Analityka wynagrodzeń w praktyce. Czy firmy, które stosują wartościowanie stanowisk częściej generują zyski niż te, które tego nie robią?

Wartościowanie stanowisk pracy może przyjmować różne formy, ale generalne rzecz ujmując jest to wyceniana wartość pracy na danym stanowisku z uwzględnieniem jej trudności, zakresu odpowiedzialności i realnej wartości rynkowej (Jurczak, 2022; wynagrodzenia.pl, 2022). Na podstawie takiej wyceny ustalane są następnie wynagrodzenia na określonych stanowiskach. Wartościowanie przedstawiane bywa jako metoda zwiększania efektywności zarządzania organizacją i jako nieodzowny element nowoczesnych systemów wynagradzania. Zastanawiając się nad wdrożeniem wartościowania w naszej organizacji, możemy zadać sobie pytanie: czy wartościowanie działa? Czy pomaga zwiększać efektywność pracy w firmie, a może to tylko kolejna moda (por. Abrahamson, 1996), marketingowy slogan wymyślony przez konsultantów? Mamy zatem konkretne praktyczne pytanie z obszaru analityki wynagrodzeń: czy wartościowanie stanowisk pracy jest skuteczne? Zwykle, by na takie pytanie odpowiedzieć, sięgniemy po swoje przekonania i intuicje, ale możemy poszukać również odpowiedzi korzystając z analityki wynagrodzeń.

Po pierwsze, co oczywiste, by korzystać z analityki wynagrodzeń, potrzebujemy danych o wynagrodzeniach. W naszym przypadku możemy skorzystać z danych zbieranych w ramach badania Bilans Kapitału Ludzkiego (BKL 2019), organizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (2022) i Uniwersytet Jagielloński (2022). W ramach badania BKL 2019 zadano grupie 3539 przedstawicieli pracodawców szereg pytań, między innymi o to, czy jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi stosują wartościowanie stanowisk pracy oraz pytanie o to, czy w ostatnim roku firma wygenerowała zysk (334 osoby odpowiedziało na oba pytania). Korzystając z tych danych możemy sprawdzić, czy badane w BKL firmy stosujące strategię budowania systemu wynagradzania, jaką jest wartościowanie stanowisk, deklarują zyski częściej niż te, które tego nie robią. Jeśli okaże się, iż firmy, które wartościowanie stanowisk pracy stosują i te, które tego nie robią, nie różnią się częstotliwością osiąganych zysków, może to wskazywać na niewielką skuteczność tego podejścia do wynagradzania. Z kolei, jeśli wykażemy, iż firmy, które wartościują stanowiska pracy częściej odnoszą zyski, nie znaczy to jeszcze, że wartościowanie prowadzi do generowania zysków. Pokazuje to, że wartościowanie może być czynnikiem sprzyjającym zyskom, ale będziemy mogli to stwierdzić dopiero po odrzuceniu wyjaśnień alternatywnych. Wyjaśnieniem takim może być odwołanie się do odwrotnego kierunku związku, np.: że firmy, które odnoszą zyski z powodu szczęścia lub koniunktury mają więcej funduszy na to, by wprowadzać wartościowanie stanowisk pracy jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi. Wyjaśnieniem może być też oddziaływanie tzw. trzeciej zmiennej, np. doświadczeni menedżerowie, którzy zapewniają firmie zyski jednocześnie chcą stosować metody, takie jak wartościowanie stanowisk pracy. W tej sytuacji powiązanie zysków z wartościowaniem będzie koincydencją. Mówimy o tym, by pokazać na konkretnym przykładzie, że analityka wynagrodzeń to nie jest zbiór prostych przepisów na sukces, ale wymaga krytycznego myślenia.

Tak czy inaczej, odpowiadając na pytanie czy wartościowanie działa, analiza danych daje szansę na sprawdzenie, czy pomiędzy wartościowaniem a zyskami występuje jakikolwiek związek. Może to być podstawą do odrzucenia tego pomysłu, jeśli związku nie wykażemy lub jego dalszej analizy, jeśli taki związek znajdziemy. Pozwala nam to odnieść się do obiektywnych danych, a nie tylko sloganów i przeczuć. Ktoś może nam mówić, że wartościowanie pozytywnie wpływa na zyski, inny specjalista może uznać to jedynie za stratę czasu. Jak pogodzić te często sprzeczne opinie, gdy opinie wszystkich stron powinniśmy uszanować? Taką właśnie metodą pogodzenia może być analiza obiektywnych danych. Metoda ta bazuje na obiektywnej procedurze – żeby sprawdzić, czy wartościowanie stanowisk pracy wiąże się z zyskami, trzeba porównać zyski firm, które prowadziły lub nie prowadziły wartościowania stanowisk pracy.

Zanim jednak przejdziemy do analizy danych z badania BKL, musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, co to znaczy, że system wartościowania będzie wiązał się z zyskami i jak to rozpoznamy? Już przed przeprowadzeniem analiz musimy założyć, jak silnego powiązania oczekujemy, by uznać, że rzeczywiście wartościowanie stanowisk pracy wiąże się z zyskami. Czy, jeśli w firmach stosujących wartościowanie zyski będą występować o 1 punkt procentowy (p.p.) częściej niż w tych niestosujących wartościowania, to uznamy je za skuteczne? Jak duża powinna być różnica w zyskach, by uznać, że wartościowanie jest skuteczne: 5, 7, a może 40 p.p.? Na to pytanie nie ma obiektywnej odpowiedzi, tak jak nie ma odpowiedzi na pytanie, czy 1000 PLN to dużo czy mało. Dla jednego będzie to dużo, a dla drugiego mało.

Próbując jednak ustalić jakieś racjonalne kryteria możemy założyć, że na to, czy firma odniesie w danym roku zysk, oddziałuje wiele czynników, a potencjalne pozytywne efekty wartościowania, jeśli są, to zapewne są niewielkie. Nieroztropnym byłoby zakładać, że jedynym od czego zależy zysk firmy jest to, czy wartościuje stanowiska pracy. Nie będziemy się więc spodziewać, że wśród firm, które stosują wartościowanie 100% wygeneruje zysk, a wśród tych, które tego nie robią 0%. Można jednak założyć, że jeśli wartościowanie ma być skuteczne, to pomiędzy firmami, które je stosują, a tymi, które go nie stosują powinna występować jakaś różnica w częstotliwości generowania zysków. Dlatego na potrzeby tej analizy założymy, że firmy, które stosują wartościowanie powinny odnotowywać zysk co najmniej o 10 p.p. częściej niż firmy, które wartościowania nie stosują, byśmy byli przekonani, że ta strategia wynagradzania jest w jakikolwiek sposób powiązana z zyskami. Jest to założenie arbitralne i może być dyskutowane, ale założenie takie przed analizą musimy poczynić. Ustalenie tego, jak silnego związku oczekujemy przed analizą, jest bardzo istotne, bo pozwala uniknąć późniejszych nieporozumień w interpretacji wyników analiz. Jeśli nie ustalimy, czego się spodziewamy, to i nie będziemy mogli ocenić, czy to osiągnęliśmy. Pokazuje to jednocześnie, że o ile analizy danych o wynagrodzeniach mogą być obiektywne, to ich interpretacja już taka nie jest i wymaga pewnych subiektywnych, zależnych od kontekstu założeń np. o tym, ile to jest dużo, a ile mało.

Przejdźmy do praktycznej analizy danych. Spójrzmy na tabelę 1, pokazującą analizę danych z badania BKL 2019, by odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wartościowanie stanowisk pracy wiąże się z zyskami firmy.



Spoglądając na tabelę 1 widzimy, że wśród firm, które stosowały wartościowanie stanowisk pracy 570, czyli 84% raportowało zyski. Informacja ta podana bez żadnego kontekstu mogłaby zabrzmieć dość sensacyjnie: „84% firm stosujących wartościowanie odnosi zyski – dlatego i ty wprowadź wartościowanie stanowisk pracy już dziś!” czy też: „wartościowanie to klucz do sukcesu – 84% firm stosujących wartościowanie raportuje zyski”. Jednak zanim zapiejemy z zachwytu, warto znaleźć jakiś punkt odniesienia, zobaczyć jak zyski wyglądają w firmach, które wartościowania nie stosowały. W tym wypadku w tabeli 1 widzimy, że wśród firm, które wartościowania nie stosowały, zyski deklarowało 2025, czyli 76%. Zatem zyski firm w niewielkim stopniu powiązane są z tym, czy prowadzą one wartościowanie prac czy nie. większość firm odnosi zyski niezależnie od tego, czy stosuje wartościowanie czy nie. Morał z tego taki, że interpretując dane o wynagrodzeniach zawsze warto spojrzeć na punkt odniesienia. Można jednocześnie zauważyć, że wśród firm z zyskami jest o ok. 8 p.p. więcej firm prowadzących wartościowanie pracy (84%) niż w firmach, które wartościowania nie prowadzą (76%). Wartość ta nie przekracza zakładanego przez nas na wstępie progu 10 p.p. różnicy, więc wyciągniemy wniosek, że to, czy firma stosuje wartościowanie stanowisk pracy czy nie, nie ma praktycznego związku z tym, że deklaruje zyski.

Zwykle jednak w analizach danych o wynagrodzeniach, prawdziwa wiedza o wynagradzaniu nie pochodzi z danych, ale z myślenia o nich – by zrozumieć wynik analizy danych, konieczne jest odwołanie się do posiadanej wiedzy. Doświadczony specjalista wynagradzania może bowiem przypuszczać, że rola wartościowania stanowisk pracy zależeć będzie od różnych dodatkowych czynników zakłócających, np. od wielkości firmy. W małych firmach, gdzie jeden lub dwóch menedżerów może w miarę łatwo i intuicyjnie określić, co kto robi i ile powinien za to otrzymywać, wartościowanie może mieć mniejsze znaczenie niż w firmach dużych, gdzie bez odpowiednich procedur nawet cały sztab ludzi nie jest w stanie „ogarnąć” zakresu odpowiedzialności pracowników. Zatem być może, by dać właściwą odpowiedź na pytanie o to, czy wartościowanie wiąże się z zyskami, musimy kontrolować wielkość firmy – czyli sprawdzić związek pomiędzy wartościowaniem a zyskiem nie dla wszystkich firm na raz, ale osobno w firmach o różnej wielkości. Takie analizy wykonane na danych BKL 2019 przedstawia tabela 2. 



Analizując dane z badania BKL 2019 prezentowane w tabeli 2 widzimy, że wśród firm małych, do 49 pracowników, zarówno wśród tych, które stosowały wartościowanie stanowisk pracy, jak i tych, które go nie stosowały, odsetek deklarujących zyski w 2018 wyniósł 84%. Zatem tu wartościowanie stanowisk pracy nie wykazuje związku z zyskami firmy. W przypadku firm średnich zatrudniających od 50 do 249 pracowników zauważamy, że wśród firm stosujących wartościowanie stanowisk pracy 78% deklarowało zyski, a w grupie porównawczej, wśród tych, które nie stosowały wartościowania, zyski deklarowało 65%, co daje różnicę 13 p.p.. Można zatem założyć, że w firmach średnich wartościowanie ma już pewien związek z (deklarowanymi) zyskami. Z kolei wśród firm dużych, powyżej 250 pracowników te, które prowadziły wartościowanie, deklarowały osiąganie zysków w 95% przypadków, z kolei wśród tych, które wartościowania nie prowadziły, zyski raportowało 74%, co daje różnicę 24 p.p. Analiza ta pokazuje, że wartościowanie stanowisk pracy z pewnością nie jest czynnikiem niezbędnym do tego, by firma deklarowała zyski. Większość firm, niezależnie od tego, czy prowadzi wartościowanie czy nie, deklaruje zyski. Jednocześnie w tabeli 2 można zauważyć, że związek stosowania wartościowania z zyskami firmy zmienia się wraz ze wzrostem wielkości firmy. Jest to szczególnie widoczne wśród firm dużych – to te, które prowadziły wartościowanie częściej deklarowały zyski niż te, które go nie prowadziły. Można zatem wyciągnąć wnioski, iż związek wartościowania stanowisk pracy z zyskami organizacji zależy od jej wielkości, wartościowanie wiąże się z zyskami wśród firm dużych i nieco słabiej wśród średnich, ale nie ma związku z zyskami w firmach małych. Zatem, na ogólne pytanie, czy wartościowanie stanowisk pracy wiąże się z zyskami, musimy odpowiedzieć – to zależy od wielkości firmy.

Dodatkowo, powtarzajmy do znudzenia: związek to nie to samo co wpływ, a nasz wniosek nie oznacza jeszcze, że stosowanie wartościowania powoduje zyski. Możliwe są tu różne wyjaśnienia alternatywne. Nasz związek może mieć różne przyczyny. Po pierwsze: wartościowanie stanowisk pracy może oczywiście bezpośrednio wpływać na poziom zysków generowanych przez firmę. Wartościowanie może pomagać radzić sobie ze złożonością organizacyjną, zwiększając szanse na sprawiedliwe wynagrodzenia, a przez to podnosić zaangażowanie załogi w pracę i generowane przez załogę zyski. Z drugiej strony, będąc adwokatem diabła, można stwierdzić, choć to nieco paradoksalne, że zyski wpływają na to, czy daną firmę stać na prowadzenie wartościowania. Pokazany tu związek może wynikać z tego, że tylko firmy, które już generują zyski mają fundusze, by zatrudniać konsultantów i przeprowadzać kosztowne systemy wartościowania stanowisk pracy. Innymi słowy, wartościowanie stanowisk nie jest czynnikiem prowadzącym do generowania zysków, ale jest efektem, objawem tego, że firma ma fundusze (z zysków) i chce się wyróżnić na rynku postępowym działaniem. Które wyjaśnienie jest bardziej przekonujące? Tego na podstawie prezentowanych tu danych ustalić się nie da. Musimy zdecydować opierając się na naszym krytycznym rozumowaniu.

W przedstawionym przypadku jestem skłonny założyć, że to raczej systemy wartościowania pracy pomagają generować zyski w dużych firmach niż, że jest on fanaberią firm, skądinąd uzyskujących zyski i nie wiedzących co robić z budżetem. Jeśli stosowanie wartościowania byłoby efektem zysków, to dlaczego nie obserwujemy go w małych i średnich firmach? Czemu one nie chcą się „popisać” wprowadzając to narzędzie wynagradzania? Tymczasem gdy założymy, że to wartościowanie stanowisk oddziałuje na zyski firmy, możemy wyjaśnić rolę wielkości firmy dla związku między wartościowaniem a zyskami. Porządek i systematyzacja, jaką wprowadza wartościowanie, jest szczególnie potrzebne tam, gdzie panuje największy „bałagan” w wynagrodzeniach, a ten rośnie wraz z wielkością i złożonością firmy. Firmy małe, z powodu mniejszej liczby pracowników, mogą w mniejszym stopniu odnosić korzyści z dodatkowego uporządkowania systemu wynagradzania, niż firmy średnie, a firmy średnie w mniejszym stopniu niż firmy duże zyskują na korzyściach, jakie daje wartościowanie. Można zatem konkludować, że o ile nasza firma jest firmą średnią lub dużą, to warto rozważyć wprowadzenie wartościowania stanowisk pracy. Jeśli jesteśmy firmą małą, to trzeba się solidnie zastanowić, w jaki sposób taka strategia wynagradzania miałaby nam pomóc i czy nie poniesiemy tylko niepotrzebnych kosztów.

Prezentowany tu praktyczny przykład analityki wynagrodzeń pokazuje, że nie da się prowadzić analizy danych o wynagrodzeniu w oderwaniu od myślenia o danych, które to myślenie musi być oparte na posiadanej wiedzy. Wyniki analiz często nie będą jednoznaczne i wymagać będą interpretacji. Interpretacji tych może być kilka, a to którą z nich przyjmiemy, zależeć będzie od siły argumentów opartych na dotychczasowej wiedzy i pochodzących z różnych źródeł – nie tylko z posiadanych danych.