Stefa premium Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2019

Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku

Sprawdź, ile zarabia:

Konstruktor 4788 PLN
Pilot samolotu 7693 PLN
Asystent sędziego 3601 PLN
Leśniczy 6828 PLN
Stomatolog 4396 PLN
Dyrektor PR 10605 PLN
Inżynier produktu 5930 PLN
Kowal 3297 PLN
Realizator światła 3517 PLN
Aprobant 3705 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

wynagrodzenia - maj 2019

sektor przedsiębiorstw - 5 057 PLN
- 2.5% (m/m)    7% (r/r)

płaca minimalna - 2019 2 250 PLN

PKB - I kw. (r/r) 104.6%

inflacja - maj 2019 (r/r) 2.4%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Profit sharing - jest to partycypacyjny system wynagradzania, oparty na udziałach w zyskach.

pozwala na porównanie 41 wskaźników w następujących obszarach

Wywiady

Nowy system nagradzania w Sanden Manufacturing Poland – wywiad z Michałem Romanowskim, dyrektorem HR

21.11.2016

Michał Romanowski, dyrektor działu HR w Sanden Manufacturing Poland


W 2014 wprowadzili Państwo nowy system wynagradzania w firmie. Co było inspiracją zmian?


Nowy system wynagradzania „rodził się w bólach” – był już testowany w 2012 i 2013, ale ostatecznie został uzgodniony i zaakceptowany przez działające w firmie związki zawodowe w 2014. Inspiracją a właściwie potrzebą wprowadzenia nowego systemu był rozbudowany system okresowych ocen pracowniczych, który rozwijaliśmy od 2008 roku, ale był on słabo powiązany z podwyżkami płac. Liczne zastrzeżenia do systemu ocen wynikały z dużego poziomu uznaniowości przy podwyżkach płac zasadniczych. Wprowadzenie nowego systemu było poniekąd koniecznością dla spełnienia oczekiwań związków zawodowych oraz kadry kierowniczej, która oczekiwała zwiększenia finansowej motywacji pracowników opartej o wyniki ocen okresowych. W tej sytuacji oczywistym było, że musimy zmienić system, ale jak to zrobić to już było wyzwaniem.

Czym się Państwo kierowali tworząc nowe zasady wynagradzania?


Głównym założeniem było powiązanie wyniku rocznej oceny pracownika z wysokością jego podwyżki płacy zasadniczej. Ocena roczna miała uwzględniać to „CO” pracownik osiągnął oraz to „JAK” to osiągnął. Ten efekt zapewniało połączenie i uśrednienie wyników półrocznej oceny realizacji zadań i rocznej oceny kompetencji (w grupie indirect) oraz półrocznej oceny wydajności i rocznej oceny umiejętności (w grupie direct). Takie połączenie i uśrednienie wyników ocen okresowych powinno zwiększyć rzetelność oceny – bo ocena końcowa oparta jest na 3 ocenach wykonywanych w różnych terminach w trakcie roku finansowego (od kwietnia do marca), a nie jak poprzednio tylko na podstawie jednorazowej oceny rocznej. Siła motywacyjna takiego systemu powinna skłaniać pracowników do dużego zaangażowania w realizacji zadań w czasie całego roku, a nie tylko w okresie przed oceną roczną.

Oprócz wynagrodzenia zasadniczego pracownicy dodatkowo mogą otrzymać premię indywidualną, premię miesięczną, premię świąteczną, nagrodę jubileuszową oraz nagrody zakładowe i korporacyjne. Jaka rolę pełnią te dodatkowe składniki wynagrodzenia i dlaczego je Państwo wprowadzili?


Półroczna premia indywidualna – powiązana z półroczna oceną realizacji zadań (grupa indirect) lub oceną wydajności (grupa direct) jest bardzo ważnym elementem oceny rocznej pracownika (2 z 3 elementów) i częścią nowego systemu wynagradzania w firmie. To powoduje, że siła motywacyjna tej premii jest zwielokrotniona, bo praktycznie wysokie premie półroczne oznaczają też wyższą podwyżkę płacy zasadniczej.Miesięczna premia motywacyjna to premia zespołowa, którą otrzymują tylko pracownicy z grupy direct (pracujący w systemie zmianowym) i oparta o wskaźnik OEE. Jest bardzo ważnym elementem motywacji finansowej oraz wzmacniania pracy zespołowej, która jest dominującą formą organizacji pracy w naszej firmie. Premia świąteczna to odpowiedź na „lokalne standardy dot. tzw. 13 pensji”. Nagroda jubileuszowa tzw. „5-10-15” jest przeniesieniem korporacyjnej symbolicznej formy uznania przywiązania pracownika do firmy. Nagrody zakładowe i korporacyjne natomiast są ściśle powiązane z promowaniem i nagradzaniem różnych form dodatkowych aktywności pracowników w ramach rozbudowanego systemu STQM (Sanden Total Quality Management).

Czy nie obawiają się Państwo, że przy tak rozbudowanym systemie wynagrodzeń pracownicy będą mieli problem ze zrozumieniem jego mechanizmów?


Najistotniejsze dla pracownika są 3 lub 4 składniki wynagrodzenia, dlatego z ich zrozumieniem nasi pracownicy nie mają żadnych problemów. Ważną rolę w tym zakresie pełnią związki zawodowe, które jako strona wszystkich porozumień dot. wynagrodzeń skutecznie wspierają HR w tłumaczeniu ewentualnych wątpliwości pracowników.

W założeniach systemu wynagrodzeń przywiązują Państwo dużą wagę do powiązania wynagrodzeń z indywidualną efektywnością pracowników.


Tak, w preambule nowego systemu wynagradzania odwołujemy się do podstawowych zasad prawa pracy o tym, że wynagrodzenie za pracę powinno odpowiadać rodzajowi pracy i wymaganym kwalifikacjom oraz ilości i jakości wykonywanej pracy.

Wynagrodzenie indywidualne powiązane jest z poziomem umiejętności i wydajności. Czy nie budzi to sprzeciwu pracowników i organizacji związkowych?


Teraz już nie, ale w przeszłości część pracowników i związków zawodowych oczekiwała bezpośredniego preferowania starszych stażem pracowników. Dzisiaj akceptowane jest podejście zawarte w systemie wynagradzania, że staż liczy się tylko wtedy, gdy przekłada się na wyższy poziom umiejętności i wydajności. Wyniki ocen potwierdzają, że w ok. 80% większe doświadczenie w firmie przekłada się na wyższy poziom umiejętności i wydajności.

Powiązanie wynagrodzenia z wynikami oceny okresowej związane jest z możliwością przesunięcia pracownika do niższej kategorii zaszeregowania, gdy oceny są niezadowalające. Jakie były cele tego rozwiązania? Jak na to reagują pracownicy?


Fundamentem nowego systemu wynagradzania jest tabela płac, w której każda z 13 kategorii zaszeregowania posiada 5 poziomów zaszeregowania (A, B1, B2, C i D) z zakresami płac (widełkami) „na zakładkę”. Poziom B2 jest określany jako „dobry” i możliwy do osiągnięcia przez każdego pracownika. Jeżeli w kolejnych trzech latach pracownik pozostaje na „niskim” poziomie (A lub B1) to może być przeniesiony na inne stanowisko (o niższej kategorii zaszeregowania) lub firma może wypowiedzieć i rozwiązać z nim umowę o pracę. Wynika to z prostego faktu, że firma od każdego pracownika oczekuje stałego rozwoju i doskonalenia, bo nasze procesy, wyroby, technologie też ulegają ciągłej zmianie. Ta zasada przeniesienia na niższe stanowisko została zastosowana tylko w kilku przypadkach, dlatego nie jest kontestowana przez pracowników i związki zawodowe.

Jak radzą sobie Państwo z tendencją do uśredniania ocen przez przełożonych i przyznawania jednakowej premii wszystkim pracownikom niezależnie od ich wyników pracy?


Takie przypadki występują tylko w małych grupach. Rzetelność wyników zawsze weryfikuje wyższy przełożony, który ma prawo korygować indywidualne oceny („w dół i w górę”).

Podkreślają Państwo, że aktualny system wynagrodzeń nie gwarantuje inflacyjnej podwyżki dla wszystkich. Czy pracownicy i związki zawodowe nie traktują takiego rozwiązania jako niesprawiedliwe?


Brak gwarancji inflacyjnej podwyżki „dla wszystkich” był przedmiotem trudnych negocjacji ze związkami zawodowymi, ale w końcu uzyskaliśmy akceptację dla takiego podejścia. Przekonaliśmy związki, że przy (zawsze) ograniczonych budżetach wynagrodzeń bardziej sprawiedliwe i motywujące pracowników jest nagradzanie za dobre wyniki niż gwarantowanie podwyżek słabym, bo to zawsze jest kosztem tych dobrych pracowników.

Jak oceniają Państwo swój system zarządzania wynagrodzeniami porównaniu do innych firm?


Reakcje moich koleżanek i kolegów na nasz system potwierdzają, że jest postrzegany jako bardzo skomplikowany. Choć dla nas to nie jest specjalnie skomplikowany system. Często zadaję sobie pytanie czy nie da się łatwiej, prościej i skuteczniej, ale dobrego/lepszego modelu jeszcze nie znalazłem.

Dlaczego swój system uważają Państwo za konkurencyjny?


Dzięki jednoznacznemu powiązaniu wyniku oceny rocznej z podwyżką wynagrodzenia zasadniczego (wg tabeli płac), każdy pracownik wie dlaczego otrzymał, tyle ile otrzymał. Każdy pracownik jest zainteresowany kryteriami oceny i wie, że tylko dobra ocena gwarantuje mu wzrost wynagrodzenia podstawowego. W tym tkwi ogromna siła motywacyjna naszego systemu. W innych firmach ten proces jest bardzo nieczytelny.

Skąd Państwo wiedzą, że pracownicy też mają poczucie, że zarabiają lepiej niż koledzy w innych firmach?


Czy zarabiają lepiej - to inna historia, bo zależy do kogo się porównują. My ze względu na lokalizację (KGHM, VWMP) mamy trudną sytuację w zakresie percepcji pracowników, co do wysokości wynagrodzeń na lokalnym rynku. Zgodnie z obowiązującą polityką płacową oferujemy naszym pracownikom konkurencyjne wynagrodzenie w branży Automotive na Dolnym Śląsku. W ramach negocjacji płacowych ze związkami zawodowymi porównujemy poziom naszych płac z danymi z kilku raportów płacowych.

Czy stosowana polityka informacyjna polegająca, miedzy innymi, na ujawnianiu tabeli płac nie jest zagrożeniem dla firmy? Przykładowo czy inni pracodawcy nie „podkradają” Państwu pracowników?


Tabela płac jest informatorem dla pracownika w jakim zakresie mieści się jego wynagrodzenie zasadnicze (dla każdego z pięciu poziomów) na aktualnym stanowisku oraz jak może się zmienić jeżeli awansuje do wyższej kategorii zaszeregowania. Jawność tabeli płac jest niezbędna, aby każdy pracownik mógł zweryfikować czy podwyżka wynagrodzenia zasadniczego naliczona przez HR jest poprawna. To jest niezbędny element całego systemu do budowania zaufania pracowników do firmy. Zdarza się, że inni lokalni pracodawcy „przejmują” naszych pracowników, co wynika z dużo lepszej oferty płacowej lub warunków zatrudnienia – my pracujemy w systemie 4-brygadowym, który dla części naszych pracowników (w tym kobiet) jest bardzo uciążliwy.

Zwracają Państwo uwagę, że wysokość premii i podwyżek jest również uzależniona od możliwości finansowymi firmy. Na czym to polega i jakie mechanizmy stosujecie, aby zapobiec ewentualnym problemom?
Sytuacja finansowa firmy w długookresowej perspektywie jest jednym z kluczowych czynników naszej polityki płacowej, bo musimy zachować konkurencyjność wśród firm z Europy Centralnej jako dostawcy dla producentów samochodów.

System wynagradzania zawiera kilka warunków/ograniczeń, które gwarantują kontrolę budżetu wynagrodzeń oraz niezbędny poziom elastyczności np.: uzależnienie wysokości podwyżki wynagrodzeń w ramach widełek płacowych, uwzględnianie poprawy poziomu zaszeregowania o maksymalnie 2 poziomy (ograniczenie tzw. szybkich i kosztownych awansów), uzgadnianie ze związkami zawodowymi maksymalnego limitu indywidualnych podwyżek.

Wysokość premii półrocznej kontrolujemy poprzez zastosowanie zasady, że średnia wysokość premii w danej sekcji/dziale wynikająca z oceny półrocznej nie może przekroczyć 30%. Ta zasada zmniejsza możliwość sztucznego promowania „przeciętniaków” i wymusza różnicowanie pracowników przez przełożonego oraz wzmacnia motywacje pracowników – bo tylko bycie najlepszym w grupie gwarantuje maksymalną możliwą premię.

Czy takie ograniczenia nie blokują możliwości wyłapywania talentów i nagradzania ich lepiej od pozostałych pracowników?


Kierownicy lub Dyrektorzy mogą wyróżnić najlepszych pracowników poprzez przyznanie im wyższej premii lub ustalenie i ocenę indywidualnych zadań wg arkusza „Extra Challenge Sheet”. Talenty identyfikujemy w ramach rocznego przeglądu HRM i oferujemy im 3-letnie indywidualne programy rozwoju powiązane ze strategia płacową.

Jak oceniają Państwo skuteczność nowego sytemu po kilkuletnim okresie jego funkcjonowania? Czy spełnił on oczekiwania właścicieli?


Nowy system wynagradzania stosujemy 5 lat, bo już w 2012 praktycznie stosowaliśmy większość rozwiązań pomimo braku porozumienia ze związkami zawodowymi. System zapewnia kontrolę budżetu wynagrodzeń przy wysokim poziomie przejrzystości zasad wynagradzania pracowników opartych na wynikach ocen okresowych.

Czy badali Państwo również opinie pracowników na temat nowych rozwiązań płacowych?


Dialog jaki prowadzimy ze związkami umacnia nas w przekonaniu, że nowy system ma bardzo wysoki poziom akceptacji i zrozumienia choć oczekiwany jest wyższy poziom wynagrodzeń.

Dzisiaj nikt z pracowników i związków zawodowych nie wyobraża sobie systemu wynagradzania bez ocen pracowniczych. Wspólnie ze związkami i kadrą kierowniczą ciągle poprawiamy kryteria oceny i szkolimy przełożonych w zakresie rzetelności ocen pracowniczych.

Czy do oceny skuteczności nowego systemu wykorzystują Państwo również twarde wskaźniki efektywności?


Do grupy kluczowych, twardych wskaźników zaliczamy typowo HR-owe dla poszczególnych obszarów/działów: absencja, fluktuacja i satysfakcja oraz bardzo produkcyjne: OEE, braki, reklamacje. Oczywiście wiemy, że bardzo wiele czynników wpływa na poziom efektywności naszej firmy i nie jest możliwe wykazanie w jakim stopniu nowy system wynagradzania przyczynił się do naszych osiągnięć.

Jaka była rola działu HR we wdrażaniu nowego systemu?


Rola HR była kluczowa w przygotowaniu spójnej koncepcji ocen i wynagradzania oraz wdrożeniu całego systemu. Aktualnie wspieramy zmiany i modyfikacje w systemie ocen okresowych, które proponują już sami kierownicy.

Czy zarząd jest zadowolony z wprowadzonych zmian?


Nowy system był od początku postrzegany przez zarząd jako bardzo ważny element standaryzacji kluczowego dla pracowników procesu oceny i wynagradzania. Kolejne lata stosowania systemu potwierdziły, że proces negocjacji ze związkami został uporządkowany i jest dla zarządu bardzo czytelny. Zgłaszane przez nie postulaty odnoszą się do rozwiązań zawartych w systemie wynagradzania, co bardzo ułatwia komunikację i osiąganie konsensusu.

Czy myślą Państwo o doskonaleniu systemu?


Jak każde rozwiązanie nasz system wynagradzania ma określony „cykl życia” i wymaga ciągłego monitorowania i doskonalenia. Praktykując na co dzień doskonalenie wszystkich procesów w firmie wg cyklu Deminga (PDCA) wiemy że inaczej się nie da, choć cykl oceny dla obszaru HRM/ ZZL jest często dużo dłuższy, bo liczony w latach.

Czy nie obawiają się Państwo, że koszty nowych rozwiązań będą znacznie większe niż potencjalne korzyści?


Nowe rozwiązania wynikają zawsze z niezaspokojonych potrzeb i trafna ocena ich efektywności – potencjalnych korzyści do kosztów jest zawsze wyzwaniem.

Co jest dla Państwa najważniejsze w zarządzaniu wynagrodzeniami?


Do kluczowych aspektów zaliczamy:
  • przejrzystość i odpowiednie zróżnicowanie wynagrodzeń aby odpowiadały rodzajowi pracy i wymaganym kwalifikacjom oraz ilości i jakości wykonywanej pracy,

  • spójność wszystkich elementów systemu wynagradzania dla wzmocnienia zaangażowania pracowników w realizację ustalonych przez firmę priorytetów,

  • zapewnienie kontroli budżetu wynagrodzeń oraz niezbędną elastyczność w kształtowaniu płac dla poszczególnych grup pracowników.

Co pracownicy cenią sobie najbardziej w nowym systemie?


Przejrzystość zasad, która umożliwia skuteczne odwołanie i korektę oceny pracownika, a tym samym korektę wysokości premii lub podwyżki wynagrodzenia zasadniczego. Zaangażowanie HR w proces rozpatrywania indywidualnych odwołań jest niezbędny dla kontroli rzetelności ocen i zaufania pracowników do firmy.

Dziękujemy za rozmowę!