Czy system premiowania stosowany w firmie wpływa na zwiększenie motywacji do pracy?

Ogólnopolskie Wynagrodzeń

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Stefa premium

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Sprawdź, ile zarabia:

Laborant chemiczny 4040 PLN
Elektronik 7260 PLN
Graphic designer 4510 PLN
Nauczyciel chemii 3930 PLN
Magister farmacji 5020 PLN
Serwisant sieci IT 3910 PLN
Księgowa 4040 PLN
Biolog 3790 PLN
Android developer 8500 PLN
Dyrektor biura 10270 PLN
Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Realna stawka płacy - nominalna stawka płacy odniesiona do inflacji lub deflacji.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Informacje prasowe

Jak wprowadzać przejrzystość wynagrodzeń i nie powodować poczucia niesprawiedliwości?

10.01.2024
Chcąc podnosić przejrzystość wynagrodzeń, nie generując przy tym niezadowolenia załogi, warto w pierwszej kolejności przypomnieć sobie, jak kształtuje się poczucie sprawiedliwości z wynagrodzenia (por. Kulikowski, 2020). Istotne jest tu szczególnie to, że sprawiedliwość wynagrodzenia w kontekście organizacyjnym nie jest jednowymiarowa, a składają się na nią cztery wymiary: sprawiedliwość dystrybutywna, sprawiedliwość proceduralna, sprawiedliwość interakcyjna i sprawiedliwość informacyjna (Wu, Sturman, Wang, 2013; Nicklin, McNall, Cerasoli, Strahan, Cavanaugh, 2014). Zwiększenie przejrzystości płac może w różny sposób wpłynąć na każdy z tych wymiarów, dlatego w praktyce warto analizować każdy z nich z osobna. Przyjrzyjmy się im zatem.

Sprawiedliwość dystrybutywna wynagrodzenia odnosi się do tego, czy wynagrodzenia są rozdzielane pomiędzy pracowników według uczciwych kryteriów, uwzględniających wysiłek i wkład w wyniki firmy. Ludzie generalnie oczekują, że pracownicy o podobnych kompetencjach, wiedzy, doświadczeniu, na podobnych stanowiskach, otrzymywać będą podobne wynagrodzenia. Zatem sprawiedliwość dystrybutywna dotyczy tego, czy wysokość wynagrodzenia jest adekwatna do „zasług” pracownika. Niska sprawiedliwość dystrybutywna występuje, gdy pracownik odczuwa, że za taki sam wkład w pracę inni otrzymują więcej niż on. 

Sprawiedliwość proceduralna w wynagradzaniu dotyczy tego, jak pracownicy oceniają procesy, regulaminy i zasady, które prowadzą do ustalania wysokości wynagrodzeń. Dla poczucia sprawiedliwości proceduralnej reguły wynagradzania powinny być zobiektywizowane i transparentne. Pracownicy oczekują nie tylko tego, że będą za określony wysiłek otrzymywać właściwą kwotę, ale także, że procesy podejmowania decyzji dotyczących wysokości wynagradzania będą dla nich zrozumiałe i akceptowalne. Nawet wysoka wypłata może być dla pracownika frustrująca, jeśli nie wie on, dlaczego i na jakiej podstawie otrzymuje właśnie takie wynagrodzenie. Niska sprawiedliwość proceduralna występuje, gdy pracownicy nie znają, nie rozumieją lub nie akceptują zasad, według których ustalane są ich wynagrodzenia.

Sprawiedliwość informacyjna wynagrodzenia odnosi się do dostępu do wszelkich informacji na temat wynagradzania w firmie, np.: o składnikach wynagrodzenia, o sposobach wyliczania premii, o opodatkowaniu wynagrodzenia, o przyczynach różnicy wynagrodzenia brutto i netto itd. Dla poczucia sprawiedliwości informacyjnej pracownicy muszą mieć przekonanie, że otrzymują prawdziwe informacje o wynagrodzeniu i są informowani o wszelkich zmianach na bieżąco oraz, że nic, co dotyczy ich wynagrodzenia, nie jest przed nimi zatajane i nie są okłamywani. Niskie poczucie sprawiedliwości informacyjnej występuje, gdy pracownik ma trudności z dotarciem do informacji o swoim wynagrodzeniu lub informacje, które otrzymuje, okazują się nieprecyzyjne lub nieprawdziwe.

Sprawiedliwość interpersonalna w wynagradzaniu odnosi się do relacji społecznych w kontekście wynagradzania. Dla poczucia sprawiedliwości interpersonalnej ważne jest, by pracownicy byli traktowani z szacunkiem przez osoby, które wyznaczają wysokość wynagrodzenia, informują o nim i wypłacają wynagrodzenie. Zwróćmy uwagę, że nawet bardzo wysokie wynagrodzenie może być przez wielu pracowników oceniane jako niesprawiedliwe, jeśli jego wypłacanie będzie wiązało się z brakiem szacunku czy docinkami ze strony przełożonego. Niskie poczucie sprawiedliwości interpersonalnej może występować, gdy pracownik jest skonfliktowany z przełożonymi lub jest traktowany w sposób, który negatywnie wpływa na jego samoocenę lub narusza w jego odczuciu jego dobre imię.


Analiza sprawiedliwości wynagrodzenia w kontekście przejrzystości płac


Nie tylko to, ile się płaci, ale także to, w jaki sposób się to robi, wpływa na poczucie sprawiedliwości wynagrodzenia. Dbanie o poczucie sprawiedliwości wynagrodzenia to nie kwestia jedynie wysokości wypłaty, ale szereg czynników skupiających się na kwestiach interpersonalnych, proceduralnych i informacyjnych. Z kolei przejrzystość wynagrodzeń to nie tylko udostępnianie informacji o wynagrodzeniach w tej lub innej formie, ale także procedury ustalania wynagrodzenia czy sposoby informowania o tych regulacjach. Dlatego też, wdrażając przejrzystość wynagrodzeń, musimy zwrócić uwagę, jak będzie ona wpływać na każdy z wymiarów poczucia sprawiedliwości wynagrodzenia. W tym celu możemy skorzystać z prostego narzędzia oceny skutków zwiększenia przejrzystości płac, które dzieli sprawiedliwość na cztery wymiary oraz precyzuje, jakie w każdym z wymiarów są lub mogą wystąpić ryzyka związane z konkretnym działaniem nastawionym na zwiększenie transparentności w naszej organizacji. Spójrzmy na tabelę 1, gdzie mamy przykład zastosowania narzędzia oceny skutków zwiększenia przejrzystości płac dla firmy X, która postanowiła wprowadzić większą transparentność poprzez informowanie o wynagrodzeniach i jego składnikach we wszystkich ogłoszeniach o pracę.

Narzędzie oceny skutków zwiększenia przejrzystości płac

wymiary sprawiedliwości wynagrodzenia

ryzyka/wyzwania związane
ze zwiększoną przejrzystością wynagrodzeń

Jak im zaradzić?

sprawiedliwość dystrybutywna

Ujawnienie braku powiązania między wysiłkiem wkładanym w pracę a wynagrodzeniem: ci, którzy pracują ciężej nie zarabiają więcej.

Opracowanie procedur wynagradzania, które uzależniają wysokość wynagrodzenia od efektów, gdzie płaci się nie tylko za przychodzenie do pracy, ale też odpowiednio nagradza się wysiłek i wyniki pracy.

sprawiedliwość proceduralna

Wyjście na światło dzienne niezrozumiałych dla pracowników procedur ustalania wynagrodzenia, gdzie pracownicy nowo zatrudnieni zarabiają więcej niż osoby już pracujące na danym stanowisku.

Dbanie o to, aby regulamin nie był jedynie formalnością, ale by był dla pracowników zrozumiały i był rzeczywiście przestrzegany.

sprawiedliwość interakcyjna

Brak odpowiedzi na pytania pracowników dotyczące nowych zasad informowania o wynagrodzeniach w ofertach pracy.

Traktowanie pytań pracowników dotyczących jawności wynagrodzeń poważnie i udzielanie potrzebnego wsparcia podczas spotkań z pracownikami.

sprawiedliwość informacyjna

W ofertach pracy obiecuje się kandydatom do pracy premie stażowe, których do tej pory nikt w firmie nie otrzymywał.

Konieczne jest przekazywanie pracownikom i kandydatom tych samych informacji o nowych składnikach systemu wynagradzania. Przejrzystość nie może dotyczyć tylko kandydatów, ale musi też odnosić się do tych, którzy już w firmie pracują.

 

Przykładowa analiza oddziaływania zwiększenia przejrzystości wynagrodzeń na poczucie sprawiedliwości w firmie X. Zwiększenie przejrzystości wynagrodzenia polegało na umieszczeniu informacji o wynagrodzeniach w ofertach pracy.

Opracowanie własne Sedlak & Sedlak



Analiza prezentowana w tabeli 1 przedstawia sytuację w przykładowej firmie i może pomóc w ocenie tego, jak poszczególne aspekty działania ukierunkowanego na transparentność mogą oddziaływać na wymiary sprawiedliwości wynagrodzenia. Narzędzie to pomaga usystematyzować problemy pojawiające się w każdym z czterech wymiarów, a to z kolei umożliwia wysuwanie precyzyjnych pomysłów, jak tym problemom zaradzić. W firmie X narzędzie oceny skutków zwiększenia przejrzystości płac zastosowano bazując na skargach pracowników, dopiero po wprowadzeniu działań mających podnosić przejrzystość wynagrodzeń. Pozwoliło to na usystematyzowanie wyzwania, jakie spowodowało informowanie o wynagrodzeniach w ofertach pracy i podjęcie właściwych działań naprawczych. Jednak z narzędzia tego można, a nawet należy, korzystać także zanim jeszcze wprowadzimy działania mające zwiększyć transparentność płac, nie po to, by rozwiązywać problemy, ale po to, by je przewidywać i do nich nie dopuszczać.


Analiza pre-mortem z narzędziem oceny skutków zwiększania przejrzystości płac


Prezentowane w tabeli 1 narzędzie oceny skutków zwiększenia przejrzystości płac możemy wykorzystać wraz z metodą nazywaną analizą pre-mortem. Jest to metoda przeciwna do popularnej metody post-mortem, gdzie po zakończeniu projektu analizujemy, co poszło nie tak jak oczekiwaliśmy i dlaczego. W analizie post-mortem, dokonywanej już po „śmierci” projektu, jest już za późno, by coś poprawić i zmienić. Dlatego w analizie pre-mortem przyjmujemy odmienne podejście. Zanim jeszcze projekt się rozpocznie, wyobrażamy sobie, że zakończył się fiaskiem i zastanawiamy się, jakie mogły być tego przyczyny. W tym podejściu niejako przenosimy się myślami w czasie. Zanim jeszcze wdrożymy projekt, wyobraźmy sobie, że po pewnym czasie od jego wprowadzenia zakończył się niepowodzeniem i staramy się zrozumieć, dlaczego tak się stało. Jest to metoda zaproponowana przez psychologa Garego Kleina, a do jej używania zachęcają nobliści z ekonomii, tacy jak Daniel Kahneman i Richard Thaler (Klein, 2021; Thaler, 2017). Zaletą tej metody jest to, że wyzwala ona kreatywność i nie jest tylko kolejną typową sesją narzekania na wady projektu, ale może pozwolić wychwycić potencjalne trudności, które inaczej mogłyby umknąć naszej uwadze.

Jak przeprowadzić sesję pre-mortem z narzędziem oceny skutków zwiększenia przejrzystości płac? Zgodnie z wskazaniami Garego Kleina (2021), autora tej metody, w pierwszym etapie należy zebrać zespół odpowiedzialny za proces zwiększania przejrzystości wynagrodzeń. Następnie, wraz z zespołem, ustalamy zakres i plan działań dotyczących przejrzystości. Gdy wszyscy wiedzą co planujemy, wykonujemy magiczną sztuczkę: zwracamy się do uczestników, mówiąc im, że mamy magiczną szklaną kulę, w którą spojrzymy, by zobaczyć przyszłość naszego projektu. Patrząc w przyszłość widzimy, że projekt skończył się spektakularną klapą, był totalną tragedią finansową i spowodował wiele konfliktów interpersonalnych. Jednak obraz w szklanej kuli szybko znika, nie zdążyliśmy dostrzec, jakie były tego przyczyny. Każdy członek zespołu ma kilka minut na wypisanie, co – jego zdaniem – mogło doprowadzić do tego, że nasze plany zwiększania przejrzystości płac zakończyły się totalną porażką. Przy czym, w naszym wypadku, skupiamy się na poczuciu sprawiedliwości, więc każdy musi posłużyć się tabelą 1 i zaproponować przyczyny, które wynikają z każdego z czterech wymiarów sprawiedliwości. Taka metoda pozwala zebrać precyzyjne informacje o możliwych trudnościach zanim wdrożymy projekt i odpowiednio wcześnie je zaadresować. Zdaniem Kleina (2021), prowadząc taką sesję pre-mortem, musimy dodatkowo zwrócić uwagę na to, by jasno powiedzieć, że projekt zakończył się katastrofalnie, a nie jedynie mówić, że coś poszło nie tak. Sesja musi być krótka i żywiołowa, a każdy z członków zespołu musi podać swoje własne pomysły. W zadanie nie może być zaangażowana tylko jedna osoba.

W kolejnym kroku analizy pre-mortem zbieramy odpowiedzi od każdego członka zespołu i te, które się nie powtarzają, wpisujemy w odpowiednie pola do tabeli 1, by stworzyć końcową pulę pomysłów dla każdego z wymiarów sprawiedliwości. Następnie musimy zastanowić się, które z pomysłów są najważniejsze, a za najważniejsze uznamy te, które są najbardziej prawdopodobne i jednocześnie mogą mieć najbardziej negatywny wpływ na firmę. Dlatego musimy przeprowadzić ocenę tego, jak bardzo prawdopodobny jest każdy wyszczególniony problem i jak bardzo negatywny będzie miał wpływ na firmę. Zatem, po stworzeniu listy potencjalnych problemów, każdy z uczestników niezależnie, czyli bez konsultacji z innymi, powinien ocenić wszystkie końcowe odpowiedzi na dwóch skalach od 1 do 5. Pierwsza, to skala prawdopodobieństwa danego zdarzenia, gdzie 1 - zupełnie nieprawdopodobne, że wystąpi, a 5 - niemal pewne, że wystąpi, druga to skala negatywnego wpływu na firmę, 1 - bardzo słaby negatywny wpływ, a 5 - bardzo silny negatywny wpływ. Gdy już zbierzemy odpowiedzi od wszystkich uczestników, dla każdego z pomysłów uśredniamy odpowiedzi udzielone na obu skalach, w ten sposób uzyskamy informację o tym, jak bardzo prawdopodobny i niebezpieczny jest dany problem. Uzyskane w ten sposób dwa wskaźniki dodajemy, by otrzymać dla każdego pomysłu końcowy wskaźnik ważności - integrujący prawdopodobieństwo wystąpienia i negatywnego wpływu na firmę. Widzimy teraz, które potencjalne problemy są najważniejsze i od nich powinniśmy zacząć. W dalszym etapie, zaczynając od najważniejszych wyzwań, staramy się wysunąć propozycję tego, jak można sobie z nimi poradzić lub co zrobić, by ich uniknąć.

Zastanawiając się nad tym, jak wprowadzać przejrzystość wynagrodzeń i nie powodować poczucia niesprawiedliwości załogi, możemy skorzystać z proponowanego tu narzędzia oceny skutków zwiększenia przejrzystości płac. Narzędzie to nie rozwiąże w magiczny sposób wszystkich naszych problemów z przejrzystością płac i nie gwarantuje sukcesu. Pozwoli jednak spojrzeć na sprawiedliwość wynagrodzeń w bardziej zobiektywizowany sposób. Może być także inspiracją do dostrzeżenia wyzwań i ryzyka, jakie niesie zwiększanie przejrzystości płac, które bez takiej systematycznej analizy mogłyby umknąć naszej uwadze. Dlatego zwiększanie przejrzystości wynagrodzeń warto zacząć od szczegółowej analizy tego, jaki wpływ może ono mieć na poczucie sprawiedliwości wynagrodzenia wśród załogi.
  1. Klein G. (2021), The Pre-Mortem Method A practical way to do risk assessment. https://www.psychologytoday.com/intl/blog/seeing-what-others-dont/202101/the-pre-mortem-method;

  2. Kulikowski K. (2020), Zarządzanie efektywnością wynagrodzeń, Sedlak & Sedlak, Kraków;

  3. Nicklin J. M., McNall L. A., Cerasoli C. P., Strahan S. R., Cavanaugh J. A. (2014), The role of overall organizational justice perceptions within the four-dimensional framework, Social Justice Research, nr 27(2), s. 243-270;

  4. Thaler R. H. (2017), 2017: What scientific term or concept ought to be more widely known? https://www.edge.org/response-detail/27174;

  5. UE (2023), Dyrektywa Parlamentu Europejskiego I Rady (UE) 2023/970 z dnia 10 maja 2023 r. w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania, Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej, L 132/21. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32023L0970;

  6. Wu X., Sturman M. C., Wang C. (2013), The motivational effects of pay fairness: A longitudinal study in Chinese star-level hotels, Cornell Hospitality Quarterly, nr 54(2), s. 185-198.

Sedlak & Sedlak wyraża zgodę na publikację niniejszych opracowań pod warunkiem powołania się na źródło: wynagrodzenia.pl oraz zamieszczenie pod artykułem aktywnego linku do strony Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń (https://wynagrodzenia.pl/t/ogolnopolskie-badanie-wynagrodzen-np) czcionką nie mniejszą niż czcionka użyta w publikacji.