Jak trafił Pan do zawodu?
Do zawodu doradcy trafiłem w końcu ubiegłego wieku po 20 latach prób w różnych rolach, przeplatając to studiami i szkoleniami na kilku uczelniach. Pracowałem w tym czasie na tak różnych stanowiskach jak operator Odry 1305, sprzedawca samochodów Żuk, informatyk w banku, dyrektor Wydziału Polityki Regionalnej w urzędzie wojewódzkim, redaktor naczelny i prezes radia lokalnego, dyrektor finansowy w telewizji, pracownik badawczy na uczelni. Do branży doradztwa personalnego trafiłem prosto z Poczty Polskiej, gdzie zarządzałem siecią placówek. Wbrew pozorom w tej różnorodności była logika. Łaskawy los przygotowywał mnie pewnie do pracy z różnymi klientami nad ich podejściem do zarządzania ludźmi, szczególnie w najtrudniejszym obszarze motywacji, rozliczalności i wynagradzania.
Jak ocenia Pan stan wiedzy o wynagradzaniu w Polsce?
W ciągu 22 lat pracy w zawodzie doradcy w szeroko pojętym obszarze zarządzania widzę oczywiście ogromną zmianę stanu wiedzy. Zresztą gdybym powiedział, że nie jest lepiej sam musiałbym podważyć sens pracy jaką w tym czasie wykonałem, bo moją ideą, a na szczęście poprzednio i moich pracodawców (teraz sam jestem już przedsiębiorcą), była otwartość na dzielenie się wiedzą. Oczywiście nie policzyłem tego, ale było to i ciągle jeszcze jest, mnóstwo spotkań z pracodawcami i pracownikami. Spotkań z tysiącami ludzi, które jakoś się na rozwoju tej wiedzy odcisnęły i sprawiły, że coraz swobodniej i bez kompleksów rozmawiamy o wynagrodzeniach.
Ja miałem ogromne szczęście, że ponad 20 lat miałem możliwość rozwijać się zawodowo, w Hay Group, globalnej firmy doradczej w zakresie zarządzania ludźmi, opierającej swoje podejście na specyficznej metodzie wyceny stanowisk.
Co Pana zdaniem zmieniło się na plus?
Począwszy od upadku PRL, najlepsze firmy badawcze rynku wynagrodzeń, opierające swoje metody na wieloletnich doświadczeniach organizacji zachodnich, wykonały gigantyczną pracę w Polsce, promując nowe podejście do zarządzania wynagrodzeniami. Głównie zasadę, że płacić dobrze, to nie znaczy płacić dużo, ale płacić za pracę tyle ile się należy, ani mniej, ani więcej. Zmieniło się podejście szefów firm do wynagradzania, od prawie, że feudalnego panowania i płacenia “po uważaniu”, do wynagradzania opartego na rynku, według takiego samego podejścia jak wycenia się wszystkie inne zakupy (rzeczy czy usługi), opartego na wartości rynkowej.
Wydaje mi się, że to właśnie zmiana stanu wiedzy o wynagrodzeniach przyczyniła się do tego, że mamy w Polsce coraz więcej świetnie funkcjonujących firm. Wiedzą one, że chcąc konkurować na rynkach międzynarodowych muszą być gotowe płacić pracownikom, a przede wszystkim swoim kluczowym menadżerom, pieniądze wymagane na tych rynkach. Przez ponad 20 lat patrzyłem jak z zmieniały się organizacje w Polsce, które początkowo, expat’om oferowały zupełnie inne stawki niż Polakom. Teraz już tego nie obserwuję. Zniknął ten podział, a my z wynagrodzeniami „top menadżerów” jesteśmy, że użyję kategorii sportowej, w pierwszej lidze rynku globalnego. Wierzę, że sukcesywnie dochodzić też będziemy do stawek płac z tej pierwszej ligi w miarę tego jak przybywać będzie firm klasy światowej. Warunek jest jeden: chcesz mieć produkty konkurujące z firmami z zachodu płać jak na zachodzie, przynajmniej top menadżerom.
Co się nie udało? Co nadal jest zaszłością?
Żałuję jednego, i to uważam za swoją porażkę, że nie udało się zaszczepić wiedzy i doświadczeń w zakresie wynagradzania z gospodarki prywatnej na grunt administracji publicznej. Tam ciągle nie ma świadomości, że warunkiem jakości państwa i ostatecznie dobrostanu społecznego jest wynagradzanie ludzi na zasadach rynkowych, to znaczy według rynkowej wartości oczekiwanej do wykonania pracy. Wśród polityków pokutuje ciągle mit misji państwowej z przekonaniami, że praca w budżetówce to rodzaj służby, a nie transakcji handlowej. Transakcji, która, o ile chcemy odpowiedniego do naszych ambicji poziomu usług, musi być uczciwie rozliczona i sprawiedliwie wynagrodzona. Żal, kiedy widzę, że wynagrodzenia w budżetówce w najsprawniejszych państwach, takich jak Wielka Brytania, Holandia czy Niemcy wyznaczane są przez rynek, a nie mity patriotyczne i feudalne zwyczaje. Te bogate państwa mają takie podejście nie dlatego, że je na to stać, ale stać je na to dlatego, że wynagradzają rynkowo. Polskie podejście w tej sferze budują relacje w duchu lojalności i wdzięczności osobowej, a nie rozliczalności za efekty. Pamiętam jak wiele lat temu ówczesna Marszałek Sejmu nagrodziła pracę podległych sobie urzędników premiami rocznymi za „szczególne osiągniecia w pracy urzędnika” w wysokości ich kilkakrotnego wynagrodzenia miesięcznego. Tak jakby od urzędnika wymagało się coś więcej niż rzetelnego działania zgodnie z przepisami. Dzisiaj chyba nic się tu nie zmieniło. Rząd i ideologie się zmieniają a feudalizm zarządzania w państwie trwa.
Jak Pan ocenia podejście polskich firm do zarządzania wynagrodzeniami?
Najlepsze polskie firmy bardzo dojrzale poszukują na rynku ustrukturyzowanych informacji na temat wynagrodzeń. Nie mam danych, ile firm korzysta z badań i serwisów firmy Sedlak
& Sedlak, ale podejrzewam, że są to setki, a może tysiące rocznie. Mam wiedzę na temat liczby uczestników badania Hay, a potem Korn Ferry. Od kilku lat jest to liczba bliska tysiącowi. Biorąc też pod uwagę inne funkcjonujące na rynku firmy badawcze, szacuję, że spośród przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 9 osób z profesjonalnych raportów płacowych korzysta niewielka większość spośród 100 największych spółek w Polsce, jednak im mniejsze przedsiębiorstwa tym ten udział spada.
Mówimy tu o najlepszych i największych firmach w Polsce. A jak pan ocenia to podejście bardziej ogólnie, w skali całego kraju?
Zważywszy, że wynagrodzenia w Polsce to temat ciągle poufny, a firmy przedstawiające oferty pracy niemal nigdy nie podają proponowanej kwoty wynagrodzenia, to ogólny poziom wiedzy na temat wynagradzania w Polsce nie oceniam zbyt wysoko. Na Zachodzie od lat standardem jest podawanie w ogłoszeniu proponowanej kwoty wynagrodzenia, u nas nie może się to jakoś przebić. A tymczasem informacja na temat proponowanego wynagrodzenia niejednokrotnie więcej mówi kandydatowi o stanowisku niż jego opis, najczęściej bardzo ogólny. Klarowniejsze wzajemne oczekiwania na starcie, skutkują lepszymi rekrutacjami. W tej sytuacji wiedzę na temat płac gromadzimy bardziej w oparciu o informacje uzyskiwane przez osobiste kontakty niż profesjonalne porównania dostarczane przez firmy badawcze, współpraca z którymi uchodzi za zbyt drogą. Niesłusznie, w stosunku do potencjalnych korzyści.
W jakim kierunku będą zachodziły zmiany w wynagradzaniu w Polsce i na świecie?
Wypominając opór przed wprowadzaniem standardów Zachodnich w sferze wynagradzania, tymczasem opieramy się też niektórym najnowszym modom w zakresie zarządzania, a w tym zmianom zachodzącym w podejściu do płacenia za pracę. Co, ja akurat, oceniam pozytywnie. Wiele z nich wynika bowiem z ideologii. Na przykład z idei, że moralność jest względna. A skoro moralność jest względna należy okazywać ludziom tolerancję, a jeśli tolerancja, to wszelka krytyka powinna być odrzucona. I taka fałszywa tolerancja przeniknęła też do korporacji. Ja jestem wielbicielem Adama Smitha, a według niego relacje zawodowe powinny być oparte na „uczuciach handlowych”, bo natura tych relacji ma charakter wymiany. Relacji pełnej szacunku do drugiego człowieka, ale wymiany. „Wyższe uczucia moralne”, te nie oparte na wymianie są i powinny pozostać w sferze najbliższych osób.
Ja w to głęboko wierzę, dlatego też moje podejście do zarządzania, a w tym do zarządzania wynagrodzeniami z tego się wywodzi. Zresztą podejście takie jest opłacalne dla obu stron transakcji wymiany pracy za wynagrodzenie, o ile jest (1) uczciwe, bo każdy człowiek ma godność, i (2) sprawiedliwe, bo płacić należy tyle, jaką wartość ma praca, na wykonaniu której nam zależy. Ani mniej, ani więcej. Dokładnie tyle. A jeśli tak, to trzeba stawiać pracownikom jasne wymagania, oceniać i rozliczać ich pracę. A wreszcie wynagradzać, osobno za stanowisko, osobno za potencjał osoby i osobno za wykonanie (performance), obok zespołowego, także indywidualne. W tym kontekście, zarówno tzw. turkusowe podejście do pracy, jak i bazujące na idei holokracji podejście do organizacji pracy (luźne role zamiast stanowisk i taryfikatorów) uważam jako niepasujące do większości firm. Nie twierdzę, że organizacje oparte na braku hierarchii i na daleko posuniętej tolerancji wobec pracownika, skutkującej brakiem indywidualnej oceny i indywidualnej premii, są niemożliwe lub nie mogą przynieść pozytywnych efektów. Z pewnością są ludzie, szczególnie młodzi, pełni entuzjazmu, gotowi na ich tworzenie i życie według tych zasad, przynajmniej przez jakiś czas. Jednak, według mnie, nie jest to zgodne z naturą człowieka. Dlatego nie spodziewam się żadnych radykalnych trwałych zmian ani w podejściu do zarządzania ani w podejściu do wynagradzania, przynajmniej w tych kierunkach. A w zdecydowanej większości firm pozostaną wyceny stanowisk, taryfikatory czy wynagrodzenia zasadnicze. Pozostaną też systemy oceny indywidualnej i związane z nimi zmienne składniki wynagradzania. Doceniając, oczywiście, wartość pracy zespołowej, jej oceny i wynagradzania.
Co dla Pana jest kluczowe w trakcie budowania systemu płac w firmie? Jakie są najważniejsze cechy dobrego systemu płac?
Według mnie system wynagradzania powinien spełniać trzy warunki podstawowe i być:
- Sprawiedliwy - im wyższa wartość wykonywanej pracy, tym wyższe wynagrodzenie zasadnicze, a im lepsze wykonanie, tym wyższe premie i nagrody;
- Konkurencyjny rynkowo - powinien gwarantować, że organizacja zaproponuje takie wynagrodzenie, że pozyska na rynku wiedzę i umiejętności adekwatne do wyzwań jakie firma stawia sobie oraz osobie na danym stanowisku. Ponadto, aby utrzymać na stanowisku właściwą osobę, przez cały okres zatrudnienia należy jej przez cały czas oferować adekwatne rynkowo wynagrodzenie za oczekiwane efekty;
- Spójny wewnętrznie - polityki wewnętrzne dotyczące wszystkich składników wynagradzania powinny być ze sobą powiązane, a indywidualne wynagrodzenie każdej osoby powinno mieścić się w przyjętych widełkach.
Jakie konsekwencje powoduje brak spełnienia tych warunków?
Trzeba sobie zdawać sprawę, że pracownicy w zdecydowanej większości wiedzą lub domyślają się jaka jest, rynkowa wartość ich pracy i ile powinni zarabiać. Kiedy dostają niższe wynagrodzenie nie dadzą się długo oszukiwać. Albo odchodzą, albo pozostają obniżając swoją efektywność i wydajność, trwając we frustracji. Nie dadzą się też oszukiwać, kiedy zobaczą, że ktoś z kolegów z pracy dostaje więcej niż powinien, wg jego poczucia sprawiedliwości. Efekt będzie ten sam.
Brak konkurencyjności rynkowej to też duże zagrożenie dla całej firmy. Widziałem wiele takich firm, które za późno zainteresowały się tym jakie jest rynkowe wynagrodzenie za pracę, której wymagają, szczególnie gdy płacą za mało. Bardzo łatwo wpaść pułapkę, gdy zbyt niskie wynagrodzenie prowadzi do utrwalenia zatrudniania zbyt niskich kompetencji lub trwałego spadku zaangażowania. Obniżają się wyniki, a z obniżonych wyników trudno wrócić na ścieżkę wzrostu i sfinansować rekrutowanie kompetencji odpowiednich nawet do minimalnych oczekiwań.
Wierzę w sprawiedliwie zbudowaną hierarchię, wierzę w klarowność relacji opartą na jasno określonych oczekiwaniach, rzetelnie rozliczanych na podstawie osiąganych wyników i rynkowo wynagradzanych, z zachowaniem stałej czujności wobec zachodzących zmian na rynku pracy.
Dziękuję za wywiad.
