Wartościowanie pracy – jakie są metody wartościowania stanowisk pracy?

Zwykle wynika to z tradycji lub ogólnych zdroworozsądkowych intuicji. Jednak coraz częściej pracownicy czy urzędnicy mogą oczekiwać od organizacji obiektywnego i konkretnego uzasadnienia, dlaczego różne osoby, na pierwszy rzut oka wykonujące podobną pracę, otrzymują różne wynagrodzenia. Czy też jednoznacznego wyjaśnienia, dlaczego praca na różnych stanowiskach, która wydaje się inna, postrzegana jest jako praca o tej samej wartości i tak samo wynagradzana? Wymagania takie coraz częściej stawia współczesny rynek pracy, ale też dyrektywa UE o zwięzłej nazwie „Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości poprzez mechanizmy przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmy egzekwowania.” W takich sytuacjach zaczynamy myśleć o konieczności jednoznacznego określenia wartości pracy na stanowiskach i powiązania tej wartości z wynagrodzeniami. I tu najczęściej pojawia się termin „wartościowanie pracy”.

Czym jest wartościowanie pracy?
Idea wartościowania stanowisk pracy zakłada obiektywną, niezależną i opartą na faktach ocenę tego, jaką wartość ma praca wykonywana przez pracowników na różnych stanowiskach w organizacji. Wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) jest próbą dokonania możliwie systematycznej i rzetelnej oceny tego, jaka jest wartość pracy na danym stanowisku w porównaniu do innych stanowisk w organizacji. Tyle idea – w praktyce nie ma całkowicie obiektywnych metod wartościowania pracy, są metody mniej lub bardziej obiektywne. Każda, nawet najbardziej złożona i zaawansowana metoda wartościowania, na pewnym etapie wymaga dokonywania sądów wartościujących, tzn. podjęcia decyzji wynikającej z przekonań czy będącej skutkiem wyznawanych wartości. Przykładowo, ktoś musi zadecydować, czy większą wartość ma odpowiedzialność za ludzi, czy umiejętności techniczne; czy większą wagę powinny mieć trudne warunki pracy, czy poznawcza złożoność zadań. Czy ważniejsza jest ciągłość produkcji, czy może zapobieganie wypadkom? I czy kluczowy jest codzienny wysiłek wkładany w pracę, czy jednak przede wszystkim liczą się jej efekty? To tylko niektóre przykłady subiektywnych decyzji, które trzeba podejmować w procesie wartościowania pracy. Subiektywność nie znika też tylko dlatego, że wartościowania dokonujemy według uznanej metodologii lub korzystamy z usług firm konsultingowych – zmienia się jedynie to, że często niewygodne subiektywne decyzje zostają podjęte przez kogoś innego.

W procesie ustalania struktury wynagrodzeń wartościowanie pracy jest jednym z trzech odrębnych kroków: krok pierwszy to tworzenie opisów stanowisk pracy, drugi to właśnie wartościowanie stanowisk pracy, a krok trzeci to tworzenie struktury wynagrodzeń dla stanowisk w oparciu o ich wartość.

1. Tworzenie opisów stanowisk pracy (job descriptions) – polega na zebraniu i ocenie informacji dotyczących zakresu obowiązków, odpowiedzialności, wymaganych kompetencji oraz oczekiwanych efektów wobec poszczególnych stanowisk.

2. Wartościowanie stanowisk (job evaluation) – polega na określeniu wartości każdego stanowiska pracy względem innych stanowisk w organizacji, z wykorzystaniem metod analitycznych lub nieanalitycznych (całościowych).

3. Ustalanie struktury wynagrodzeń – polega na przypisaniu poziomów wynagrodzeń do stanowisk na podstawie ich wartości w stosunku do innych stanowisk wewnątrz organizacji, strategii wynagradzania organizacji oraz warunków na zewnątrz organizacji – na rynku pracy.

Metody wartościowane stanowisk pracy
Istnieje wiele metod i typologii, które mogą posłużyć do wartościowania pracy. Zwykle mówi się jednak o dwóch głównych kategoriach metod: metodach analitycznych i metodach nieanalitycznych (całościowych, sumarycznych) (Armstrong, & Taylor, 2023). Tyle teoria. Jak pokazują jednak badania BKL, większość polskich firm (85%) i tak nie stosuje żadnych formalnych i systematycznych metod wartościowania pracy (por. Górniak, i in., 2022, Tabela 26.). Nie zrażajmy się jednak tym faktem, gdyż wskazuje on jedynie na to, że warto z metodami wartościowania pracy się zaznajomić, bo ich stosowanie może pomóc nam wyróżnić się na tle innych. Z drugiej strony, to, że większość polskich firm nie stosuje wartościowania i jakoś sobie radzi, może świadczyć o tym, że nie jest im ono do niczego potrzebne, ale ponieważ to artykuł o wartościowaniu, ten kłopotliwy wątek tutaj pominiemy…

Metody analityczne wartościowania pracy
Istotą metod analitycznych jest to, że dokonuje się tu swoistego rozbioru stanowisk pracy na czynniki pierwsze. Jak wskazuje definicja słowa „analiza” (PWN, b.r.) – jest to „Metoda badawcza polegająca na wyodrębnieniu z danej całości jej elementów i badaniu każdego z osobna.” Podobnie postępuje się w metodach analitycznych stosowanych do wartościowania stanowisk pracy. Najpierw wyróżnia się zestaw czynników (kryteriów wartości), które są postrzegane jako tworzące wartość stanowisk dla firmy. Mogą to być wymagania, jakie stawia praca czy wpływ, jaki ma ona na sukces firmy. Jednak zawsze o tym, co staje się kryterium wartości, decydują poglądy i przekonania tych, którzy takie kryteria ustalają. Dlatego nawet w metodach analitycznych określenie tego, co jest ważne, a co nie, może być do pewnego stopnia subiektywne. Kiedy już ustalimy kryteria wartości np. wysiłek fizyczny, odpowiedzialność, trudne warunki pracy, wówczas ocenia się każde stanowisko pod kątem nasilenia występowania każdego z kryterium z osobna. Ogólne założenie metod analitycznych jest takie, że im na danym stanowisku występuje większe nasilenie, większej liczby ważnych kryteriów analitycznych tym wyższa jest jego wartość w ramach organizacji. Przykładowo, stanowisko, na którym wymagany jest wysoki poziom wysiłku fizycznego, duża odpowiedzialność oraz występują trudne warunki pracy, ma wartość wyższa niż stanowiska, na którym poziom wysiłku fizycznego i odpowiedzialności jest niski a warunki pracy są neutralne. Takie podejście jest obecnie uznawane za najbardziej zobiektyzowaną metodę oceny wartości pracy. Ma jednak poważne wady – jest zwykle złożone i kosztowne, a ktoś musi podjąć decyzję dotyczę tego co jest kryterium ważności i jaka ma ono mieć wagę.

Metody nieanalityczne wartościowania pracy
Metody nieanalityczne w Polsce często nazywane sumarycznymi lub całościowymi nie są aż tak szczegółowe jak analityczne, gdyż nie wyodrębniają dla każdego stanowiska poszczególnych kryteriów wartości, ani tym bardziej nie przyznają punktów. Stanowiska pracy są porównywane całościowo w celu stworzenia hierarchii lub klasyfikacji stanowisk, jednak bez rozdrabiania ich na czynniki pierwsze. Stosując te metody, nie da się zmierzyć różnic w wartości pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Opis analizowanego stanowiska może być porównywany z opisem innego stanowiska w celu określenia, czy znajduje się ono wyżej czy niżej w hierarchii ważności, lub też opis stanowiska może być porównywany z opisami kilku grup zaszeregowania, aby zaklasyfikować je do tej, do której jest najbardziej jakościowo dopasowane. Metody nieanalityczne obchodzą się bez kryteriów i dogłębnej analiz szczegółów wykonywane na stanowiskach pracy. Są one zdecydowanie prostsze niż analityczne, jednak ich obiektywność bywa dyskusyjna, gdyż takie całościowe porównania mogą powielać i umacniać rozmaite stereotypy. Przykładem jest sytuacja, w której w firmie istnieje przekonanie, że praca mężczyzn jest więcej warta niż praca kobiet. Nawet jeśli jest to przekonanie nieuświadomione, może ono wpływać na to, że stanowiska zajmowane przez kobiety będą przy całościowych jakościowych porównaniach postrzegań jako zajmujące niższe miejsca w hierarchii. W związku z tym jak zwracają uwagę Armstrong i Brown (2023) w Wielkiej Brytanii, przeprowadzenie wartościowania metodami nieanalityczne, nie może być użyte jako obrona w sprawach o równą płacę za tak sam pracę.

Szczegółowe metody wartościowania pracy
1. Metody analityczne

• metoda analityczno-punktowa


• metoda analitycznego klasyfikowania stanowisk

2. Metody nieanalityczne

• metoda nieanalitycznego klasyfikowania stanowisk


• metoda tworzenia hierarchii stanowisk poprzez porównania stanowisk między sobą


• metoda tworzenia hierarchii stanowisk poprzez porównanie stanowisk parami

Wśród metod analitycznych wartościowania pracy wyróżnia się (Armstrong, & Taylor, 2023) najczęściej metodę analityczno-punktową (point factor rating) oraz metodę analitycznego dopasowywania stanowisk / analitycznego klasyfikowania stanowisk (analitical job matching). W obrębie metod nieanalitycznych omówimy: nieanalityczne klasyfikowanie stanowisk do grup zaszeregowania (job-to-grade matching), tworzeni hierarchii – porównania stanowisk między sobą (job-to-job comparison) i tworzeni hierarchii poprzez porównanie stanowisk parami (job pair matching) (Armstrong, & Taylor, 2023; Armstrong, & Brown, 2023). Ponieważ istnieje wiele podejść do wartościowania pracy, by usystematyzować naszą analizę w tym tekście oprzemy się o typologię przedstawioną w podręcznikach Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice: A Guide to the Theory and Practice of People Management (16th ed.) (Armstrong & Taylor, 2023) oraz Armstrong’s Handbook of Reward Management Practice: Improving Performance Through Reward (7th ed.) (Armstrong & Brown, 2023).

Metody analityczne – metoda analityczno-punktowa
Metoda analityczno-punktowa polega na ocenie stanowisk pracy poprzez badanie wcześniej zdefiniowanych czynników/kryteriów ważności, takich jak np.: wymagane umiejętności, odpowiedzialność, wysiłek fizyczny czy warunki pracy. Każdemu czynnikowi przypisuje się określoną wagę (maksymalną liczbę punktów do zdobycia w tym kryterium), a następnie tworzy się tzw. klucz analityczny opisujący poziomy nasilenia poszczególnych kryteriów – od najniższego do najwyższego. Każdy poziom nasilenia czynnika ma przypisaną punktację. Wartość stanowiska to suma punktów uzyskanych we wszystkich ocenianych czynnikach. Czynniki główne (tzw. kryteria analityczne) mogą być dzielone na bardziej szczegółowe kryteria niższego rzędu (tzw. kryteria syntetyczne), których punkty sumują się do wartości czynnika głównego. Przykładowo kryterium analityczne wysiłek umysłowym (max 100 punktów) może składać się z kryteriów syntetycznych niższego rzędu jak np.: konieczność przedłużonej koncentracji uwagi (30 punktów) i konieczność kreatywnego myślenia (70 punktów).

Metoda ta jest systematyczna, przez co jest jedną z najbardziej obiektywnych, choć jednocześnie tworzenie kryteriów i ich punktacji jest pracochłonne i jak wspominano wymaga podejmowania mniej lub bardziej subiektywnych decyzji. Uproszony przykład, ilustrujący ogólnych schemat zastosowania metody analityczno-punktowej przedstawiam poniżej.

1. Zdefiniowano trzy kryteria ważności pracy i nadano im wagi poprzez ustalenie maksymalnej liczby możliwych do zdobycia punktów.
1. Wymagane umiejętności – maks. 50 pkt
2. Odpowiedzialność – maks. 100 pkt
3. Warunki pracy – maks. 50 pkt
2. Dla każdego z kryteriów stworzono opis ich poziomów z przyporządkowaną punktacją:
1. Wymagane umiejętności (0–50 pkt)

• 0 pkt – podstawowe umiejętności, krótkie przyuczenie


• 25 pkt – umiejętności średnio zaawansowane, wymagane doświadczenie


• 50 pkt – specjalistyczna wiedza lub kwalifikacje

2. Odpowiedzialność (0–100 pkt)

• 0 pkt – brak odpowiedzialności za skutki błędów


• 50 pkt – odpowiedzialność za sprzęt, dokumenty, poprawność danych


• 100 pkt – odpowiedzialność za ludzi, bezpieczeństwo lub decyzje finansowe

3. Warunki pracy (0–50 pkt)

• 0 pkt – warunki biurowe, brak uciążliwości


• 25 pkt – umiarkowana uciążliwość


• 50 pkt – praca w trudnych warunkach (hałas, temperatura, obciążenie fizyczne)

Następnie bazując na posiadanych opisach stanowisk pracy, przeanalizowano dwa stanowiska pod kontem kryteriów wartości pracy, oceniając je ilościowo i przypisując im punktację:
Magazynier: umiejętności 25 + odpowiedzialność 50 + warunki 50 → 125 pkt
Asystent biurowy: umiejętności 0 + odpowiedzialność 50 + warunki 0 → 50 pkt

Stanowisko magazyniera zdobyło więcej punktów w wyniku analizy metodą analityczno-punktową, a zatem ma w organizacji wyższą wartość w stosunku do pracy asystenta biurowego i wszystkich innych stanowisk, które uzyskaj mniej punktów niż 125. Wartość stanowisk, można tu dość precyzyjnie wyrazić poprzez liczbę punktów. Trzeba jednak mieć na uwadze, że w tej metodzie równe ważne co to, kto liczy punkty, jest to kto ustala kryteria.

Metody analityczne – metoda analitycznego klasyfikowania stanowisk
W metodzie analitycznego klasyfikowania, dopasowywania stanowisk, podobnie jak w metodzie analityczno-punktowej, korzysta się z listy szczegółowych kryteriów ważności stanowiska, takich jak np.: wymagane umiejętności, zakres odpowiedzialności czy złożoność zadań. Analizowane stanowiska opisuje się wykorzystując wcześniej zdefiniowane kryteria. Tworzy się również poziomy zaszeregowania, z których każdy opisuje się na podstawie wybranych wczesnej kryteriów. Następnie opis kryteriów dla stanowiska, jakościowo, bez oceny punktowej porównuje się z przygotowanymi wcześniej opisami kryteriów dla poszczególnych poziomów zaszeregowania. Celem jest określenie, do którego poziomu zaszeregowania najlepiej pasuje dane stanowisko, porównując opis kryteriów dla stanowiska z kryteriami jakościowymi przypisanymi do poszczególnych poziomów zaszeregowania. Stanowisko przypisuje się do poziomu, którego opis najlepiej odzwierciedla jego wartość dla organizacji. Jest to metoda analityczna, bo bada się tutaj nie całe opisy stanowiska, ale rozbija się je na szczegółowe kryteria. Jednak kryteria są on tutaj traktowane bardziej ramowo, a nie w tak szczegółowy i liczbowy sposób jak w metodzie punktowej. Spójrzmy na uproszczoną ilustrację zastosowania metody analitycznego klasyfikowania stanowisk.

1) Ustalamy poziomy zaszeregowania. Opisujemy kilka poziomów wartość stanowisk pracy dla organizacji wykorzystując szczegółowe kryteria w tym wypadku: wymagane umiejętności, odpowiedzialność, warunki pracy.

Poziom zaszeregowania A
Wymagane umiejętności: podstawowe umiejętności, krótkie przyuczenie
Odpowiedzialność: brak odpowiedzialności, skutki błędów niewielkie
Warunki pracy: warunki biurowe, brak uciążliwości

Poziom zaszeregowania B
Wymagane umiejętności: umiejętności średnio zaawansowane, wymagane doświadczenie
Odpowiedzialność: odpowiedzialność za sprzęt, dokumenty, poprawność danych
Warunki pracy: umiarkowana uciążliwość

Poziom zaszeregowania C
Wymagane umiejętności: umiejętności specjalistyczna wiedza lub kwalifikacje
Odpowiedzialność: odpowiedzialność za ludzi, bezpieczeństwo lub decyzje finansowe
Warunki pracy: praca w trudnych warunkach (hałas, temperatura, obciążenie fizyczne)

2) Tworzymy analityczne opisy stanowisk pod względem ocenianych kryteriów ważności pracy

Opis analityczny stanowiska Magazynier:
Umiejętności: Obsługa podstawowych narzędzi magazynowych, skanera; znajomość procedur magazynowych; obsługa wózka widłowego.
Odpowiedzialność: Odpowiedzialność za poprawne przyjęcie i wydanie towaru, kompletację zamówień; wpływ na dział magazynu.
Warunki pracy: Praca fizyczna w magazynie, możliwość dźwigania ciężarów, zmienne warunki temperatury, hałas.

Opis analityczny stanowiska Asystent biurowy
Umiejętności: Obsługa komputera, pakietu biurowego, e-mail; podstawowa znajomość procedur biurowych; umiejętność organizacji dokumentów.
Odpowiedzialność: Odpowiedzialność za terminowe przygotowanie dokumentów, obsługę korespondencji i wsparcie administracyjne zespołu.
Warunki pracy: Praca w biurze w standardowych warunkach, głównie siedząca, kontakt z dokumentami i komputerem.

3) Przeprowadźmy wartościowanie metodą analitycznego klasyfikowania stanowisk, która polega na porównaniu analitycznych opisów stanowiska z analitycznymi opisami poziomów zaszeregowania i jakościowym wyborze tych, które są do siebie najlepiej dopasowane.

Wartościowanie stanowiska pracy Magazynier

• Umiejętności: poziom B (wymagane doświadczenie, obsługa sprzętu; wykracza poza podstawowe przyuczenie, ale nie wymaga specjalistycznej wiedzy)


• Odpowiedzialność: poziom B (odpowiedzialność za sprzęt, ale nie za ludzi ani decyzje finansowe)


• Warunki pracy: poziom C (praca fizyczna w magazynie, możliwość dźwigania ciężarów, zmienne warunki temperatury, hałas)

Poziom wartości stanowiska: przewaga wartości z poziomu B

Wartościowanie stanowisk pracy Asystent biurowy

• Umiejętności: poziom A (podstawowe umiejętności komputerowe i administracyjne, nie wymagają specjalistycznej wiedzy ani doświadczenia, można szybko przyuczyć)


• Odpowiedzialność: poziom B (odpowiedzialność za terminowe i poprawne wykonania zadań, odpowiedzialność za dokumenty, ale brak odpowiedzialności za decyzje finansowe czy bezpieczeństwo)


• Warunki pracy: poziom A (brak uciążliwości, standardowe warunki biurowe)

Poziom wartości stanowiska: przewaga wartości z poziomu A

Mimo analitycznego podejścia, wartościowanie ma charakter jakościowy i nie jest już tak jednoznaczne, jak w przypadku metody analityczno-punktowej. Na przykład, w przypadku magazyniera jedno kryterium jest na poziomie C, a dwa pozostałe na poziomie B, w przypadku asystenta biurowego dwa kryteria są na poziomie A, jedno na poziomie B. Poziom subiektywności jest tu wyższy niż w metodzie analityczno-punktowej, ostateczna decyzja co do wartości stanowiska może wymagać dyskusji w gronie osób odpowiedzialnych za wartościowanie.

Metody nieanalityczne – metoda nieanalitycznego klasyfikowania stanowisk
W wszystkich metodach nieanalitycznych, czyli całościowych bądź sumarycznych, stanowiska nie są dzielone na precyzyjne czynniki, nie wykorzystujemy szczegółowo zdefiniowanych i opisanych kryteriów ważności takich jak umiejętności, odpowiedzialność czy warunki pracy. Opieramy się tu na całościowych a przez to ogólnych opisach. Oczywiście informacje o kryteriach, mogą pojawić się w opisie stanowiska, ale nie są one prezentowane w usystematyzowanej i jednoznacznej formie, jak w metodach analitycznych.

W metodzie nieanalitycznego klasyfikowania stanowisk do grup zaszeregowania rozpoczyna się od stworzenia opisów poziomów zaszeregowania odpowiadającym poszczególnym poziomom wartości; jednak nie wyróżniają one poszczególnych kryteriów jak w metodzie analitycznej, są ogólne, całościowe i sumaryczne. Następnie z całościowymi opisami poszczególnych poziomów zaszeregowania porównuje się całościowy opis stanowiska, aby jakościowo ocenić, do którego poziomu zaszeregowania stanowisko pasuje najlepiej. W ten sposób dopasowując każde stanowisko do odpowiedniego poziomu zaszeregowania można stworzyć hierarchię wartości stanowisk. Spójrzmy na uproszony, ilustracyjny schemat zastosowania metody nieanalitycznego klasyfikowania stanowisk.

1. Tworzymy nieanalityczne (czyli bez kryteriów/czynników) opisy poziomów zaszeregowania

Poziom zaszeregowania A
Stanowiska proste i przewidywalne, które można szybko opanować. Praca wykonywana w komfortowych warunkach biurowych, minimalne obciążenie fizyczne, niewielki kontakt z klientem, niski poziom stresu. Odpowiedzialność ogranicza się do rutynowych działań, błędy nie powodują poważnych konsekwencji.

Poziom zaszeregowania B
Stanowiska wymagające doświadczenia i samodzielności. Pracownik odpowiada za sprzęt, dokumenty lub poprawność zadań, wpływając na dział lub zespół. Praca dynamiczna, może występować umiarkowane uciążliwości (hałas, rotacja zadań), kontakt z klientem lub współpracownikami w sytuacjach wymagających komunikacji, umiarkowany stres. Wymagane umiejętności średnio zaawansowane.

Poziom zaszeregowania C
Stanowiska wymagające specjalistycznej wiedzy, kwalifikacji lub doświadczenia. Odpowiedzialność za ludzi, bezpieczeństwo lub decyzje finansowe. Praca w trudnych warunkach fizycznych lub organizacyjnych, wysoka intensywność pracy, wysoki poziom stresu, częsty kontakt z klientem lub zespołem w sytuacjach krytycznych. Wymagana duża samodzielność i odpowiedzialność.

2. Tworzymy nieanalityczne (bez szczegółowych kryteriów) opis stanowisk pracy

Magazynier
Stanowisko obejmuje zadania związane z obsługą magazynu, w tym przyjmowanie i wydawanie towaru oraz kompletowanie zamówień. Praca wymaga znajomości procedur magazynowych oraz umiejętności obsługi podstawowych narzędzi, takich jak skaner, a czasem także wózek widłowy. Magazynier odpowiada za prawidłowe wykonanie swoich obowiązków, ale ma to wpływa na funkcjonowanie całego działu magazynu. Praca odbywa się w zmiennych warunkach fizycznych – istnieje potrzeba dźwigania ciężarów, a środowisko pracy może być hałaśliwe i obejmować zmiany temperatury. Stanowisko wymaga odporności na umiarkowany stres, gotowości do pracy w zespole oraz kontaktu z współpracownikami w ramach organizacji magazynu.

Asystent biurowy
Stanowisko obejmuje zadania administracyjne i biurowe, w tym przygotowanie dokumentów, obsługę korespondencji oraz wsparcie administracyjne zespołu menadżerów. W pracy przydatne są podstawowe umiejętności komputerowe, znajomość pakietu biurowego, e-maila oraz procedur biurowych, a także umiejętność organizacji dokumentów. Praca wykonywana jest w standardowych warunkach biurowych, głównie w pozycji siedzącej, z kontaktem z dokumentami i komputerem. Stanowisko wymaga staranności, terminowości i odpowiedzialności za poprawne wykonanie powierzonych zadań. Kontakt z klientem jest ograniczony, a poziom stresu niski – praca jest przewidywalna i rutynowa.

3. Przypisujemy stanowisko do poziomu zaszeregowania, bazując na całościowej, jakościowej ocenie dopasowania.
Przypisanie stanowisk do grup zaszeregowania, która wyznacza ich wartość, odbywa się poprzez jakościowe porównanie całościowego opisu stanowiska z całościowymi opisami poziomów zaszeregowania. Na tej podstawie podejmuje się decyzję, do którego poziomu zaszeregowania analizowane stanowisko pasuje najlepiej, a co za tym idzie, jaka jest jego wartość. Końcowa decyzja może być trudna do jednoznacznego uzasadnienia, może zależeć od sposobu opisania stanowisk i poziomów zaszeregowania oraz od preferencji i przekonań osób dokonujących oceny. W tym przypadku jakościowa ocena wskazuje, że magazynier będzie na poziomie zaszeregowania A lub B, a asystent biurowy raczej na poziomie A. Końcowa decyzja może wymagać dyskusji z interesariuszami.

Metody nieanalityczne – metoda tworzenia hierarchii stanowisk poprzez porównania stanowisk między sobą
Metoda porównania stanowisk między sobą jest podejściem nieanalitycznym, całościowym o charakterze jakościowy. Polega na porównywaniu całościowego opisu ocenianego stanowiska w odniesieniu do wzorcowego opisu stanowisk o już wczesnej ustalonej wartości (np. metodami analitycznymi) aby określić, które stanowisko jest ważniejsze i stworzyć hierarchie, ranking. Nie porównuje się tutaj wszystkich stanowisk ze wszystkimi, a jedynie z jednym lub kilkoma stanowiskami wzorcowymi. Stanowisko wzorcowe może być stanowiskiem o ustalonej już wartości, które jest uznane za najbardziej podobne od ocenianego. Załóżmy dla uproszczenia ze w naszej firmie są już dwa stanowiska uszeregowane według ważności: magazynier (pozom 2) i asystent biurowy (poziom 1). Dokonajmy przykładowego wartościowania nowego stanowiska – osoba sprzątająca biura, metodą tworzenia hierarchii poprzez porównania stanowisk między sobą.

1. Tworzymy opis stanowiska pracy poddawanego wartościowaniu

Osoba Sprzątająca biura odpowiada za utrzymanie czystości i porządku w wyznaczonych pomieszczeniach firmy. Wykonuje rutynowe czynności porządkowe, takie jak zamiatanie, mycie podłóg, odkurzanie, czyszczenie powierzchni, opróżnianie koszy oraz dbanie o porządek w toaletach i pomieszczeniach socjalnych. Praca ma charakter powtarzalny, wykonywana jest samodzielnie na podstawie ogólnych instrukcji. Stanowisko wymaga rzetelności, staranności i sprawności fizycznej, ale nie wymaga specjalistycznych kwalifikacji i nie jest fizycznie uciążliwe, bądź niebezpieczne. Głównym celem jest zapewnienie czystego, bezpiecznego i estetycznego otoczenia pracy dla całej organizacji.

2. Wybieramy stanowisko wzorcowe, czyli takie, które we wstępnej ocenie jakościowej jest najbardziej zbliżone do stanowiska ocenianego.

W tym ilustracyjnym przypadku mamy tylko dwa stanowiska (magazynier i asystent biurowy) i jako stanowisko najbardziej podobne do osoby sprzątającej biura uznajemy asystenta biurowego, ponieważ podobnie jak praca osoby sprzątającej nie wymaga specjalistycznej wiedzy i jest stosunkowo łatwa do przyuczenia oraz odbywa się w podobnych warunkach.

3. Dokonujemy jakościowego porównania opisu stanowiska asystenta biurowego z opisem stanowiska osoby sprzątającej, aby ocenić, czy jest ono wyżej, niżej, czy na tym samym poziomie wartości.

W wyniku całościowej, jakościowej oceny opisu stanowisk pracy dochodzimy do wniosku, że wartość stanowiska osoba sprzątająca biura na pewno nie znajduje się powyżej wartości asystenta biurowego, ani też nie jest na tym samym poziomie wartości stanowiska. Asystent biurowy musi posiadać umiejętność obsługi komputera, znać podstawowe programy biurowe i wykonywać zadania administracyjne, które naszym zdaniem są bardziej wymagające pod względem organizacyjnym i poznawczym niż praca polegająca głównie na wykonywaniu czynności porządkowych. Dlatego podejmujemy decyzję, że praca osoby sprzątającej będzie w hierarchii zaszeregowania niżej niż praca asystenta biurowego. Wiemy jednocześnie, że asystent biurowy jest na niższym poziomie zaszeregowania niż magazynier, więc w naturalny sposób osoba sprzątająca, która jest poniżej asystenta biurowego, będzie również poniżej poziomu zaszeregowania magazyniera, więc nie trzeba już jej z nim porównywać. Zatem hierarchia wartości stanowisk w firmie wygląda następująco:

1. Magazynier
2. Asystent Biurowy
3. Osoba sprzątająca biura

Metody nieanalityczne – metoda tworzenia hierarchii stanowisk poprzez porównanie stanowisk parami
Porównanie parami jest typem metody porównywania stanowisk między sobą, która stara się możliwie usystematyzować ocenę poprzez wprowadzenie porównania każdego stanowiska z każdym. Nie dokonujemy tu porównań jedyne ze stanowiskami wzorcowym, ale porównujemy parami każde stanowisko z każdym. Porównanie pomiędzy stanowiskami A i B ma charakter „walki” pod kątem ich wartości. Wynik takiego pojedynku może wskazać, że:

A ma wyższą wartość od B,
A i B mają taką samą wartość,
A ma niższa wartość od B.

Przyjrzyjmy się ilustracyjnej analizie dla firmy mającej jedynie trzy stanowiska: magazynier, asystent biurowy, osoba sprzątająca biura.

Wyniki porównań parami

Osoba sprzątająca biura vs asystent biurowy – w „wartości” wygrywa asystent biurowy
Osoba sprzątająca biura vs magazynier – w „wartości” wygrywa magazynier
Liczba zwycięstw stanowiska osoba sprzątająca biura: 0

Asystent biurowy vs osoba sprzątająca biura – wygrywa asystent biurowy
Asystent biurowy vs magazynier – wygrywa magazynier
Liczba zwycięstw stanowiska asystent biurowy: 1

Magazynier vs osoba sprzątająca biura – wygrywa magazynier
Magazynier vs asystent biurowy – wygrywa magazynier
Liczba zwycięstw stanowiska magazynier: 2

Możemy to też zilustrować w formie tabelarycznej:



Uwagi. W naszym ilustracyjnym przykładzie nie zakładaliśmy „remisów”, ale zasadniczo punktacja powinna umożliwiać sytuację, w której dwa stanowiska znajdują się na tym samym poziomie wartości. Można więc ustalić następującą punktację: 0 – przegrana, 1 – remis, 2 – wygrana.

W wyniku wartościowania metodą tworzenia hierarchii stanowisk poprzez porównanie stanowisk parami, magazynier zdobył 2 punkty, więc jest najwyżej w hierarchii wartości stanowisk. Asystent biurowy zdobył 1 punkt, więc znajduje się poniżej magazyniera, ale powyżej osoby sprzątającej, która uzyskała 0 punktów. Zatem hierarchia wartości stanowisk, wynikająca z porównań parami, wygląda następująco:

Magazynier
Asystent Biurowy
Osoba sprzątająca biura

Wartościowanie pracy – Podsumowanie
Przedstawiona tu typologia metod wartościowania stanowisk pracy, opierają się na klasycznych dziś podręcznikach Armstronga (Armstrong, & Brown, 2023; Armstrong, & Taylor, 2023) i przedstawia ona główne metody wartościowania, takie jak:
1. Metody analityczne

• metoda analityczno-punktowa


• metoda analitycznego klasyfikowania stanowisk

2. Metody nie analityczne

• metoda nieanalitycznego klasyfikowania stanowisk


• metoda tworzenia hierarchii stanowisk poprzez porównania stanowisk między sobą


• metoda tworzenia hierarchii stanowisk poprzez porównanie stanowisk parami

Oczywiście nie jest to jedyne możliwe podejście do usystematyzowania metod wartościowania, jednak możemy założyć, że wymieniono tu metody stanowią podstawowe elementy, na których opiera się większość systemów wartościowania. Poszczególne organizacje czy firmy konsultingowe mogą mieć własne podejścia, ale prawdopodobnie będą one bazować na tych, które tutaj przedstawiliśmy. Znajomość tych metod daje nam już solidne podstawy, by budować własny system wartościowania pracy lub oceniać systemy zaproponowane nam przez innych. W kontekście wartościowania pracy w polskiej literaturze na uwagę zasługują publikacje: Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami (Czajki i in. 1998) oraz Skuteczne systemy wynagradzania w biznesie i sektorze publicznym (Juchnowicz i in. 2021).

Kończąc rozważania nad wartościowaniem pracy, warto raz jeszcze zwrócić uwagę na dwa elementy często pomijane, a nie raz wręcz mylnie rozumiane.

Po pierwsze, nie ma całkowicie obiektywnych systemów wartościowania pracy. Każde wartościowanie wymaga – w mniejszym lub większym stopniu – subiektywnych decyzji, które opierają się na wartościach i przekonaniach. To, co różni systemy wartościowania, to ich przejrzystość, zrozumiałość oraz możliwość jednoznacznego stosowania raz przyjętych (subiektywnych) kryteriów. Wydaje się, że w praktyce oznacza to, że kluczowe znaczenie ma nie tyle osiągnięcie pełnej obiektywności – bo ta jest niemożliwa – lecz raczej uzgodnionej i akceptowanej subiektywności. Stworzenie systemu wartościowania, który jest transparentny, jasno opisany i konsekwentnie stosowany. Im bardziej zrozumiałe są kryteria oraz sposób ich wykorzystania, tym większa szansa na akceptację systemu przez pracowników i jego skuteczne funkcjonowanie w organizacji.

Po drugie, wartościowanie pracy to dopiero początek ustalania struktury wynagradzania. Sam fakt poznania wartości stanowisk pracy nie przesądza jeszcze o tym, w jaki sposób powinny być one wynagradzane. Znajomość wartości stanowisk ułatwia tworzenie struktury wynagrodzeń, ale wciąż pozostaje do podjęcia wiele decyzji, które zależą od strategii i polityki firmy. W jakim stopniu wynagrodzenie ma opierać się na efektach pracy, a w jakim być stałe i przypisane do stanowiska? Jak wartość stanowiska ma wiązać się ze świadczeniami pozapłacowymi? Czy wynagrodzenie podstawowe może być na danym stanowisku negocjowane, a jeśli tak — to na podstawie jakich kryteriów? To tylko niektóre z pytań, które pojawią się w pracy nad tworzeniem struktury wynagradzania.

dr Konrad Kulikowski
Evidence-Based HR