Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Specjalista BHP 4290 PLN
Główny księgowy 6354 PLN
Quality manager 7169 PLN
Product manager 7798 PLN
Adiunkt 4620 PLN
Strażnik miejski 3125 PLN
Opiekunka dziecięca 2314 PLN
Merchandiser 3280 PLN
Pomoc domowa 2356 PLN
Relase manager 6363 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Broadbanding - struktura wynagrodzeń z szerokimi przedziałami płac.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Jak motywować pracowników w okresie kryzysu?

13.01.2009 Ewa Bochyńska-Śmigielska
Okres kryzysu wiąże się z koniecznością pogodzenia dwóch sprzecznych potrzeb. Jedną z nich jest minimalizacja kosztów działalności, drugą – zatrzymywanie i motywowanie pracowników kluczowych. W jaki sposób poradzić sobie z tą paradoksalną sytuacją w sposób optymalny?
W artykule omówiono szereg popularnych i skutecznych metod motywowania i wynagradzania pracowników, które wychodzą naprzeciw wymaganiom sytuacji kryzysowej. Przedstawiono praktyczne przykłady zastosowania poszczególnych metod wraz z zaznaczeniem potencjalnych przeszkód i obszarów ryzyka. Proponowane metody ukazano w szerszym kontekście zarządzania zasobami ludzkimi. Zróżnicowano je także pod kątem możliwości finansowych przedsiębiorstwa.
Motywowanie pracowników jest kwestią istotną zarówno w warunkach korzystnej koniunktury gospodarczej, jak i kryzysu. Należy jednak mieć na uwadze to, iż kryzys ekonomiczny wiąże się ze specyficznymi obszarami ryzyka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich między innymi: trudności w pozyskaniu specjalistów i kierowników, a także szczególna konieczność zatrzymywania i motywowania kluczowych talentów. W związku z tym, istnieje potrzeba zastosowania odpowiednich strategii motywacyjnych oraz metod zatrzymywania kluczowych pracowników w firmie. To właśnie kapitał ludzki decyduje bowiem o szansie przedsiębiorstwa na pomyślne przetrwanie kryzysu. Do często stosowanych, a także szczególnie skutecznych w czasach kryzysu metod motywowania, należą między innymi:
  • programy premiowe, ze szczególnym uwzględnieniem tak zwanych premii zatrzymujących (retention bonuses),
  • inne formy wynagrodzenia odroczonego,
  • motywowanie pozafinansowe.

Wspólną cechą owych metod jest dążenie do minimalizacji bieżących i krótkoterminowych kosztów działalności oraz zastąpienie ich korzyściami odroczonymi lub pozafinansowymi. W kolejnych częściach niniejszego artykułu dokonano szczegółowej analizy wyżej wymienionych strategii motywowania pracowników.

Premie zatrzymujące (retention bonuses) i inne programy premiowe


Idea stosowania premii zatrzymujących odnosi się do wszelkiego rodzaju sytuacji, w których mamy do czynienia z koniecznością zatrzymania i motywowania kluczowych pracowników. Jedną z takich sytuacji jest kryzys. Jeżeli zatem w naszej firmie pracują osoby, których wiedza i kompetencje są szczególnie cenne z punktu widzenia przetrwania firmy, możemy zobowiązać się do zapłacenia określonej kwoty w zamian za pozostanie w firmie przez ustalony czas. Owa kwota wypłacana jest pracownikowi po zakończeniu danego okresu i najczęściej powiązana jest z osiągnięciem założonych celów. Możliwe jest zatem, potocznie rzecz ujmując, „wyprowadzenie firmy z tarapatów” dzięki odpowiedniemu zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Wielu specjalistów z dziedziny zarządzania wynagrodzeniami podkreśla także zalety stosowania tego typu premii w innych przypadkach wkraczania firmy na niepewny grunt. Przykładowo, konsultanci Watson Wyatt wymieniają tu takie okoliczności jak:

  • fuzje lub przejęcia innej firmy,
  • sprzedaż części przedsiębiorstwa,
  • restrukturyzacja.

Dodatkowo, premie zatrzymujące należą do popularnych narzędzi motywowania w przedsiębiorstwach z branży high-tech. Dzięki temu możliwe jest zapobieganie nagłym odejściom pracowników kluczowych i najbardziej utalentowanych.

Specjaliści do spraw wynagrodzeń zalecają następujący plan działania w przypadku projektowania i wdrażania systemu premii zatrzymujących:

  1. Ustalenie realnych i zrozumiałych celów opracowanych w celu ustabilizowania sytuacji firmy.
  2. Przedstawienie celów pracownikom wszystkich szczebli oraz upewnienie się, że owe cele są zrozumiałe i akceptowane.
  3. Wyznaczenie terminów realizacji celów. Należy pamiętać, iż przyciągnięcie i utrzymanie uwagi oraz zaangażowania pracowników wymaga tego, by termin nie był zbyt odległy.
  4. Określenie zakresu mniejszych zadań tak, by w sposób mierzalny monitorować skuteczność realizacji planowanych celów.
  5. Ustalenie wysokości nagród za osiągnięcie owych celów. Dodatkowo, konieczne jest dokładne ustalenie zasad naliczania premii. Czy premia będzie obliczana jako procent od pensji zasadniczej? Czy będzie ona wyższa w przypadku kadry zarządzającej, lub uzależniona od długości stażu w firmie? Czy premia będzie mieć charakter jednorazowy? Przykładową odpowiedzą na te pytania może być następujące rozwiązanie: Pracownicy mogą otrzymać jednorazową premię uzależnioną od stopnia realizacji celu oraz podwyżkę podstawy wynagrodzenia za dodatkowe osiągnięcia. Prawo do niej może przysługiwać wszystkim pracownikom bez względu na kryteria dodatkowe (staż, szczebel zarządzania).
  6. Bieżące monitorowanie i korygowanie sposobu funkcjonowania programu premiowego.

Przykładem dobrze zaprojektowanego i wdrożonego systemu premiowania odroczonego jest przypadek linii lotniczych America West. Kluczem do sukcesu była w tym przypadku kampania informacyjna towarzysząca nagradzaniu pracowników premiami. Przede wszystkim zarząd podkreślił, iż premia nie była wyrównaniem wynagrodzeń, które zostały obniżone pracownikom w okresie kryzysu, lecz nagrodą za lojalność wobec firmy. Sytuacja ta nie pokazuje jednak w pełni pewnych obszarów ryzyka związanych z zastosowaniem premii zatrzymujących. Istnieje bowiem zagrożenie związane z tym, iż premia przyznana po upływie określonej ilości czasu wcale nie skłoni pracowników do większej efektywności.
Przykładowo, może się okazać, iż przyznając możliwość otrzymania odroczonej premii, źle dobierzemy grupę nagradzanych nią pracowników. Na przykład, może się okazać, iż zatrzymamy tych, którzy wcale nie chcą pozostawać w firmie na dłuższy okres. Taka sytuacja może doprowadzić nie tylko do niskiej efektywności kilku niewłaściwie dobranych osób, ale także do ich destrukcyjnego wpływu na motywację pozostałych pracowników. Może się okazać, iż pracownik taki planuje w rzeczywistości odejście z pracy zaraz po otrzymaniu premii zatrzymującej. Dodatkowo, przyznając takiemu pracownikowi premię o charakterze odroczonym, „blokujemy” dostęp do tej posady potencjalnym, bardziej zmotywowanym kandydatom.
By uniknąć sytuacji doprowadzającej do przekonania pracowników, iż premia zatrzymująca jest nagrodą za samo pozostanie w firmie, specjaliści zalecają silny nacisk na zależność wielkości premii od wyników. Dodatkowo, niezmiernie istotnym elementem strategii motywowania przez premie zatrzymujące jest poparcie jej szczegółowym planem i bardzo dobre zdefiniowanie celu stojącego przed pracownikami. Specjaliści do spraw zarządzania wynagrodzeniami podkreślają, iż nagradzanie za wyniki ma dużo bardziej doniosłe znaczenie w okresie recesji niż w warunkach prosperity. Argumentują to faktem dysponowania mniejszą wysokością funduszy wynagrodzeń. W konsekwencji, przyznanie premii najbardziej efektywnym pracownikom jest uważane za lepszą strategię niż przeznaczenie tych samych środków na niewielkie podwyżki dla wszystkich. Uważa się bowiem, iż zauważalny, motywacyjny efekt podwyżki występuje dopiero wtedy, gdy stanowi ona 7-8% wynagrodzenia zasadniczego. Ponadto, system oparty na nagradzaniu za wyniki nie jest tym samym, co proste przyznawanie premii najlepszym pracownikom. Jest on bowiem silnie powiązany z konkretnymi efektami i zależny od poziomu realizacji wcześniej określonych zadań. Dobrze przemyślany system sprzyja przyswajaniu przez pracowników wiedzy na temat wartości i priorytetów firmy.

Premie zatrzymujące – dla kogo?

Wiele firm ogranicza się do oferowania premii zatrzymujących wyłącznie kadrze kierowniczej. Dzieje się tak ze względu na to, iż w czasach kryzysu szczególnym problemem, w przypadku utraty kluczowego menedżera, jest pozyskanie kierowników i specjalistów. Przedsiębiorstwa przykładają więc ogromną wagę do ich zatrzymywania i korzystania z ich umiejętności zarządzania firmą w trudnych warunkach. Jest to postępowanie zrozumiałe, jednak ograniczanie przyznawania premii odroczonych tylko do kręgu wyższych menedżerów jest błędem. Nie należy bowiem zapominać, iż kluczowym zasobem firmy, decydującym o przewadze konkurencyjnej, jest w obecnych czasach kapitał ludzki. Nie należy zatem ograniczać się do premiowania kadry menedżerskiej, ale poszerzyć zakres stosowania premii zatrzymujących do ogółu kluczowych pracowników. Według danych firmy Lee Hecht Harisson, ponad 46% amerykańskich przedsiębiorstw stosuje tego rodzaju premie dla kluczowych talentów. Wdrożenie programów zatrzymujących dla szerszej grupy pracowników może natomiast spotkać się z oporem ze strony kadry zarządzającej. Im większy jest kryzys finansowy, tym silniejsza jest potrzeba zatrzymania kluczowych pracowników, ale także – tym trudniej zgodzić się na dodatkowe wypłaty. Specjaliści do spraw wynagrodzeń muszą zatem pogodzić te dwie sprzeczności i zapewnić taką formę premiowania, która okaże się najbardziej korzystną inwestycją dla firmy. Dobrym pomysłem jest wpisanie propozycji premii zatrzymujących w ogólny plan zarządzania ryzykiem (czyli „na wypadek, gdyby firma musiała zmierzyć się z kryzysem finansowym”).

Wynagrodzenie odroczone, czasowe odroczenie części kosztów wynagrodzeń


Kolejną metodą motywowania, zmierzającą do minimalizacji bieżących kosztów działalności firmy, są stosowane w wielu amerykańskich przedsiębiorstwach tzw. „złote kajdanki”. Metoda ta polega na otrzymaniu prawa do preferencyjnego nabycia udziałów firmy. Dzięki temu, pracownicy zostają powiązani z firmą na dłuższy okres czasu, a jednocześnie czują się zmotywowani do działania zmierzającego do zwiększenia zyskowności przedsiębiorstwa. Cena nabycia akcji ustalana jest w momencie podjęcia decyzji o ich sprzedaży pracownikom. Faktyczne przejęcie akcji, a także prawo do obrotu nimi na rynku wtórnym, następuje jednak dopiero po dłuższym czasie (na przykład po trzech latach).
Jeżeli jednak kryzys narasta i jest ponadto uwarunkowany czynnikami zewnętrznymi, niezależnymi od działań pracowników, wprowadzenie tego typu metody wynagradzania mija się z celem. Niedorzecznością byłoby oczekiwać, iż pracownicy odniosą sukces i zwiększą zyskowność firmy, zmierzając się z czynnikami pozostającymi poza ich realnym wpływem.
W takiej sytuacji możliwe są jednak inne metody czasowego odroczenia kosztów wynagrodzeń. Należy do nich przyznawanie świadczeń dodatkowych lub pewnej części wynagrodzenia w formie niepieniężnej. Przykładami „motywatorów”, które stanowią wartość dla pracownika, a jednocześnie nie wymagają natychmiastowego dysponowania środkami finansowymi przez pracodawcę, są:

  • dodatkowe pakiety ubezpieczeń na życie,
  • dofinansowanie do wypoczynku,
  • różne formy wynagrodzenia kafeteryjnego, do realizacji których nie potrzebne są w danym momencie nakłady finansowe.

Warto jednak pamiętać o potencjalnym ryzyku wynikającym zarówno z szerokiego wachlarza możliwych form wynagrodzeń, jak i z ogromnego zróżnicowania potrzeb i preferencji pracowników. Każde podjęcie decyzji o wprowadzeniu świadczenia dodatkowego powinno być poparte zindywidualizowanym podejściem oraz wiedzą na temat potrzeb pracowników. Podejście „zindywidualizowane” nie jest jednoznaczne z koniecznością sprostania potrzebom każdego pracownika z osobna, wiąże się natomiast ze zróżnicowaniem oferty świadczeń dla poszczególnych grup zawodowych i/lub demograficznych.

Dbałość o motywację – kampanie informacyjne


Brak funduszy na atrakcyjne wynagrodzenia lub motywujące premie dla pracowników nie musi oznaczać całkowitej klęski systemu wynagradzania i motywowania w czasach kryzysu. Z jednej strony, ograniczony wachlarz narzędzi motywowania jest kwestią frustrującą zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracowników. Może także spotkać się z poczuciem niedocenienia i braku zrozumienia ze strony podwładnych, szczególnie w warunkach słabej komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie. Z drugiej strony jednak, taka sytuacja nie powinna teoretycznie demotywować pracowników, czy obniżać ich poczucia bycia docenionym w zakresie kompetencji osobistych. Dlaczego? Otóż warunki kryzysu osłabiają związek pomiędzy wysokością comiesięcznej pensji i wynagrodzenia krótkoterminowego a wkładem czy wynikami pracowników. Jeżeli pracodawca oferuje swoim podwładnym niższe wynagrodzenie, czyni tak z powodu trudnej sytuacji gospodarczej, a nie dlatego, iż ocenia wartość swoich pracowników niżej niż przed kryzysem. Wręcz przeciwnie, pracownicy stanowią szczególną wartość dla firmy, decydują o jej przewadze i możliwości przetrwania kryzysu. Należy zatem ten fakt jasno zakomunikować pracownikom, by uświadomić im ich wartość dla firmy oraz zainteresowanie ich osobistą sytuacją.

Studium przypadku – przykład kampanii informacyjnej

Kwestia sprawnej komunikacji powinna być zatem uznana za czynnik sprzyjający rozwijaniu i utrzymywaniu wysokiej motywacji wśród pracowników. Przykładem skutecznego wykorzystania zalet jasnej komunikacji w utrzymaniu zaangażowania zawodowego pracowników jest przypadek pewnej amerykańskiej fabryki. Jej właściciele stanęli przed koniecznością redukcji kosztów działalności z powodu recesji. Jednocześnie, mieli oni na uwadze potrzebę zadbania o motywację pracowników. Opracowali zatem kompleksową kampanię informacyjną, skierowaną do ponad trzystu pracowników. Istotnym elementem owej kampanii było przedstawienie wyników finansowych przedsiębiorstwa, a także prognozy funkcjonowania firmy w przypadku nie podjęcia żadnej strategii interwencyjnej. Dzięki temu pracownikom uzasadniono potrzebę podjęcia szeregu trudnych decyzji. Po pierwsze, pracownicy zrozumieli, iż utrzymywanie obecnego stanu rzeczy doprowadziłoby do zamknięcia fabryki. Po drugie, świadomość panującej recesji nie pozostawiała wątpliwości co do tego, że znalezienie nowej pracy byłoby bardzo trudne. W związku z tym, pracownicy w pełni uzmysłowili sobie, iż przetrwanie firmy leży również w ich interesie.
Kolejnym krokiem, zmierzającym do opracowania strategii działania w warunkach kryzysu, było zorganizowanie zebrania zarządu z pracownikami. Właściciele firmy przedstawili cel strategii wprost: należało zredukować budżet wynagrodzeń co najmniej o połowę. Ponadto, przedsiębiorstwo nie było w stanie utrzymać tak dużego zatrudnienia. W celu znalezienia najbardziej akceptowalnego wyjścia z tej trudnej sytuacji, pracownikom przedstawiono trzy możliwości postępowania. Pierwszą możliwością było pozostawienie wysokości wynagrodzeń oraz wielkości zatrudnienia bez zmian, co w konsekwencji doprowadziłoby do bankructwa firmy najpóźniej w ciągu trzech miesięcy. Drugą opcją było pozostawienie płac na dotychczasowym poziomie, przy zastosowaniu drastycznej redukcji liczby pracowników (a zatem, „ocaleniu” nielicznych). Trzecim możliwym sposobem postępowania było złożenie wypowiedzeń i dobrowolne zatrudnienie się wszystkich pracowników (łącznie z zarządem i właścicielami) na pół etatu, na czas kryzysu. Trzeciemu rozwiązaniu towarzyszyła deklaracja zarządu, iż wraz z poprawą koniunktury pracownicy zdecydowani na trzeci wariant zostaną przyjęci do pracy co najmniej na dotychczasowych warunkach. Pracownicy wybrali rozwiązanie trzecie. Już po roku, zostali na powrót zatrudnieni na pełen etat, a cześć z nich otrzymała podwyżki. Po zakończeniu kryzysu przedsiębiorstwo funkcjonowało sprawnie i wyróżniało się na tle innych firm. Ponadto, badania satysfakcji przeprowadzone wśród pracowników firmy wykazały, iż rozwiązanie przyjęte przez firmę cieszyło się akceptacją.

Podsumowując, można stwierdzić, iż informowanie pracowników o sytuacji przedsiębiorstwa powinno przebiegać w sposób jasny i nie ukrywający żadnych faktów. Dzięki kampanii informacyjnej, pracownicy łatwiej zrozumieją konieczność redukcji płac, zwolnienia pewnej liczby osób lub skrócenia czasu pracy. Niepokój wywołany perspektywą takowych decyzji jest rzeczą naturalną. Największym błędem, jaki może popełnić pracodawca, jest zatem wzmaganie owego niepokoju poprzez „straszenie” zwolnieniami. Dostarczenie szczerych, kompleksowych i szczegółowych informacji na temat strategii postępowania zredukuje natomiast niepewność oraz tendencje do domysłów i plotek wśród pracowników.

Motywowanie pozafinansowe


Poza rozwiązaniem polegającym na odroczeniu części kosztów wynagrodzeń, istnieje także możliwość wprowadzenia metod motywowania, które nie wiążą się z dodatkowymi nakładami finansowymi. Czynniki te, rzecz jasna, mają istotny wpływ na motywację pracowników niezależnie od sytuacji gospodarczej. Warunki kryzysu uwypuklają jednak ich niewątpliwą zaletę, jaką jest brak wzrostu kosztów ze strony pracodawcy w przypadku wprowadzenia tego typu rozwiązań.
Przykładowe czynniki, które z jednej strony sprzyjają motywowaniu pracowników do lepszej pracy, a z drugiej – pomagają przetrwać okres związany z redukcja wynagrodzenia finansowego, są następujące:

  • elastyczny czas pracy – możliwość zadecydowania przez pracownika, czy przyjść do pracy później i zostać dłużej. Może to być także możliwość wyjścia z pracy wcześniej w określonym dniu, pod warunkiem odrobienia danej liczby godzin innego dnia,
  • feedback – informacja zwrotna na temat stopnia realizacji zadań i celów, a także informacja udzielana przez pracodawcę na temat jakości pracy podwładnego,
  • okazywanie zaufania oraz uznania dla kompetencji pracownika – pozostawianie pracownikowi dużego zakresu swobody w zakresie realizacji obowiązków. Udzielanie pochwał oraz przekazywanie słów uznania dla osiągnięć zawodowych,
  • jasno zdefiniowana ścieżka rozwoju, program doskonalenia umiejętności,
  • przyjazna atmosfera pracy, oparta na wzajemnej życzliwości między pracownikami oraz sprawnej komunikacji z przełożonym.

Powyższe elementy wchodzą w skład tak zwanego wynagradzania całkowitego (total reward). Eksperci twierdzą, iż przyjazna atmosfera w miejscu pracy, docenianie kompetencji pracowników czy powierzanie im odpowiedzialnych zadań mogą w pewnym stopniu zniwelować wysokie żądania co do wynagrodzenia finansowego. Mają one bowiem istotny wpływ na poziom odczuwanej przez pracowników satysfakcji z pracy. Ta z kolei staje się źródłem silnej, wewnętrznej motywacji do pracy i przekłada się na wyższy poziom zaangażowania zawodowego oraz efektywności zawodowej.

Podsumowanie


Reasumując, można stwierdzić, iż nawet okres kryzysu, nie sprzyjający przeznaczaniu znacznych funduszy na wynagrodzenia finansowe, wiąże się z możliwościami motywowania pracowników. Warunkiem umożliwiającym zastosowanie większości zaproponowanych technik jest perspektywa poprawy sytuacji, uznawanej za przejściową. Duże znaczenie ma także świadomość pracowników i pracodawcy co do konieczności zmierzenia się ze wspólnym problemem, a co za tym idzie – potrzebą realizacji wspólnych celów.


W odpowiedzi na bardzo wiele zapytań dotyczących kryzysowego zarządzania sprawami kadrowo-płacowymi nasz dział prawny oraz dział analiz wynagrodzeń przygotował dla Państwa ofertę specjalną:

Kryzysowe doradztwo prawne i wynagrodzeniowe




Bibliografia
  1. M. Grzybowski, HRM w oku cyklonu, czyli jak zarządzać zasobami ludzkimi w okresie kryzysu finansowego. Personel i Zarządzanie, 2008, nr 12.
  2. P. Kopijer, Premiowanie w czasach recesji. Personel i Zarządzanie, 2003, nr 3.
  3. P. Motyl, Badanie nastrojów w firmie a zapobieganie odejściom najcenniejszych pracowników. Personel i Zarządzanie, 2007, nr 7.
  4. M. Potoczny, Kogo i jak wynagradzać okresie kryzysu gospodarczego? www.wynagrodzenia.pl, 2003.
  5. A. Szwedo, Jak motywować pracowników przedsiębiorstw w przypadku problemów gospodarczych? www.wynagrodzenia.pl, 2007.
  6. www.rp.pl
Ewa Bochyńska-Śmigielska

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: [email protected]