1.
Jakie były główne przyczyny dla których zdecydowaliście się Państwo na przeniesienie procesów z centrów regionalnych do centrum usług wspólnych?
Przede wszystkim optymalizacja i ujednolicenie procesów będących przedmiotem tranzycji. Przed przeniesieniem do Gdyni procesy były wykonywane z dziewięciu centrów regionalnych w Europie. Takie „rozczłonkowanie” powodowało to, że nie zawsze wszystko było przeprowadzane w sposób optymalny, ale także w zależności od centrum procesy były prowadzone z różną jakością i w odniesieniu do lokalnej specyfiki. Utworzenie jednego centrum pozwoliło na optymalizacje i ujednolicenie podejścia.
2.
Które procesy przenieśliście? Dlaczego akurat te?
Przeniesiony został proces podwyżkowy i proces podziału zysków (profit sharing). Wybór padł na te procesy, jako na te, które są kluczowe z punktu widzenia zarządzania wynagrodzeniami.
3.
Jak długo trwały przygotowania do całego procesu tranzycji? Na co Pana zdaniem warto zwrócić szczególną uwagę na etapie przygotowań?
Przygotowania trwały około roku. W trakcie byliśmy wspierani przez firmę doradczą, która pomogła nam odpowiednio przygotować cały proces oraz wyznaczyła zarys tego, jak sam proces, ale również sam zespół powinien funkcjonować w przyszłości.
4.
Czym się kierowaliście przy tworzeniu zespołu projektowego? Jaka była rola poszczególnych członków?
Naszym zamierzeniem było stworzenie „interdyscyplinarnego” zespołu, który łączyłby umiejętności osób z doświadczeniem konsultingowym oraz osób z doświadczeniem praktycznym, z innych organizacji, gdzie takie zespoły już wcześniej działały. Chcieliśmy także dać szansę na rozwój pracownikom wewnątrz organizacji. Oni wnieśli przy tym wiedzę odnośnie specyfiki samego DNV.
5.
Co Pana zdaniem było największym wyzwaniem? Jak sobie z tym poradziliście?
Największym wyzwaniem było właściwe przetransferowanie wiedzy z centrów regionalnych do centrum usług wspólnych. Pomijając fakt, że sama tranzycja odbyła się równolegle z wybuchem pandemii Covid-19, co dodatkowo utrudniało działanie, to mieliśmy świadomość, że cześć osób będzie w organizacji jeszcze przez najwyżej kilka miesięcy. Musieliśmy więc zadbać o to, aby przekazywaną wiedzę dobrze udokumentować i po zakończeniu tranzycji być w dużej mierze samowystarczalnymi.
6.
Jak skutecznie zebrać i udokumentować wszystkie najważniejsze informacje? Co warto zrobić?
Po pierwsze dobrze wszystko zaplanować. Warto wyjść od ogółu do szczegółu – najpierw dowiedzieć się jak wyglądają procesy w założeniu modelowym, globalnym, potem przejść do lokalnej specyfiki każdego z krajów, dla którego procesy będą przejmowane. Należy dobrze zaplanować spotkania z osobami przekazującymi wiedzę, tak aby nie robić wszystkiego na ostatni moment i mieć jeszcze chwilę na wrócenie do materiału i doprecyzowanie szczegółów, jeżeli zajdzie taka potrzeba. Należy przygotować instrukcje pracy szczegółowo opisujące przebieg procesu, ale warto także nagrywać same spotkania.
7.
Jednym z procesów które przenieśliście były podwyżki. Jakie trudności napotkaliście przy pierwszym wspólnym procesie podwyżkowym?
Najtrudniejsze było dostosowanie się do lokalnych wymogów w różnych krajach. Pomimo, że proces osadzony jest w globalnych ramach, to każdy z krajów ma swoje lokalne wymogi prawne, czy też po prostu miał jakąś lokalną praktykę procesowania wypracowaną przez lata. Nie chodziło nam o to aby robić rewolucję, tylko o to, aby dostarczyć serwis wysokiej jakości – dlatego nie chcieliśmy od razu wszystkiego zmieniać, standaryzować już w pierwszym roku.
8.
Jakie działania podjęliście, żeby utrzymać tę samą jakość procesu podwyżkowego co wcześniej?
Oczywiście ważne było tu dobre przygotowanie (transfer wiedzy), co opisałem już wcześniej, ale także skład zespołu odpowiedzialnego za zadanie. Tak jak wcześniej wspominałem, udało się nam stworzyć „interdyscyplinarny” zespół złożony z praktyków, teoretyków i insiderów, co pozwoliło nam na świeże podejście do tematu przy zachowaniu odpowiedniej jakości.
9.
Jakie widzi Pan korzyści dla organizacji z ujednolicenia procesu podwyżkowego?
Odpowiadając krótko – ogromne :) Ujednolicenie sprawia przede wszystkim, że proces staje się bardziej efektywny i przejrzysty. Funkcjonując w globalnej organizacji należy pamiętać o tym, że nasi udziałowcy często będą mieć bardzo mgliste pojęcie o niektórych krajach którymi zarządzają. Czy Państwo na przykład wiedzą jak kształtuje się polityki wynagrodzeń w Bangladeszu? Albo nie odlatując tak daleko, np. w Bośni i Hercegowinie? No właśnie. A managerowie będący odbiorcami procesu podwyżkowego często maja pracowników rozsianych po całym regionie, zarządzając nimi z innego kontynentu. Dlatego tak ważnym jest, aby niezależnie od kraju/regionu proces ten wyglądał przynajmniej podobnie, tak aby jego odbiorcy nie musieli wypracowywać kilkunastu różnych podejść (w zależności od kraju) do tego samego procesu.
10.
Czy są odchylenia od jednolitego podejścia do budżetowania? Czy są jakieś lokalne różnice?
Pomimo wszelkich prób standaryzacji nie da się uciec od pewnych lokalnych różnic. Bedą one wynikały przede wszystkim z lokalnych wymogów prawnych, stopnia uzwiązkowienia, dostępności danych rynkowych, czy po prostu różnic kulturowych wpływających na kształtowanie się wynagrodzeń i zarządzanie nimi.
11.
Jakim organizacjom poleciłby Pan tranzycję procesów C&B z centrów regionalnych do centrum usług wspólnych?
Przede wszystkim organizacjom o złożonej strukturze zatrudniających po kilku – kilkunastu pracowników w wielu różnych krajach. W takim przypadku nieefektywne jest zatrudnianie lokalnych specjalistów odpowiedzialnych za kilkadziesiąt, czy nawet kilkaset pracowników. Lepiej stworzyć jedno centrum, które będzie odpowiedzialne za proces z perspektywy centralnej. Natomiast w krajach w których organizacja zatrudnia wiele tysięcy pracowników, bardziej efektywne może okazać się korzystanie z lokalnych ekspertów.
