Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Sprawdź, ile zarabia:

Konstruktor R&D 7480 PLN
Redaktor naczelny 7090 PLN
Farmaceuta 6180 PLN
Sortowacz 4440 PLN
Spedytor 7850 PLN
Spedytor lotniczy 6700 PLN
Javascript developer 15800 PLN
Pilarz 4850 PLN
Lean Specialist 7410 PLN
Analityk Big Data 9870 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Realna stawka płacy - nominalna stawka płacy odniesiona do inflacji lub deflacji.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Wykorzystanie analityki HR w analizie otoczenia biznesowego systemu wynagradzania

13.12.2022 Konrad Kulikowski
System wynagradzania nie może działać skutecznie, jeśli nie wiemy po co wynagradzamy pracowników. Dlatego ustalenie mierzalnych celów jest jednym z najważniejszych elementów skutecznego wynagradzania (Sedlak, 2021). Jednym z najpopularniejszych sposobów ustalania celów jest model SMART (Wikipedia, 2021). Akronim SMART określa, jakie powinny być cele (choć nie wszyscy się z tym zgadzają, por. Jarmuż, Tarasiewicz, 2017), jednak nie precyzuje, jak otoczenie biznesowe może wpływać na osiągnięcie celów. Tymczasem system wynagradzania nie działa w próżni, a jego skuteczność może zależeć nie tylko od tego, jak dobrze zdefiniujemy jego cele, ale także od tego, w jakich okolicznościach przyjdzie nam je realizować. W praktyce jako otoczenie biznesowe systemu wynagradzania rozumiemy warunki panujące w firmie i poza firmą, które mogą wpływać na to, jak skuteczny jest system wynagradzania. Zwróćmy uwagę, że mierzalny, dobrze zdefiniowany cel systemu wynagradzania może mieć różne szanse powodzenia, w zależności od otoczenia biznesowego, w jakim system ten musi funkcjonować. Przykładowo, niezależnie od tego, jak bardzo „SMART” jest cel, może mieć on nikłe szanse realizacji, jeśli warunki, w których przychodzi działać firmie są niesprzyjające, np.: mamy kryzys gospodarczy lub problem z dostawą półproduktów. Jeśli dzięki nowemu systemowi premiowania chcemy zachęcać handlowców do zwiększenia sprzedaży, a w magazynach brakuje towaru - to nic tu nie pomogą nawet najlepiej postawione cele systemu wynagradzania. W takiej sytuacji nie możemy twierdzić, że system wynagradzania nie realizuje swoich celów, ponieważ nie realizuje ich z powodu warunków zewnętrznych, niezależnych od sposobu wynagradzania. Dlatego warto pamiętać nie tylko o tym, by formułować cele w sposób mierzalny, ale również by analizować otoczenie biznesowe - warunki, w jakich cele te są realizowane i na te warunki adekwatnie reagować.

W praktycznej analizie otoczenia biznesowego systemu wynagradzania, pomocne mogą być sugestie płynące z modelu stawiania celów Lathama i Locke (2002; 2006). Pomysły tych badaczy zaadaptujemy tak, by opisać zestaw istotnych w praktyce warunków składających się na otoczenie systemu wynagradzania. Wyznaczanie odpowiednich wskaźników otoczenia biznesowego i ich analiza może nam pomóc określić, jakie czynniki sprzyjają, a jakie utrudniają efektywne wynagradzanie w naszej firmie. Skupmy się na czterech warunkach z zakresu otoczenia biznesowego, mogących wpływać na to, jak skutecznie system wynagradzania będzie realizował swoje cele. Są to:
• informacje zwrotne o działaniu systemu wynagradzania,
• zaangażowanie pracowników w cele stawiane przed systemem wynagradzania,
• złożoność celów stawianych przed systemem wynagradzania,
• ograniczenia sytuacyjne dla systemu wynagradzania.

Informacje zwrotne o działaniu systemu wynagradzania dotyczą tego, w jakim stopniu monitorujemy postęp w realizacji celów wynagradzania. Są one ważne, gdyż zwykle cele mają większe szanse na realizację, jeśli są systematycznie monitorowane. Gdy nie wiemy, jak nam idzie realizacja celów, to i nie możemy wprowadzać potrzebnych zmian i korekt. Dlatego, w ramach analityki wynagrodzeń, musimy analizować nie tylko to, czy cele zostały osiągnięte czy nie, ale także poddawać cyklicznej ocenie wskaźniki postępu w procesie realizacji celów wynagradzania.

Zaangażowanie w cel odnosi się do tego, na ile osoby, od pracy których zależy realizacja celów systemu wynagradzania, są zaangażowane w realizację tych celów. Dla zaangażowania w cele istotne są tu szczególnie dwie kwestie, czyli to, czy pracownicy uważają osiągnięcie celu za wartościowe (opłacalne) i możliwe do osiągnięcia. Jeśli pracownicy uważają premię za mało wartościową lub, co gorsza, postrzegają ją jako niesprawiedliwą, to niewiele może pomóc nam, iż cel, jaki stawiamy przed systemem premiowania, jest mierzalny. Gdy nie wzbudzimy zaangażowania wśród tych, którzy cel mają realizować, cel może pozostać w sferze marzeń. Dlatego analityka wynagrodzeń powinna pomagać zdobywać informacje o tym, jaka jest percepcja celów systemu wynagradzania w oczach pracowników.

Złożoność celu. Cel jest tym bardziej złożony, im bardziej jest wieloaspektowy i im większych umiejętności samodzielnego myślenia i rozumowania wymaga. Jeśli cele, jakie stoją przed pracownikami, przekraczają ich zdolności, to nic nie da nam ich dokładne liczbowe wyznaczenie. Jeżeli cel będzie zbyt złożony, to pracownicy mogą go po prostu zignorować jako absurdalny lub nie osiągnąć mimo dobrych chęci. Zatem w praktyce, analityka wynagrodzeń powinna dawać nam informacje o tym, jaka jest złożoność celów stawianych przed systemem wynagradzania w stosunku do możliwości naszych pracowników.

Ograniczenia sytuacyjne - istotnym czynnikiem warunkującym możliwość osiągnięcia celów wynagradzania jest sytuacja, w jakiej te cele muszą być realizowane. Dobitnym przykładem ograniczeń sytuacyjnych jest pandemia koronawirusa COVID-19. W wielu firmach cele precyzyjnie i mierzalnie wyznaczone musiały być zmieniane i przystosowywane do nowych pandemicznych warunków. Jednak nie zawsze zmiany sytuacyjne są globalne i tak wyraźne, jak w przypadku pandemii COVID-19. Dlatego analityka wynagrodzeń powinna pozwalać nam monitorować ograniczenia sytuacyjne, które mogą być specyficzne tylko dla naszej firmy, np. zmiany potencjału sprzedażowego, wzrost konkurencji na lokalnym rynku, czy sytuację gospodarczą. Dzięki temu będziemy przykładowo wiedzieli, czy problemy ze skutecznością wynagradzania wynikają z przyczyn wewnętrznych czy może z przyczyn niezależnych od firmy.

Praktyczne wykorzystanie analityki wynagrodzeń w analizie otoczenia biznesowego systemu wynagradzania
Wiemy już, że analityka wynagrodzeń może posłużyć nie tylko do sprawdzania, czy cele są realizowane, ale także do analizy otoczenia biznesowego - warunków sprzyjających lub utrudniających realizację celów wynagradzania. Przyjrzyjmy się temu, jak wykorzystać tę wiedzę w praktyce.

Po pierwsze, by skutecznie realizować mierzalne cele, konieczne są informacje zwrotne o tym, jak przebiega ich realizacja. I tu właśnie analityka wynagrodzeń jest nieodzownym praktycznym narzędziem do monitorowania poziomu realizacji celów. Mierzalnych celów systemu wynagradzania nie możemy weryfikować jedynie raz do roku, ale musimy na bieżąco sprawdzać „jak nam idzie”. Dzięki analizie danych finansowych i wskaźników HR, możemy systematycznie sprawdzać, czy zmierzamy w kierunku realizacji celów, które postawiliśmy, a jeśli nie, to podejmować działania korygujące. Jeśli ustalimy, iż wskaźnik produktywności pracowników etatowych (por. WskaźnikiHR, 2022) powinien wzrosnąć w przeciągu dwóch lat, to powinniśmy to sprawdzać nie raz na dwa lata, ale monitorować co najmniej raz na kwartał tak, by móc obserwować progres (lub jego brak) i odpowiednio wcześnie reagować. Inaczej po dwóch latach możemy dowiedzieć się, że już w pierwszym kwartale można było przewidzieć, iż cel nie będzie osiągnięty z powodu błędu w procedurach organizacyjnych, który można było łatwo naprawić.

Po drugie, analityka wynagrodzeń może pomóc w procesie kontrolowania poziomu zaangażowania w realizowanie celów systemu wynagradzania. Pomocna może być tu analiza opinii pracowników i menedżerów na temat systemu wynagradzania (BadaniaHR, 2022). Jeśli postawimy przed systemem wynagradzania cele i nie będziemy sprawdzać, jak reaguje na nie załoga naszej firmy, wówczas może spotkać nas przykra niespodzianka. Tymczasem przeanalizowanie reakcji na system wynagradzania, np. poprzez badanie poczucia sprawiedliwości wynagrodzenia, pozwoli nam wychwycić obszary, które budzą frustrację czy takie, w których pracownicy nie rozumieją, dlaczego wynagradzanie jest tak, a nie inaczej skonstruowane. Badania postaw i opinii pracowników mogą być praktycznie użytecznym elementem analityki wynagrodzeń. Przykładowo, jeśli na pytanie „Czy systemy premiowania przyczyniają się do poprawy efektywności pracy w firmie?” lub „Czy uważasz, że system wynagradzania w naszej firmie jest sprawiedliwy?” otrzymamy 90% odpowiedzi „zdecydowanie nie”, powinno to dać nam do myślenia. Takie informacje mogą być niezwykle cenne w procesie osiągania celów wynagradzania, gdyż pokazują, że mimo iż cele są mierzalne i dobrze zdefiniowane, to pracownicy nie są zaangażowani w ich osiąganie. Pamiętajmy, że dla pracownika realne jest nie to, co „liczbowe” i obiektywne, ale raczej ich subiektywne przekonania na temat wynagrodzenia. Dlatego, jeśli nie chcemy być zaskakiwani niską skutecznością wynagradzania w naszej firmie, warto uwzględniać w analityce wynagrodzeń opinie pracowników o celach systemu wynagradzania.

Po trzecie, analityka wynagrodzeń może pomagać w analizie złożoności i celów wynagradzania. Dzięki testom wiedzy produktowej czy ocenie kompetencji pracowników możemy ustalić, czy cele jakie stawiamy przed wynagrodzeniem nie są zbyt złożone. Ocena potencjału pracowników to nie tylko aspekt rozwoju zawodowego, może być również elementem analityki wynagrodzeń, jeśli tylko pomaga nam zrozumieć niuanse wynagradzania. Gdy dzięki analizie wiedzy o produktach lub umiejętności negocjacji dowiemy się, jak te umiejętności wyglądają w naszej firmie, możemy przed systemem wynagradzania stawiać bardziej racjonalne cele. Przykładowo, jeśli sprzedaż w naszej firmie zależy od sukcesu w prowadzeniu złożonych negocjacji, które wymagają od pracowników samodzielnego myślenia, a wyniki testów kompetencji pokażą, że pracownicy nie potrafią negocjować, wówczas nie ma co liczyć, że wynagrodzenie w magiczny sposób poprawi efektywność. Nawet jeśli zapłacimy pracownikom po 100 000 PLN miesięcznie, to nie zrobią czegoś, czego robić nie potrafią. Cele o zbyt dużej złożoności w stosunku do możliwości załogi mogą sprawić, że pracownicy nie będą ich osiągać, nawet jeśli będą one mierzalnie i obiektywnie wyrażone. Gdy zaplanujemy zbyt złożone cele dla systemu wynagradzania, to możemy sfrustrować pracowników tym, iż nie traktujemy ich poważnie i pogorszyć efektywność pracy.

Po czwarte, analityka wynagrodzeń może alarmować nas o ograniczeniach sytuacyjnych. Analityka wynagrodzeń powinna być jak szpieg, który donosi nam, że w naszym otoczeniu dzieje się coś ciekawego lub niedobrego, na co powinniśmy zwrócić uwagę. By system wynagradzania realizował stawiane przed nim cele, nie tylko muszą być one dobrze postawione, ale w firmie i poza nią muszą panować odpowiednie warunki. Przykładowo, odnosząc się do warunków w firmie, cele stawiane przed systemem wynagradzania przez różne działy firmy mogą być ze sobą sprzeczne. Jeśli z jednej strony chcemy atrakcyjną premią zwiększać wskaźniki produktywności pracowników, a z drugiej chcemy zmniejszać liczbę nadgodzin, to może się okazać, że oba cele będą negatywnie skorelowane i będą ze sobą wchodzić w konflikt. Wzrost produktywności pracy może wiązać się ze wzrostem liczby nadgodzin, za to spadek produktywności może pociągać za sobą zmniejszanie liczby nadgodzin. Zatem wzrost jednego wskaźnika jest ściśle powiązany ze spadkiem drugiego. Analityka wynagrodzeń może obrazować korelację i powiązania pomiędzy zmianami wskaźników wynagradzania, pokazując, które korelują negatywnie, a które pozytywnie. Pozwala to dostrzec sytuacje, w których cele wynagradzania mogą być ze sobą sprzeczne.

Podsumowując, analityka wynagrodzeń może pomagać nam w przeglądzie otoczenia biznesowego systemu wynagradzania. Pozwala to lepiej zrozumieć warunki, w jakich system wynagradzania musi działać i trudności, z którymi musi się mierzyć. Tabela 1 przedstawia propozycję praktycznego narzędzia możliwego do wykorzystania w analizie otoczenia biznesowego systemu wynagradzania.

Wykorzystanie analityki wynagrodzeń w analizie otoczenia biznesowego systemu wynagradzania

Wymiar otoczenia biznesowego

Opis

Przykładowy wskaźnik

Informacje zwrotne

o celach wynagradzania

Czy monitorujemy postępy w realizacji celów stawianych przed systemem wynagradzania?

Stopień realizacji celu wraz z upływem czasu np.: zestawienie kwartał do kwartału.

Zaangażowanie pracowników

w cele wynagradzania

W jakim stopniu osoby, od pracy których realizacja celu zależy, uważają cel wynagradzania za wartościowy (opłacalny) i możliwy do osiągnięcia.

Wskaźnik sprawiedliwości systemu wynagradzania, postrzegana subiektywna wartość premii za wyniki.

Złożoność celów wynagradzania

W jakim stopniu cele wymagają wykonywania samodzielnego rozumowania i myślenia.

Stosunek wiedzy/umiejętności pracowników do oczekiwanego poziomu wiedzy/umiejętności.  

Ograniczenia sytuacyjne

wewnętrzne (firmowe) i zewnętrzne (gospodarcze)

Analiza ogółu czynników sytuacyjnych, w których system wynagradzania musi funkcjonować, zwłaszcza w sytuacjach nieplanowanych i zaskakujących.

Wskaźnik czasu utrzymywania się nieprzewidzianych czynników zakłócających, np. pojawienie się COVID-19, problemy z dostawami półprzewodników.

 

Opracowanie własne Sedlak & Sedlak




Bibliografia
BadaniaHR (2022), Dlaczego warto prowadzić badania postaw i opinii pracowników? https://badaniahr.pl/biblioteka/dlaczego-warto-prowadzic-badania-postaw-i-opinii-pracownikow/80
Jarmuż S., Tarasiewicz M. (2017), Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania, Wydawnictwo GWP.
Locke E. A., Latham G. P. (2002), Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey, American Psychologist, nr 57(9), s. 705-717.
Locke E. A., Latham G. P. (2006), New directions in goal-setting theory, Current directions in psychological science, nr 15(5), s. 265-268.
Sedlak K. (2021), Pułapki wynagradzania - dane ilościowe vs. jakościowe https://wynagrodzenia.pl/artykul/pulapki-wynagradzania-dane-ilosciowe-vs-jakosciowe
Wikipedia (2021), SMART criteria https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
WskaźnikiHR (2022), Wskaźnik produktywności pracowników etatowych https://wskaznikihr.pl/efektywnosc-pracy/wskaznik-produktywnosci-pracownikow
Konrad Kulikowski
Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".