Stefa premium Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2018

Co Pana/i zdaniem w największym stopniu wpływa na wysokość wynagrodzenia Polaków?

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2018 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Nauczyciel mianowany 3297 PLN
Statystyk 2788 PLN
Technik farmacji 2959 PLN
Cieśla szalunkowy 3493 PLN
Rzecznik patentowy 6722 PLN
Technik weterynarii 2488 PLN
Barista 2600 PLN
Elektrokardiolog 2717 PLN
Neurologopeda 3495 PLN
Sales Executive 8516 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

wynagrodzenia - marzec 2019

sektor przedsiębiorstw - 5 164 PLN
4.3% (m/m)    5.7% (r/r)

płaca minimalna - 2019 2 250 PLN

PKB - I kw. (r/r) 104.6%

inflacja - marzec 2019 (r/r) 1.7%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Siatka płac - lista wynagrodzeń, pokazująca różne poziomy płac na różnych stanowiskach w obrębie jednej firmy.

pozwala na porównanie 41 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

Czy wynagradzasz skutecznie?

27.05.2019 Konrad Kulikowski
Wynagradzanie pracowników stanowi istotny koszt dla każdego pracodawcy. W niektórych branżach może on sięgać niemal 40% wszystkich kosztów (Jurczak, 2016). Co więcej, koszty wynagrodzenia finansowego mają w Polsce zdecydowanie największy udział w całkowitych kosztach pracy (Jurczak, 2018). To fakt, jednak jak często zadajemy sobie pytanie o to, czy wynagradzamy skutecznie i czy nasze koszty wynagradzania nie idą na marne?

Czy system wynagradzania w Twojej firmie jest skuteczny?


Jakie zadania powinien spełniać system wynagradzania, aby uznać go za skuteczny? Do trzech najistotniejszych funkcji wynagradzania można zaliczyć: przyciąganie nowych pracowników, utrzymanie aktualnych pracowników oraz motywowanie pracowników (por. Gerhar, Rynes, 2003). Ten trzypunktowy opis wydaje się dziecinnie prosty, ale pokazuje najważniejsze aspekty skutecznego systemu wynagradzania, o których nie zawsze pamiętamy. Po pierwsze, by uznać system wynagradzania za skuteczny, nie wystarczy by był on motywacyjny, ale musi być także atrakcyjny. Jeśli system wynagradzania motywuje, ale nie jest atrakcyjny dla pracowników, może sprzyjać to negatywnym zachowaniom, takim jak np. wysoka rotacja. Przykładowo, system wynagradzania handlowców może oferować wysokie premie i być tak zaprojektowany, że mobilizuje do wytężonej pracy, dzięki czemu handlowcy osiągają wysoko postawione cele sprzedażowe. Jednak równocześnie taki wysoko motywujący system wynagradzania sprzyjać może wyczerpaniu, konfliktom z współpracownikami i alienacji w stosunku do organizacji, co skutkuje wykruszaniem się efektywnych pracowników. Dlatego skuteczny system wynagradzania powinien być jednocześnie motywujący, ale i pozytywnie oceniany przez pracowników, by nie „wypychał” ich z firmy. A tworząc go trzeba utrzymywać równowagę pomiędzy jego mocą motywacyjną i atrakcyjnością.

Po drugie warto pamiętać, że naprawdę skuteczny system wynagradzania musi być atrakcyjny nie tylko dla aktualnych pracowników, ale także dla ludzi, którzy jeszcze w firmie nie pracują – tak, by umożliwiał przyciąganie najlepszych kandydatów do pracy. To spostrzeżenie może być szczególnie ważne, gdyż jest w pewien sposób sprzeczne z potoczną intuicją, że system wynagradzania jest tworzony i adresowany do pracowników – ludzi, którzy w organizacji aktualnie są zatrudnieni. Tymczasem jest on tworzony nie tylko dla tych, którzy w firmie pracują, ale także dla tych, którzy w niej jeszcze nie pracują, ale chcielibyśmy, aby w niej pracowali. Jest to tak zwany efekt sortowania poprzez wynagrodzenie (ang. sorting effect), w myśl którego określone zasady systemu wynagradzania (np. stosunek wynagrodzenia stałego do zmiennego, sposoby wyliczania premii itp.) przyciągają pracowników, którzy takie zasady preferują, a odstraszają tych, którzy uważają je za nieodpowiednie (por. Gerhart, Fang, 2014; Cadsby, Tapon, 2007).

Widzimy zatem, że w praktyce, by odpowiedzieć na pytanie, czy system wynagradzania jest skuteczny, nie wystarczy porównanie przeciętnego wynagrodzenia na danym stanowisku do odpowiedniego pola w raporcie płacowym. Aby uzyskać pełne informacje o skuteczności systemu wynagradzania, musimy dokonać oceny przynajmniej trzech jego aspektów:
  • atrakcyjności zewnętrznej systemu wynagradzania – jak postrzegają system wynagradzania kandydaci, których chcielibyśmy zatrudnić w naszej firmie,

  • atrakcyjności wewnętrznej systemu wynagradzania – jak postrzegają system wynagradzania obecni pracownicy,

  • mocy motywacyjnej systemu wynagradzania – w jakim stopniu system wynagradzania motywuje do osiągania pożądanych przez firmę efektów.

Jak ocenić skuteczność systemu wynagradzania? – Atrakcyjność systemu wynagradzania


Zasadniczą cechą skutecznego systemu wynagradzania jest to, że jest on atrakcyjny dla pracowników i kandydatów do pracy, co zapewnia zarówno satysfakcję aktualnych pracowników, jak i podaż odpowiednich kandydatów do pracy. W tym artykule skupimy się na atrakcyjności zewnętrznej i wewnętrznej wynagrodzenia. Przyjrzymy się także temu, jak można dokonać praktycznej oceny atrakcyjności systemu wynagradzania.

Aby ocenić atrakcyjność zewnętrzną wynagrodzenia, czyli to, jak postrzegają je ludzie spoza firmy, musimy analizować wiedzę i opinie kandydatów do pracy. Warto zauważyć, że w kontekście atrakcyjności zewnętrznej nie jest kluczowe, by całe społeczeństwo miało pozytywne opinie o tym, jak firma wynagradza, ale ważne jest to, by grupa osób, do których adresujemy komunikaty rekrutacyjne, oceniała system wynagrodzenia jako satysfakcjonujący. W tym kontekście badania opinii kandydatów do pracy mogą dostarczyć niezwykle cennych informacji o tym, jak postrzegany jest system wynagradzania i które jego aspekty są korzystne, a które odstraszające. Oceniając atrakcyjność zewnętrzną systemu wynagrodzenia możemy bazować na:
  • opiniach o systemie wynagradzania wśród kandydatów, którzy zrezygnowali z pracy mimo przejścia selekcji i przedstawienia im propozycji podjęcia pracy,

  • opiniach o systemie wynagradzania wśród pracowników, którzy zrezygnowali z pracy po okresie próbnym mimo zaproponowania im przedłużenia współpracy,

  • opiniach o systemie wynagradzania wśród wszystkich kandydatów do pracy w procesie rekrutacji.


Natomiast oceniając drugi ważny w praktyce aspekt – atrakcyjność wewnętrzną wynagrodzenia – skupiajmy się na tym, jak wynagrodzenie postrzegają aktualni pracownicy. Oczywiście dla pracowników bardzo istotne jest po prostu to, ile im płacimy, ale nie mniej znaczące są subiektywne przekonania na temat wynagrodzenia (por. Currall, Towler, Judge, Kohn, 2005). Obiektywna wysokość wynagrodzenia nie oddziałuje w ten sam sposób na wszystkich pracowników, a wbrew potocznym intuicjom wysokość wynagrodzenia jest dość słabo powiązana z zadowoleniem z niego (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, Rich, 2010) – więcej nie zawsze znaczy lepiej. Zatem, by poznać opinie pracowników o atrakcyjności wynagrodzenia, powinniśmy sięgnąć do takich źródeł informacji, jak:
  • ocena zadowolenia pracowników z wysokości wynagrodzenia i jego składników

  • wielowymiarowa ocena sprawiedliwości zasad systemu wynagrodzenia w oczach pracowników,

  • ocena podwyżek przez pracowników.


Analizy atrakcyjności wewnętrznej i zewnętrznej systemu wynagradzania pozwalają ocenić, czy spełnia on swoje zadanie i czy jest skuteczny w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników w firmie. Ocena skuteczności systemu wynagradzania pozwala także dostrzec w jego konstrukcji słabe punkty, które są szczególnie frustrujące dla pracowników i odstraszające dla kandydatów.

Indeks atrakcyjności wynagrodzenia


Dzięki analizie atrakcyjności wynagrodzenia możemy dokonać także benchmarkingu atrakcyjności wewnętrznej i zewnętrznej wśród pracowników wynagradzanych w różny sposób. W oparciu o opinie pracowników i kandydatów o systemie wynagradzania możemy stworzyć indeksy atrakcyjności wewnętrznej i zewnętrznej wynagrodzenia, których zestawienie może być praktycznym i prostym narzędziem wspierającym ocenę skuteczności wynagradzania. Wyniki badań opinii kandydatów i pracowników o systemie wynagradzania można wystandaryzować, przedstawiając je na dwóch porównywalnych skalach w postaci indeksu atrakcyjności wewnętrznej (IAW) i zewnętrznej (IAZ) wynagrodzenia z wartościami od 0 – niska atrakcyjność do 100 – wysoka atrakcyjność systemu wynagradzania. Wykres 1 przedstawia cztery ciekawe przypadki wzajemnych relacji indeksu atrakcyjności zewnętrznej i wewnętrznej, które można otrzymać oceniając skuteczność wynagradzania w działach mających inaczej skonstruowane zasady systemu wynagradzania. Przedstawione na wykresie dane obrazowo pokazują, w jaki sposób narzędzie, jakim jest indeks atrakcyjności wynagrodzenia, może dostarczyć użytecznych informacji pomocnych w procesie oceny tego, czy system wynagradzania w firmie jest skuteczny.

Przykład zastosowania indeksu atrakcyjności wewnętrznej i zewnętrznej systemu wynagradzania jako narzędzia oceny skuteczności systemu wynagradzania w czterech działach

Wykres

0 – najniższa możliwa atrakcyjność, 100 – najwyższa możliwa atrakcyjność wynagrodzenia



W przykładzie zaprezentowanym na wykresie 1 zauważamy, że w przypadku wynagradzania działu IT występuje sytuacja, w której możemy mówić o spełnieniu dwóch warunków skuteczności wynagrodzenia. System wynagradzania w IT postrzegany jest jako wysoce atrakcyjny zarówno przez pracowników (IAW = 80), jak i kandydatów (IAZ = 90), co pozwala przypuszczać, że pracownicy nie są sfrustrowani wynagrodzeniem, a najlepsi kandydaci do pracy nie są odstraszani przez system wynagradzania. Wysoka atrakcyjność zewnętrzna i wewnętrzna systemu wynagradzania to sytuacja, do której powinniśmy dążyć chcąc wynagradzać skutecznie.

Kontynuując analizę danych na wykresie 1 widzimy, że zastosowanie narzędzia, jakim jest indeks atrakcyjności, pozwoliło dokonać diagnozy wskazującej, że wśród pracowników produkcji występuje niska atrakcyjność zewnętrzna (IAZ = 10) i wewnętrzna systemu wynagradzania (IAW = 20). Zarówno kandydaci, jak i obecni pracownicy produkcji nie postrzegają systemu wynagradzania jako atrakcyjnego. Taka sytuacja jest alarmująca, ponieważ wskazuje na niską skuteczność systemu wynagradzania w przyciąganiu i utrzymywaniu pracowników. W tym wypadku, ocena dokonana z pomocą indeksu atrakcyjności wynagrodzenia może pozwalać w porę dostrzec problem ze skutecznością wynagradzania. Wyniki indeksu atrakcyjności wskazują, że kluczowe jest ujawnienie przyczyn niskiej skuteczności, czyli wszystkich tych aspektów systemu wynagradzania, które w największym stopniu frustrują pracowników i odstraszają kandydatów do pracy.

Wracając do praktycznych zastosowań indeksu atrakcyjności wynagrodzenia prezentowanych na wykresie 1 widzimy, że wśród menedżerów mamy do czynienia z dość wysoką atrakcyjnością wewnętrzną wynagrodzenia (IAW = 70), ale niską atrakcyjnością zewnętrzną (IAW = 10). Sytuacja taka oznacza, iż aktualni menedżerowie mają bardzo pozytywne opinie o wynagrodzeniu, ale potencjalni kandydaci na menedżerów uważają wynagrodzenie za mało atrakcyjne. Diagnoza ta również dostarcza cennych informacji, wskazując, że firma niewłaściwie promuje system wynagradzania „na zewnątrz” podczas procesów rekrutacji lub że system wynagradzania nie jest dostosowany do aktualnej sytuacji na rynku. Wartości indeksu atrakcyjności wynagrodzenia obserwowane wśród menedżerów wskazują, że prawdopodobnie ponosimy dodatkowe koszty w postaci utraty dobrych kandydatów do pracy i musimy więcej uwagi położyć na promowanie i informowanie o systemie wynagradzania. W omawianym przypadku, chcąc pogłębić postawioną diagnozę atrakcyjności wynagrodzenia, warto przeanalizować wiedzę kandydatów o systemie wynagradzania. Istotne może być tu zwłaszcza to, czy niska ocena atrakcyjności wynagrodzenia wynika z tego, że kandydaci nie znają szczegółów systemu, które przekonałyby ich do jego atrakcyjności, czy może zasady wynagradzania są doskonale znane kandydatom, ale nie wywierają na nich pozytywnego wrażenia. Jeśli kandydaci nie znają zasad systemu wynagradzania w praktyce wskazuje to na potrzebę nasilenia jego promocji. Jeśli jednak kandydaci znają zasady, ale mimo to nie są z nich zadowoleni, wskazuje to, iż aby przyciągać dobrych menedżerów, najwyższy czas wprowadzić oczekiwane przez kandydatów zmiany w sposobie wynagradzania.

Ostatnią przykładową grupą pracowników, dla której na wykresie 1 zobrazowano indeks atrakcyjności wynagrodzenia, są handlowcy. W tym przypadku zastosowanie indeksu atrakcyjności wynagrodzenia przyniosło obserwację, iż atrakcyjność wewnętrzna jest niewielka – pracownicy nie są zadowoleni z wynagrodzenia (IAW = 20), ale atrakcyjność zewnętrzna jest wysoka (IAZ = 90), kandydaci do pracy maja niezwykle pozytywne opinie o wynagrodzeniu, którego mogą się spodziewać. Takie zestawienie dostarcza nam interesującej i użytecznej wiedzy o skuteczności systemu wynagradzania. Sytuacja taka może występować, gdy firma kształtuje wśród kandydatów wizję idealnego miejsca pracy z atrakcyjnym systemem wynagradzania (np. poprzez employer branding), która jednak nie zgadza się z rzeczywistością. Kandydaci, dzięki promocji i zabiegom marketingowym, mogą mieć wybujałe oczekiwania, iż system wynagradzania w firmie jest atrakcyjny, jednak późniejsza codzienna praca znacząco weryfikuje ich poglądy. Taka diagnoza wskazuje na nieskuteczny system wynagradzania i skłania do wniosku, iż firma mimo przyciągania najlepszych pracowników poprzez wizję atrakcyjnego systemu wynagradzania, może ich dość szybko tracić poprzez rozczarowanie systemem wynagradzania.

Chcąc wynagradzać skutecznie musimy dbać o to, aby wynagrodzenie było atrakcyjne, czyli przyciągało najlepszych pracowników oraz zapewniało utrzymanie ich w firmie. Pierwszym krokiem w procesie dbania o skuteczność wynagrodzenia jest zatem diagnoza aktualnej (wewnętrznej i zewnętrznej) atrakcyjności systemu wynagradzania. Warto pamiętać, że trafna diagnoza atrakcyjności wynagradzania powinna polegać nie tylko na obiektywnym porównaniu wysokości wynagrodzenia w firmie do standardów rynkowych, ale także na analizie tego, jak pracownicy i kandydaci subiektywnie oceniają system wynagradzania. Pomocne w ocenie skuteczności wynagrodzenia może być prezentowane w tym artykule narzędzie w postaci indeksu atrakcyjności wynagrodzenia, które pozwala w prosty sposób przedstawić i porównać percepcję systemu wynagradzania wśród pracowników i kandydatów.

Konrad Kulikowski

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: [email protected]