1. Skąd wzięło się Pani zainteresowanie tematyką jawności wynagrodzeń?
Moją pierwszą specjalizacją z obszaru zarządzania kapitałem ludzkim jest rekrutacja. To w hiszpańskiej agencji pracy tymczasowej i rekrutacji stawiałam swoje pierwsze HRowe kroki i to tam bardzo szybko zorientowałam się, jak istotny wpływ na skuteczność mojej pracy ma możliwość mówienia (i pisania) wprost o wysokości i składnikach wynagrodzeń.
Mam ten przywilej, że bardzo szybko, bo już w 2009 roku trafiłam do branży IT, która jako pierwsza w Polsce zaczęła torować drogę do otwartego informowania o wysokości wynagrodzeń w ogłoszeniach o pracę. Choć ta droga cały czas wymaga torowania i po tylu latach jest na niej nadal dużo do zrobienia, jest dla mnie absolutnie oczywiste, że transparentny, zrozumiały i sprawiedliwy sposób wynagradzania jest kluczowym aspektem pracy dla każdego człowieka. Wychodzę z założenia, że zamiast skupiać się na wymyślaniu kolejnych fantazyjnych tzw. benefitów, warto w pierwszej kolejności jasno przedstawiać filozofię i wysokość wynagrodzeń obecnym i przyszłym pracownikom, żeby wiedzieli, za co są wynagradzani, dlaczego i po spełnieniu jakich warunków będą zarabiać więcej.
2. Co skłoniło Państwa do podjęcia decyzji o wprowadzeniu jawności zasad wynagradzania w firmach, w których Pani pracowała?
W obu firmach, o których opowiadam (obie z branży IT), nie możemy mówić o pełnej jawności wynagrodzeń (pracownicy znają wysokość i składniki wynagrodzenia współpracowników). Wdrożyliśmy jawność parametrów, które po wstawieniu wartości dają wysokość wynagrodzenia dla osoby na poszczególnym poziomie stanowiska czy o konkretnych wynikach, nie publikujemy jednak „pasków płacowych” pracowników.
Mamy tu do czynienia z uporządkowanymi i przejrzystymi systemami płac, które pozwalają poznać składniki wynagrodzeń pracowników.
Uczestniczyłam w tych procesach jako HR Manager, ich inicjatorami byli prezesi obu firm. W tych firmach bodźcem do wprowadzenia jawności wynagrodzeń były względy pragmatyczne – firmy rosły a wraz z nimi rosła liczba osób, które indywidualnie negocjowały swoje wynagrodzenia. Sama jawność wynagrodzeń była więc niejako skutkiem ubocznym uporządkowania filozofii wynagradzania pracowników i kryteriów awansów na wyższe stanowiska.
3. Od czego należy zacząć proces wprowadzania zasad jawności? Na co zwrócić uwagę?
W pierwszej kolejności należy przeanalizować aktualne wynagrodzenia i zobaczyć, jak rozkładają się płace osób pracujących na tym samym stanowisku. W tym celu będzie potrzebne zwartościowanie stanowisk lub ich uporządkowanie, tak, aby wiadomo było jakie stanowiska (a nie osoby) i według jakich kryteriów (kompetencji, stażu pracy, odpowiedzialności, etc.) ze sobą porównywać. Jednocześnie lub w drugim kroku warto odnieść się do raportów płacowych, które pozwolą sprawdzić, jak nasze płace wypadają na tle rynku. Na tym etapie warto odpowiedzieć sobie na kluczowe pytanie: jak w naszej organizacji chcemy płacić pracownikom? Czy chcemy wynagradzać pracowników tak, jak rynek, powyżej lub znacznie powyżej rynku? A może chcemy wynagradzać nieco poniżej mediany, ale równoważyć to innymi korzyściami z pracy w naszym przedsiębiorstwie?
4. Jakie kroki należy podjąć, aby wprowadzić jawność zasad wynagradzania?
Wyszczególniłabym tutaj 4 kluczowe kroki:
a. Wartościowanie stanowisk i analiza aktualnej siatki wynagrodzeń.
b. Ustalenie docelowych (oczekiwanych) wynagrodzeń w organizacji dla danych stanowisk (filozofia wynagradzania).
c. Ułożenie planu komunikacji (ze szczególnym uwzględnieniem komunikacji z osobami, których planowane zmiany mogą szczególnie dotyczyć (np. już dziś zarabiają więcej niż planowany górny pułap wynagrodzenia i nie otrzymają podwyżki przez dłuższy czas).
d. Zakomunikowanie filozofii, systemu i składników wynagrodzeń.
5. Na czym polegały systemy wynagrodzeń, na których Pani pracowała? Czy podczas ich wdrażania korzystaliście Państwo z jakichś narzędzi?
W pierwszej firmie wdrożyliśmy rozwiązanie, które nazwaliśmy salary formula. Jego fizyczną postacią był kalkulator dostępny w intranecie, który pozwalał na wyliczenie wynagrodzenia dla danej osoby przy podstawieniu odpowiednich wartości dla parametrów: experience (doświadczenie wyrażone w latach), seniority (poziom stanowiska), versatility (wszechstronność na skali od ‘brak’ do ‘wysokiej’), advocate (reprezentowanie firmy na zewnątrz na skali od ‘brak’ do ‘szalony’), location (miasto), + leader bonus (dla szefów zespołu, tu wielkość zespołu w liczbach).
Proces przygotowywania salary formula polegał na analizie aktualnych wynagrodzeń i przygotowaniu algorytmu, który najlepiej odzwierciedlał je w postaci siatki, jednocześnie uwzględniał aspekty, które w firmie miały największą wartość (tj., aby najlepiej płacić najbardziej wartościowym ludziom). Wszystko więc odbyło się niejako „w Excelu”, a inspiracją była amerykańska firma Buffer, w której podobne rozwiązanie zostało wdrożone i drobiazgowo opisane.
W drugiej firmie, w której obecnie pracuję, wynagrodzenia zostały uporządkowane w taki sposób, że dla wszystkich stanowisk podstawą wynagrodzenia, która stanowi 2/3 lub ¾ całego wynagrodzenia, jest jedna wartość, wspólna dla całego poziomu stanowiska. To znaczy, że wszyscy pracownicy na poziomie asystenta zarabiają X, na poziomie juniora Y itd.
Znane i jawne są również parametry i wartości drugiego składnika wynagrodzenia – premii efektywnościowej lub prowizji. Asystent zarabia X% stawki pomnożonej przez swoje wyniki, junior Y% itd. Stawka i wyniki są widoczne dla zespołu. W tej chwili jedyną częścią składową, której finalna wartość pozostaje niejawna w niektórych zespołach, jest premia uznaniowa.
W przypadku drugiej firmy, zmiany zostały zapoczątkowane jeszcze przed zaznajomieniem się przez nas szerzej z
raportami płacowymi Korzystaliśmy wtedy tylko z rynkowych danych dotyczących wynagrodzeń i analizy efektywności pracowników (zużyć).
6. Jakie były największe wyzwania, z jakimi musiała się Pani zmierzyć podczas wprowadzania tych rozwiązań w obu organizacjach?
W obu organizacjach kluczowym wyzwaniem było zadbanie o odpowiednią komunikację z osobami, które przed uporządkowaniem i ujawnieniem wynagrodzeń okazały się być na skraju siatki płac. Pracownicy, których wynagrodzenia wykraczały poza założone wartości, mieli nie otrzymać podwyżki wynagrodzenia przez jakiś czas. To te osoby najbardziej krytycznie przyjęły wprowadzone zmiany.
„Odkrycie kart”, sprawienie, że wynagrodzenia stają się transparentne i nie kryją przed pracownikami tajemnic, ma też to do siebie, że… nie kryje przed pracownikami tajemnic. W obu firmach zmierzyliśmy się więc również z pojedynczymi głosami krytyki i rozczarowaniem, że teraz widoczny jest sufit, którego nie sposób przebić (w dowolnym, wybranym momencie, bo ostatecznie system wynagrodzeń jest żywy a wynagrodzenia waloryzowane).
7. Jakie elementy należy uwzględnić w strategii komunikacji dotyczącej jawności zasad wynagradzania?
Indywidualne przypadki: każdego pracownika będzie interesowała jego własna sytuacja, jeśli „zgubimy” choć jedną, ważną dla nas osobę, możemy stracić jej zaufanie. O takie osoby należy zadbać komunikacyjnie w oddzielny sposób, nie zatrzymywać się jedynie na publicznym i szerokim ogłoszeniu zmian.
8. Czy pracownicy mieli obawy dotyczące nadchodzących zmian?
Oczywiście. Poza osobami, o których wspomniałam, które znalazły się na górnym skraju siatki płac i ich wynagrodzenia miały zostać „zamrożone” na dłuższy czas, obawy dotyczyły również samego systemowego podejścia. Każdy lubi czuć się wyjątkowo i ma poczucie, że praca, którą wykonuje jest nieporównywalna do innej osoby.
9. Jakie korzyści dla firmy i pracowników przyniosło wprowadzenie jawności zasad wynagradzania?
Dla zarządu/organizacji: brak indywidualnych negocjacji, łatwy w zarządzaniu system, łatwość analizowania wynagrodzeń czy predykcji, możliwość publikowania wynagrodzeń w ogłoszeniach i otwartej dyskusji z kandydatami w rekrutacji o wynagrodzeniach.
Dla pracowników: jasność kryteriów, jasność przyszłych wynagrodzeń (po awansie) – wiem, co muszę zrobić, żeby zarabiać więcej. Jawność wynagrodzeń i przejrzystość filozofii płac odpowiada na silną potrzebę pracowników bycia sprawiedliwie wynagradzanym, to znaczy w oparciu o te same zasady co koledzy i koleżanki na analogicznym stanowisku.
10. Czy jawność kryteriów wynagradzania wpłynęła na poziom zaangażowania i motywacji pracowników?
I tak i nie. Są osoby, które nie odnajdują się w tym systemie. Słyszałam w obu firmach argumenty, że dużo lepiej jest móc indywidualnie negocjować wynagrodzenia. Patrząc jednak na współczynnik rotacji w obecnej firmie oraz szczególnie na rotację wśród kluczowych pracowników, widzimy, że działa to motywująco.
W badaniu satysfakcji, drugim (po atmosferze) najczęściej wymienianym czynnikiem wpływającym pozytywnie na motywację do pracy w naszej firmie jest właśnie przejrzysty i sprawiedliwy system wynagradzania.
11. Jakie są największe ryzyka związane z wprowadzeniem jawności zasad wynagradzania?
Myślę, że to, czego pracodawcy obawiają się najbardziej to ułatwienie konkurencji przekupywania pracowników. Z jawnością wynagrodzeń nieodłącznie skorelowany jest uporządkowany, transparentny i fair system wynagrodzeń (bo inaczej natychmiast po ujawnieniu płac pracownicy zbuntowaliby się przeciwko nierównościom czy niezrozumiałym zasadom). Skoro jest uporządkowany i fair, to znaczy, że konkurencji może być łatwiej „trafić” z kontrofertą. Z drugiej strony, samo wynagrodzenie rzadko jest jedynym czynnikiem, dla którego pracownicy decydują się na zmianę pracy, taka obawa wydaje mi się więc nieco na wyrost.
Drugie ryzyko, o którym już trochę wspomniałam, to poczucie wśród pracowników, że wszystkie karty zostały już rozdane – wiem, ile zarabiają koledzy, wiem, ile ja mogę zarobić, mając ich doświadczenie, kompetencje czy staż, zatem – gdzie tu element niepewności, niespodzianki czy negocjacji? Sama spotkałam się z głosem młodszych pracowników, że zazdroszczą kolegom w innych firmach tego, że jak chcą otrzymać podwyżkę, to negocjują ją w oczekiwanej wysokości. Nie tak jak tutaj [w naszej firmie] gdzie wiadomo, co trzeba zrobić i ile się za spełnienie tych wymagań zyska. Takie podejście jednak zakłada, że każde negocjacje kończą się dla pracownika pomyślnie a przecież wiemy, że tak nie jest.
12. Jakie najlepsze praktyki mogłaby Pani polecić firmom rozważającym wprowadzenie jawności wynagrodzeń?
- Postawienie sobie za cel wdrożenie w firmie systemu wynagrodzeń opartego o zasadę sprawiedliwiej i zrozumiałej płacy. Bez wymówek, po prostu, bo to kluczowa potrzeba każdego pracownika.
- Zbieranie danych o wysokości wynagrodzeń w otoczeniu biznesowym, aby mieć jak najbardziej wartościowy benchmark:
- Oczekiwania finansowe kandydatów.
- Jakościowe raporty wynagrodzeń oparte o listy płac (np. Willis Towers Watson, Sedlak & Sedlak, Mercer), nie widełki z ogłoszeń lub deklaracje ankietowanych.
- Wywiady exit interview.
- Rozmawianie o wynagrodzeniu wprost, otwarcie, nietraktowanie tego tematu jako tabu: komunikowanie zmian na forum, wyjaśnianie wątpliwości, opisywanie systemu wynagrodzeń w intranecie, pytanie o wynagrodzenie w badaniu satysfakcji, publikowanie wyników tego badania.
13. Czy i jeśli tak, to jakie działania planuje Pani podejmować w przyszłości w kontekście jawności wynagrodzeń?
Na pewno wartym uwagi krokiem byłoby dla nas transparentne udostępnianie informacji o wysokości wszystkich składników wynagrodzeń, wszystkich pracowników. Działamy w branży, w której wynagrodzenia zmieniały się w ostatnich latach bardzo szybko. To znaczy, że naszym ciągłym wyzwaniem jest kształtowanie warunków płacowych w firmie tak, aby były dobrze skorelowane z wynikami biznesowymi firmy i wartością rynkową kluczowych kompetencji pracowników. To dla nas żywy organizm, który nie pozwala na zamykanie dyskusji wokół wynagrodzeń wraz z planami budżetowymi raz w roku.
