Jak prawidłowo określić punktację w metodzie analityczno-punktowej?

Wiele organizacji poświęca dużo czasu na wybór kryteriów oceny stanowisk, a znacznie mniej uwagi poświęca sposobowi ich punktacji. Tymczasem błędy popełnione na tym etapie mogą prowadzić do nieuzasadnionych różnic płacowych.
Jak zatem prawidłowo zbudować punktację w metodzie analityczno-punktowej?

Punktacja nie jest celem samym w sobie

Jednym z najczęstszych błędów jest traktowanie punktów jako obiektywnej miary wartości pracy. W rzeczywistości punkty są jedynie narzędziem pozwalającym porównywać stanowiska według wcześniej przyjętych założeń. Oznacza to, że punktacja nie tworzy wartości stanowiska, lecz odzwierciedla ocenę znaczenia poszczególnych czynników dla organizacji. Jeżeli firma uzna, że odpowiedzialność za ludzi jest równie istotna jak odpowiedzialność za wynik firmy, powinno to znaleźć odzwierciedlenie w konstrukcji systemu punktowego. Jeżeli natomiast wyżej ocenia kompetencje techniczne niż interpersonalne, również musi to być widoczne w punktacji.

Przykładowo: Stanowisko X ma 420 punktów, a stanowisko Y ma 350 punktów, więc X jest obiektywnie warte o 70 punktów więcej.
W rzeczywistości: te 420 i 350 punktów wynikają z tego, jak skonstruowano system oceniania. Gdyby zastosować inny zestaw kryteriów lub inne wagi czy punktację, wyniki mogłyby być inne. To samo stanowisko może również otrzymać różną liczbę punktów w różnych organizacjach.
Dlatego pierwszym krokiem nie jest ustalenie liczby punktów, lecz określenie strategii wartościowania – tego co cenimy w naszej organizacji.

1. Zacznij od kryteriów i ich wag

W metodzie analityczno-punktowej poszczególne czynniki (kryteria) nie muszą mieć dla każdej firmy takiego samego znaczenia, dlatego firmy korzystające z narzędzia Sedlak & Sedlak mają możliwość zmian wag w swojej wersji metody. W procesie dostosowania metody do potrzeb firmy ważne jest uwzględnienie specyfiki danej organizacji.


W przedstawionym przykładzie odpowiedzialność będzie miała największy wpływ na końcową ocenę stanowiska, ale np. w firmach IT mogą to być umiejętności, a w sektorze bankowym wiedza.

2. Ustal całkowitą pulę punktów

Kolejnym krokiem jest określenie maksymalnej liczby punktów możliwych do uzyskania przez stanowisko w całej metodzie. Najczęściej spotykane są systemy oparte na 1000 punktach i taka punktacja jest zalecana przez Międzynarodową Organizację Pracy (MOP). Stosujemy ją również w metodzie Sedlak & Sedlak. W praktyce zakres skali nie ma aż tak dużego znaczenia, ale w systemie 1000-punktowy ułatwia przeliczanie wag.
Dla wcześniej przedstawionego przykładu oznaczałoby to punktację:

3. Opracuj poziomy natężenia każdego kryterium

Poważnym uproszczeniem metody jest przyznawanie punktów opierając się tylko na czterech głównych czynnikach wartościowania. Bardzo ważne jest by każde z tych kryteriów ogólnych wzbogacić o kryteria szczegółowe (np. w kryterium odpowiedzialność – odpowiedzialność za decyzje, odpowiedzialność za wynik itd.). Kolejnym ważnym krokiem jest przygotowanie kluczy analitycznych opisujących poziomu natężenia każdego z kryteriów szczegółowych.


Nie zawsze uzasadnionym jest myślenie, że większa liczba poziomów oznacza większą dokładność metody. Niektórzy tworzą skale obejmujące 10 poziomów, 12 poziomów, czy 15 poziomów natężenia danej cechy. W praktyce może to prowadzić to do problemów interpretacyjnych. Zawsze warto wcześniej zadać sobie pytanie czy zespół wartościujący rzeczywiście potrafi obiektywnie odróżnić poziom 11 od poziomu 12? W większości przypadków optymalna liczba poziomów wynosi od 4 do 7. Pozwala to zachować równowagę między precyzją a prostotą.

4. Opracuj punktację dla każdego poziomu w kryteriach szczegółowych

W praktyce wyróżnia się różne podejścia do ustalania punktacji skali.


Zalecanym przez MOP i polskiego ustawodawcę podejściem w metodach analityczno-punktowych jest sposób liniowy (przedstawiony jako 1 na powyższym schemacie).
Jeśli jednak w naszej organizacji przejście z poziomu specjalisty na poziom kierownika może oznaczać znacznie większy wzrost wartości stanowiska w danym kryterium niż przejście z poziomu młodszego na doświadczonego specjalistę, to w takim przypadku powinniśmy zastosować skalę geometryczną (2). Takie podejście lepiej różnicuje stanowiska o najwyższej wartości.

Czy poziom A może być wyceniony na 0 pkt?

To pytanie, które często otrzymujemy od firm, które korzystają z naszej metody wartościowania. W metodzie analityczno-punktowej nie ma jednej obowiązującej zasady, ale w praktyce najczęściej poziom A otrzymuje jakąś określoną liczbę punktów. Dlaczego? Jeżeli poziom A opisuje najniższy, ale jednak występujący poziom danego czynnika (np. podstawową wiedzę, minimalną odpowiedzialność czy prostą komunikację), to na stanowisku występuje ten czynnik, nawet jeżeli jest to poziom minimalny. Przyznanie 0 pkt sugeruje brak występowania czynnika.


Przyznanie 0 pkt w poziomie A oznaczałby faktyczny brak wymagań wobec pracowników na tym stanowisku, np. gdyby poziom A brzmiał „na stanowisku nie wymaga się wykształcenia”.

Sprawdź, czy punktacja nie faworyzuje określonych grup stanowisk

W świetle Dyrektywy 2023/970 ten element nabiera szczególnego znaczenia. Niektóre organizacje nieświadomie konstruują systemy premiujące określone rodzaje pracy.
Na przykład bardzo wysoko punktują jedno kryterium (najczęściej wpływ na wynik firmy), nisko oceniają kompetencje interpersonalne, uwzględniają wysiłek fizyczny, ale nie emocjonalny. W efekcie stanowiska techniczne lub produkcyjne mogą systematycznie uzyskiwać wyższe wyniki niż stanowiska związane z HR czy obsługą klienta nawet gdy ich rzeczywista wartość dla organizacji jest porównywalna.
Dlatego przed zaakceptowaniem ostatecznej wersji metody warto przeprowadzić analizę wpływu punktacji na różne grupy stanowisk. Zawsze należy przetestować system na stanowiskach wzorcowych reprezentujących różne obszary organizacji (np. pracownik administracji, specjalista ds. HR, kierownik zespołu programistów).
Dobrze skonstruowana punktacja powinna odzwierciedlać rzeczywistą wartość pracy dla konkretnej organizacji, być zrozumiała dla uczestników procesu oraz umożliwiać obronę wyników wartościowania. To właśnie dlatego projektowanie systemu punktowego jest jednym z ważniejszych etapów dopasowania analityczno-punktowej metody do specyfiki danej firmy. Aby uniknąć błędów doboru niewłaściwej czy dyskryminującej skali punktacji, warto rozważyć skorzystanie z gotowej metody i narzędzia Sedlak & Sedlak.