przykładowo, możemy ustalić, że ambitnym celem skutecznego systemu wynagradzania, będzie zaprojektowanie systemu premiowania tak, by uzyskać wartość ważnych dla nas wskaźników o 10% wyższą niż średnia u konkurencji, czyli w grupie porównawczej. Taki cel możemy obiektywnie uzasadnić, bo nie bazuje on na „widzimisię”, ale na konkretnym punkcie odniesienia, jakim jest nasza konkurencja i motywacji uzyskania lepszych od niej wyników.

Benchmarking wewnętrzny, metoda przeciętnych oczekiwań i benchmarking zewnętrzny, to trzy metody pomocne w określaniu mierzalnych i trudnych, ale realnych celów, jakie stawiamy przed systemem wynagradzania. Omawiane tu przykłady metod analizy trudności celów systemu wynagradzania, nie tylko dostarczają specjalistom konkretnej wiedzy, jak taką analizę prowadzić, ale także pokazują, że analityka wynagrodzeń zaczyna się już na etapie wyznaczania celów dla systemu wynagradzania. Co więcej, można się pokusić o stwierdzenie, że bez analizy danych historycznych, oczekiwań i benchmarkingu z konkurencją nie będziemy w stanie ustalić odpowiednich celów wynagradzania. Nie możemy ulegać magii liczb i zakładać, że sam fakt, iż cel wynagrodzenia jest liczbowy i mierzalny sprawi, że będzie to cel właściwie postawiony. Magia liczb to błąd poznawczy, przekonanie lub poczucie, że jeśli cel lub proces zarządzania ludźmi opisany jest liczbowymi wskaźnikami, to automatycznie w jakiś magiczny sposób staje się bardziej rzetelny i wartościowy, niż gdyby nie był wyrażony liczbowo. Tak nie jest, a bezrefleksyjne używanie liczb może powodować spore koszty. Zwróćmy uwagę, że nawet mierzalne, liczbowe cele mogą być stawiane bazując jedynie na niejasnych intuicjach. Menedżer może ustalić mierzalny i obiektywny cel, np. że dzięki premii, wskaźnik przychodu na pracownika powinien wynieść 30 000 PLN. Jednak mimo mierzalności i obiektywności, cel ten wciąż może być niewłaściwy i nieracjonalny, gdy menedżer ustala go bezrefleksyjnie, bazując tylko na swoich przeczuciach, a nie na gruntownej analizie danych. Wydaje się, że bezrefleksyjne uleganie magii liczb to trend, który coraz bardziej zaczyna rozpowszechniać się w świecie HR-u. Część menedżerów i specjalistów wynagradzania zaczyna wierzyć, że wprowadzenie liczb do opisywania wszelkich procesów zarządzania rozwiąże ich wszystkie problemy. Tymczasem bezrefleksyjna presja na mierzalność i obiektywność może generować tyle samo problemów, co jej brak (Murphy, 2020). Opisywanie świata zarządzania ludźmi liczbami ma jak najbardziej sens i jest potrzebne, ale tylko wtedy, gdy te liczby rozumiemy i mamy dla nich uzasadnienie. Cele mówiące, że jutro sprawnie obsłużymy 1 klienta lub że wygenerujemy 2 000 000 PLN zysku netto, są liczbowe i mierzalne, ale co z tego, jeśli są, jak pierwszy, trywialne lub, jak drugi, nierealne.

Podsumowując, metoda SMART rozpowszechniła wśród specjalistów zarządzania ludźmi przekonanie, że trzeba stawiać mierzalne cele dla systemu wynagradzania. Jednak pamiętajmy, że SMART to nie uniwersalna metoda stawiania konkretnych i mierzalnych celów, ale raczej ogólna heurystyka. Projektując cele systemu wynagradzania, warto pamiętać o radach Lathama i Locke (2002, 2006), że powinny być one nie tylko konkretne i mierzalne, ale też ważne i trudne. Nie możemy też bezrefleksyjnie ulegać magii liczb i zawsze musimy zadawać sobie pytanie, skąd pochodzą i co znaczą liczby, które przypisujemy do celów systemu wynagradzania.