Dlaczego porównywanie stanowisk między działami staje się kluczowe?
Zacznijmy od znaczenia terminu „
kategorie pracowników”. Zgodnie z definicją obejmuje on „
pracowników wykonujących jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości (…)”.
Dotychczas wiele firm analizowało spójność płac głównie wewnątrz jednego obszaru funkcjonalnego – np. sprzedaży, finansów czy IT. Tymczasem Dyrektywa 2023/970 wyraźnie wskazuje, że porównanie powinno również dotyczyć stanowisk z różnych obszarach organizacji, jeśli prace mają „jednakową wartość”. Z codziennej praktyki wiemy, że w zależności od specyfiki firmy różne działy mają różny wpływ na wynik i w związku z tym pracownicy tych jednostek są różnie wynagradzani, mimo, że stanowiska te mogą być podobnie zwartościowane.
W praktyce oznacza to, że:
• specjalista ds. zakupów może zostać porównany ze specjalistą ds. wynagradzania,
• koordynator logistyki z analitykiem finansowym,
• kierownik administracji z kierownikiem IT.
Dodatkowo wartość punktowa pracy kierowniczej w jednym dziale nie zawsze będzie większa od wartości pracy na stanowisku specjalistycznym czy eksperckiego w innym. Nie chodzi bowiem o identyczność zadań, lecz o porównywalny wynik wyceny punktowej, czyli: zakresu odpowiedzialności, umiejętności, wysiłku, warunków pracy – bo to właśnie te kryteria oceny pracy wskazuje zarówno dyrektywa, jak i polski projekt ustawy.
Dlaczego rodzi to problemy?
W wielu organizacjach struktury płacowe powstawały historycznie i zmieniały się w zależności od bieżących potrzeb organizacji czy sytuacji rynkowej. Różnice w wynagrodzeniach często wynikały również z tego, że jedne działy miały większy wpływ wynik finansowy lub miały szefa z silniejszą pozycją negocjacyjną. Jeżeli teraz przeprowadzimy wartościowanie, to często okazuje się, że stanowiska, które otrzymały podobną ilość punktów są wynagradzane różnie.
JAK ZGODNIE Z NOWYMI WYTYCZNYMI POWINNIŚMY PORÓWNYWAĆ STANOWISKA MIĘDZY DZIAŁAMI CZY RODZINAMI STANOWISK?
Jeżeli ustawowo wartościowanie analityczno-punktowe stanie się podstawowym narzędziem wyceny pracy, oznacza to:
Odejście od nazw stanowisk
Uczestnicy
raportów płacowych od dawna wiedzą, że porównywanie stanowisk wyłącznie po nazwie: „kierownik”, „specjalista” czy „koordynator” może świadczyć o zupełnie innym poziomie odpowiedzialności i płac. Przykładowo zakres obowiązków „specjalisty” w dziale zakupów może być zupełni inny niż specjalisty w dziale administracyjnym i stanowiska te powinny być wyceniane inaczej. Tak więc po uchwaleniu ustawy nazwa stanowiska stanie się mniej istotna, a koniecznością będzie analiza i porównywanie treści pracy.
Konieczność spoziomowania stanowisk
Jeżeli w firmie mamy jedną nazwę stanowiska np. "księgowy", to prawdopodobnie będziemy mieć znaczne różnice stawek między poszczególnymi pracownikami. Przy wycenie punktowej takiego stanowiska pojawi się problem luki płacowej. Aby temu zaradzić warto przed wartościowaniem opracować ścieżkę kariery/awansu czyli stworzyć poziomy stanowisk. W zależności od liczby pracowników w dziale i ich kompetencji warto stworzyć od 2 do 6 takich poziomów np. młodszy, doświadczony, starszy, ekspert i wartościować je jako oddzielne stanowiska. Dzięki temu unikniemy problemów z dużymi rozpiętościami płac na jednym stanowisku.
Problemy związane z wykorzystanie wspólnych kryteriów oceny
Projekt ustawy wskazuje, że wszystkie stanowiska mają być oceniane w oparciu o takie same kryteria. Aby to zobrazować posłużmy się przykładem. Załóżmy, że w firmie korzystającej z metody Sedlak
& Sedlak trzy stanowiska: starszy specjalista ds. zakupów, starszy specjalista ds. help-desk i doświadczony specjalista ds. logistyki, otrzymały taką samą ilość punktów w trakcie wartościowania. Oznacza to, że powinny one znaleźć się w tej samej „kategorii pracowników”. Problemem jest to, że wspomniane wynagrodzenia zasadnicze na tych stanowiskach mogą być różne.
Co robić w takich sytuacjach?
W tym miejscu należy przypomnieć, że Dyrektywa nie zakazuje różnicowania wynagrodzeń nawet w tej samej kategorii pracowników. Wymaga jednak, aby różnice były oparte na obiektywnych i neutralnych kryteriach. Tu, podobnie jak w przypadku wartościowania stanowisk, pracodawca powinien być w stanie wykazać obiektywne przyczyny różnicy w płacach. Takim uzasadnieniem mogą być np. wyraźnie wyższe stawki rynkowe, deficyt kandydatów, oceny pracownicza czy indywidualne osiągniecia. Warto więc pamiętać o możliwości różnicowania wynagrodzeń, ale jedynie w oparciu o
obiektywne i niedyskryminacyjne kryteria.
WARTOŚCIOWANIE STANOWISK JAKO WAŻNY ETAPY BUDOWY STRUKTUR WYNAGRODZEŃ
Polski projekt ustawy implementującej Dyrektywę 2023/970 zakłada m.in. obowiązek posiadania przez pracodawców struktur wynagrodzeń umożliwiających ocenę pracy. W praktyce oznacza to, że organizacje będą musiały wykazać:
1. według jakich zasad zwartościowały stanowiska,
2. jakie czynniki wpływają na wynagrodzenia,
3. dlaczego występujące różnice w płacach są uzasadnione.
Bez posiadania własnej metody wartościowania stanowisk będzie to bardzo trudne. Oznacza to, że ważnym skutkiem wdrożenia nowych przepisów będzie konieczność profesjonalizacji systemu zarządzania płacami. Największym wyzwaniem nie będzie konieczność posiadania tabeli płac, lecz umiejętność wykazania, że organizacja ocenia wartość pracy w sposób obiektywny, spójny i neutralny płciowo oraz że potrafi uzasadnić różnice płac między pracownikami w sposób obiektywny i niedyskryminacyjny.
Porównywanie stanowisk oraz wyjaśnienie różnic między działami czy departamentami staje się jednym z kluczowych elementów compliance wynagrodzeniowego w organizacji, a niezbędna w tym procesie będzie metoda wartościowania stanowisk.
19 czerwca oraz 17 lipca zapraszamy na
szkolenia online, których tematem będzie analityczno-punktowe wartościowanie pracy. Uczestnicy dowiedzą się, jak przełożyć wyniki wartościowania na taryfikator kwalifikacyjny i tabelę płac.
