(Six Steps for Creating the Ultimate 2016 Producer Incentive Plan)
Mitch Barnes, Kristine Oliver, Pearl Meyer, www.pearlmeyer.com, 2015
Tłumaczenie za zgodą Pearl Meyer
Artykuł pochodzi ze strony internetowej Pearl Meyer.
Banki zawsze będą potrzebować świetnych sprzedawców. Aby przyciągnąć, zmotywować i nagrodzić dobrych pracowników, a oni są przecież kluczem do sukcesu każdego banku, potrzeba dobrze przygotowanego programu motywacyjnego.
Może się to wydawać prostym zadaniem, ale gdyby ten proces był rzeczywiście tak łatwy i odtwórczy, banki poświęcałyby znacznie mniej czasu i energii na przegląd i modyfikację swoich programów każdego roku. Tak naprawdę wymaga to wiele pracy, ale stworzenie programu motywacyjnego, który pozostaje w zgodzie z aktualnymi priorytetami biznesowymi, oraz bierze pod uwagę czynniki wpływające na motywację najlepszych sprzedawców ma ogromne znaczenie.
Idealny plan motywacyjny
Zachowaj tę listę pod ręką, bo już niedługo przyjdzie czas na przemyślenie planu motywacyjnego na kolejny rok.
- Pamiętaj, jaki jest Twój cel. Ustalenie wiodących założeń programu motywacyjnego to często niedoceniany krok, ale dzięki temu wszystkie dalsze decyzje dotyczące programu będą zgodne z celami operacyjnymi banku. Określ jasno, co dokładnie chcesz osiągnąć. Zwiększyć przyrost dochodów? Pozyskać nowych klientów lub zacieśnić dotychczasowe relacje, a może to i to? Być może chcesz po prostu zachęcić swoich najlepszych pracowników, by pracowali jeszcze lepiej niż do tej pory lub, z powodów strategicznych, skierować ich na nowy rynek. Podstawy programu motywacyjnego łatwiej będzie ustalić i wzmocnić po przemyśleniu tych założeń.
- Określ typ programu. Często przedmiotem dyskusji jest to, jaki typ programu wprowadzić. Czy zespołowy program oparty na celach zapewni Twoim sprzedawcom odpowiednie dla współpracy środowisko i zmotywuje ich do osiągania celów? A może indywidualny program będzie lepszy? A połączenie elementów tych dwóch? Łatwiej dokonasz wyboru, kiedy zastanowisz się, które z tych podejść bardziej pasuje do kultury organizacji, a także do konkretnego zespołu.
- Wyznacz wyraźnie, co oceniasz. Jasno określone mierniki pracy powinny wpłynąć na zachowania pracowników. Czy dyrektor handlowy powinien być wynagradzany za gromadzenie depozytów, przyciąganie nowych kredytobiorców, sprzedawanie obecnym klientom nowych planów inwestycyjnych, a to wszystko przy najwyższym poziomie obsługi klienta? Oczywiście, że tak. Ale czy za każdy z tych elementów z osobna, czy może osobne mierniki dla każdego z tych działań niepostrzeżenie odwrócą uwagę od priorytetowych celów banku? Trzeba określić, co najbardziej bezpośrednio wpływa na wyniki banku, pamiętając o tym, że uwzględnianie zbyt wielu czynników może wywołać efekt odwrotny od zamierzonego.
- Ustal relację między wynagrodzeniami i wynikami. Opierając się na poziomach sprzedaży z ubiegłych lat i na wynikach, których oczekujesz w nadchodzącym roku, ustal, ile możesz zapłacić najlepszym pracownikom. Czy chcesz płacić za przełomowe wyniki sprzedaży, jeśli tak, to ile? Jakie wyniki Cię nie zadowalają? Pamiętaj, żeby te plany umożliwiły realizację celów finansowych banku i uzyskanie wymaganego przychodu.
- Oceń ryzyko. Spróbuj przetestować w głowie, czy plan spełni wymagania, zanim zostanie poddany ocenie pod kątem ryzyka. Zadaj sobie następujące pytania: Jak duża dźwignia finansowa została uwzględniona w planie? Czy mierniki wyników są zrównoważone, czy nie kładą zbyt dużo nacisku na jeden obszar? Czy plan spełnia wymagania administracyjne? Czy częstotliwość wypłat jest zgodna z okresami sprzedaży? Czy wstrzymywanie lub odkładanie wynagrodzeń jest koniecznie, żeby system nagród był oparty na jakości pracy?
- Zadbaj o zróżnicowanie wynagrodzeń. Sektor bankowy jest dość konserwatywny, co często prowadzi do tworzenia programów motywacyjnych, które nie zapewniają zróżnicowanych form motywacji. Mówiąc w skrócie, nie ma wystarczającej różnicy między wynagrodzeniami najlepszych i średnich pracowników. Jednym z założeń dobrze opracowanego programu powinno być przemyślane zróżnicowanie płac. Dzięki temu Twoi najlepsi sprzedawcy będą dobrze opłacani i zmotywowani do pracy.
Osiągnięcie przez bank ustalonych celów może zależeć od tego, czy program motywacyjny dobrze spełnia swe zadanie. Przedstawione powyżej kroki pomogą Ci znaleźć elementy programu, które można poprawić, stworzyć idealny program i osiągnąć sukces.
Oryginał artykułu znajduje się na
stronie. http://archive.sibson.com/publications/perspectives/volume_24_issue_1/pdfs/revisit-the-fundamentals.pdf. Tekst został przetłumaczony oraz opublikowany za zgodą Pearl Meyer.
O autorach
Mitch Barnes jest dyrektorem biura Pearl Meyer w Charlotte. Jest dostępny pod adresem
[email protected]
Kristine Oliver jest dyrektorem zarządzającym w bostońskim biurze agencji konsultingowej ds. wynagrodzeń Pearl Meyer. Uczestniczy w ocenie, tworzeniu i rozwijaniu systemów płacowych dla zarządów, dyrektorów i pracowników.
O Pearl Meyer
Od ponad 25 lat firma Pearl Meyer (www.pearlmeyer.com) zdobywa zaufanie klientów jako niezależny doradca w sprawach zarządzania systemem wynagrodzeń oraz tworzenia strategii i programów dotyczących płac. Zapewnia kompleksowe rozwiązania złożonych problemów związanych z wynagrodzeniami wielu międzynarodowym organizacjom, od najbardziej dochodowych spółek giełdowych po organizacje pożytku publicznego i rozwijające się firmy.
Tekst został przetłumaczony oraz opublikowany za zgodą Pearl Meyer.
Tłumaczenie
Robert Dorczak
