Teoria płacy efektywnej

1. Wprowadzenie

Każda firma poważnie traktuje system wynagrodzeń i chce poznać jego wartość, ale mierzenie jego efektywności jest trudne. Obecne praktyki sprowadzają pomiar efektywność wynagrodzeń do badania efektywności całej organizacji, co jest podejściem bardzo uproszczonym. Niestety na rynku nie ma zbyt dużego dostępu do narzędzi oceny efektywności wynagrodzeń. Szkoda, bo oceniając efektywność systemu wynagrodzeń umiejętnie i dokładnie, organizacje uzyskają wiarygodne podstawy do ustalania poziomu płac.

2. Koncepcja efektywności wynagrodzeń

Ocena efektywności systemu wynagrodzeń jest wykorzystywana do oceny jego oddziaływania na strategię organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, ocena efektywności wynagrodzeń odnosi się do wkładu w wyniki firmy i może motywować pracowników do wydajniejszej pracy. Jednym z głównych obszarów badań nad efektywnością wynagrodzeń jest określenie jednolitych standardów pozwalających wiarygodnie porównywać efektywność wynagrodzeń w różnych firmach.

3. Kryteria oceny efektywności wynagrodzeń

Obecnie wewnętrzne badania efektywności wynagrodzeń są rzadko publikowane. Co więcej, nie wynikają z nich żadne szersze wnioski. Zaczniemy więc od omówienia kilku różnych poglądów na ocenę efektywności wynagrodzeń.

3.1 Perspektywa zarządzania strategicznego

David B. Balkin i Luis R. Gomez-Mejia proponują pomiar efektywność systemu wynagrodzeń w oparciu o szesnaście kryteriów podzielonych na cztery wymiary. Są to: wyniki ogólne, skuteczność rekrutacji, skuteczność systemu wynagrodzeń zmiennych oraz możliwość utrzymania pracowników. Skuteczność rekrutacji oznacza, że dział rekrutacji był w stanie przyciągnąć wystarczającą liczbę kandydatów do pracy, spośród których została zatrudniona wymagana ilość osób. Skuteczność systemu wynagrodzeń zmiennych oznacza, że premie i nagrody otrzymywały osoby, które rzeczywiście na nie zasłużyły. Możliwość utrzymania pracowników oznacza, że pracownicy nie rezygnują z pracy z powodu wynagrodzenia.

Wspomniane wcześniej cztery wymiary bezpośrednio tworzą standard pomiaru efektywności systemu wynagrodzeń.

Osiągane przez firmę wyniki są ostatnim kryterium branym pod uwagę przy analizie systemu wynagrodzeń, ponieważ są one nieodłącznym elementem oceny efektywności wynagrodzeń. Dodatkowo, osiągane wyniki organizacji są często jednym z kryteriów branych pod uwagę przy ustalaniu zmiennej części wynagrodzenia. Wynika z tego, że ocena tego obszaru jest dokonywana w kontekście całej organizacji.
Kiedy Andrew S. Richter oceniał efektywność wynagrodzeń, zaproponował zintegrowany model wykorzystywany do analiz strategii wynagrodzeń (Andrew S. Richter, 2002, str. 30). Ze schematu 1 wynika, że model ten ocenia strategię wynagrodzeń z trzech punktów widzenia, którymi są: wartość oferty pracodawcy, konkurencyjność kosztowa oraz zróżnicowanie wyników pracy. Wartość oferty pracodawcy oznacza zdolność organizacji do przyciągania i utrzymania wartościowych pracowników. Dodatkowo brany jest pod uwagę również fakt, że pracownicy nie odchodzą z pracy z powodu systemu wynagrodzeń. Zróżnicowanie wyników pracy wiąże się wynagradzaniem pracowników adekwatnie do osiąganych przez nich wyników i budowaniem kultury organizacyjnej opartej na wynikach. Ostatni aspekt – konkurencyjność kosztowa – oznacza, że organizacja kontroluje koszty wynagrodzeń i analizuje możliwość budżetowe.

Te trzy aspekty odzwierciedlają podstawowe obszary systemu wynagrodzeń, którymi są konkurencyjność rynkowa, rynkowy poziom wynagrodzeń i kontrola kosztów zgodnie ze zróżnicowaniem wyników pracy.

3.2 Perspektywa nauk psychologicznych

Kiedy Luis R. Gomez – Meija i David B. Balkan (1989) badając problematykę płac, użyli czterech wymiarów do oceny efektywności wynagrodzeń. Składały się na nie: satysfakcja z wynagrodzeń, proces podziału premii, wyniki zespołu i wyniki poszczególnych pracowników. Byli oni w stanie uwzględnić wyniki zespołu w ocenie efektywności wynagrodzeń, ponieważ badaniami objęli naukowców, których zarobki były uzależnione od wyników zespołów, w których pracowali.
W kwestionariuszu Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) do oceny satysfakcji z wynagrodzeń wykorzystuje się 5 miar, które obejmują: poziom wynagrodzeń, jakość polityki wynagrodzeń, proces zarządzanie wynagrodzeniami, sposób wypłat oraz oferowane wynagrodzenie zmienne. W obszarze nauk psychologicznych byli również badacze, którzy zaproponowali inne spojrzenie na ten problem. Jako istotny czynnik proponowali oni sprawiedliwość systemu. Przykładowo Jason A. Colquitt rozważał sprawiedliwość w czterech obszarach: sprawiedliwość procesu, sprawiedliwość alokacji, sprawiedliwość interakcji oraz sprawiedliwość informacji.

3.2.1 Sprawiedliwość alokacji

Teoria sprawiedliwości alokacji odnosi się do tego, że pracownika interesuje nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale również zależność pomiędzy wkładem pracy pracownika, a jego wypłatą. Porównania obejmują relacje własnego wkładu pracy do zysków, z innymi pracownikami. Jeśli uznają, że relacja w porównaniu z innymi pracownikami w ich odczuciu jest niesprawiedliwa, przyczyni się to do ich niezadowolenia. A to z kolei może być zachętą do poszukiwania przez pracownika rozwiązań bardziej sprawiedliwych. Naukowcy odkryli także, że wpływ niesprawiedliwości związanych z za wysoką płacą jest niewielki i ludzie mają większą skłonność do akceptowania tego typu nierówności.

3.2.2 Sprawiedliwość procesu

Później naukowcy doszli do wniosku, że teoria sprawiedliwości alokacji jest niepełna. Kładzie ona główny nacisk na wyniki alokacji wynagrodzeń, pomija jednak proces ich podziału. Na podstawie tego niektórzy naukowcy rozwinęli teorię sprawiedliwości procesu. W tym nurcie Folger rozwinął referencyjną teorię poznawczą (Referential Cognitive Theory – RCT) w odniesieniu do poczucia równości wynagrodzeń. Według tej teorii poczucie nierówności wynika zarówno z procesu przydzielania nagród i premii, jak i ich wysokości. Odkrył on również, że sposób postrzegania wynagrodzeń jest dla ludzi bardziej istotny, niż sama ich wysokość. Determinuje więc on odczuwanie niezadowolenia. Dlatego poczucie niesprawiedliwości procesu podziału wynagrodzeń, może być początkiem rosnącego niezadowolenia z pracy.
 

3.2.3 Sprawiedliwość interakcji

Wielu badaczy wyróżnia trzecią kategorię sprawiedliwości, którą jest sprawiedliwość interakcji. Odnosi się ona do uczciwego traktowania pracowników. Jeżeli przełożony traktuje podwładnych z szacunkiem, wyjaśnia podjęte decyzje i przekazuje niezbędne informacje, wówczas pojawia się sprawiedliwość interakcji, która zwiększa efektywność wynagrodzeń.

3.2.4 Sprawiedliwość informacji

Teoria sprawiedliwości informacji została po raz pierwszy zaproponowana przez Greenberga. Uważał on, że przełożony przekazuje wiadomość podwładnemu, gdy pyta go o opinie. Dzięki temu, poprzez wzajemną komunikację następuje przepływ informacji. Greenberg wyciągnął z tego wnioski dotyczące sprawiedliwości informacji, które nie zostały jednak poparte żadnymi dowodami. Temat ten jest nadal badany i rozwijany.

Podsumowując, występują pewne różnice w ocenie systemu wynagrodzeń pomiędzy perspektywą zarządzania strategicznego, a perspektywą nauk psychologicznych. Uzgodnienia na poziomie organizacyjnym znajdują później odzwierciedlenie na poziomie pracowników. Zgodnie z tabelą 1, stosunkowo łatwo wskazać czynniki wpływające na zadowolenie z systemu wynagrodzeń, które mogą być brane pod uwagę przy jego ocenie.

4. Czynniki wysokiej efektywności systemu wynagrodzeń

Istnieje kilka czynników, które wpływają na wysoką efektywność systemu wynagrodzeń.

4.1. Spełnianie specjalnych wymagań pracowników

Pracownicy mogą mieć różne wymagania co do preferowanego sposobu wynagradzania. Weaver odkrył, że różne osoby mogą różnie odczuwać wzajemność świadczeń. Wskazał on, że zaangażowanie pracownika może być odwzajemnione na pięć sposobów, poprzez: warunki pracy, możliwości awansu, pewność zatrudnienia, krótkie godziny pracy i wynagrodzenie. Z jednej strony pracownicy preferują zewnętrzne nagrody, takie jak wynagrodzenie. Z drugiej natomiast, przełożeni często przywiązują dużą uwagę na wewnętrzne nagrody, takie jak zobowiązania wynikające z zatrudnienia. Ellen analizował preferowany przez managerów sprzedaży sposób doceniania ich pracy. Zestawił dziewięć przeciwstawnych kategorii, takich jak wynagrodzenia i inne zobowiązania, premie, dodatkowe nagrody, akcje, świadczenie emerytalne, możliwości awansu, postawa przełożonego, okazywany szacunek, uwzględnienie warunków rynkowych (popyt, sytuacja gospodarcza itd.) przy wyznaczaniu celów sprzedażowych. Wyniki pokazały, że managerowie niskiego szczebla kładą większy nacisk na premie i świadczenia emerytalne, podczas gdy managerowie średniego szczebla koncentrują się na możliwościach awansu. Luis R. Gomez-Mejia i David B. Balkin odkryli także, że wymagania co do systemu wynagrodzeń są uzależnione od poziomu akceptacji ryzyka przez pracownika. Osoby, które mają tendencję do podejmowania ryzyka są skłonne zdecydować się na bardziej elastyczny system wynagrodzeń. Korzystnie jest więc przeanalizować preferencje poszczególnych pracowników, przy projektowaniu systemu wynagrodzeń.

4.2. Powiązanie strategii firmy z systemem wynagrodzeń

Dobrze jest powiązać strategię firmy ze strategią wynagrodzeń. Wnioski z badania przeprowadzonego wśród 500 firm przez Gerharda i Milkovicha pokazują, że różne systemy wynagrodzeń mogą w różnym stopniu wpływać na wyniki firm. Odkryli oni również, że zyski firm mogą rosnąć dzięki położeniu większego nacisku na elastyczny system wynagrodzeń. Dlatego należy się skupić na rozwiązaniu problemu powiązania strategii firmy z systemem wynagrodzeń. David B. Balkin i Luis R. Gomez-Mejia analizowali związek pomiędzy systemem wynagrodzeń, specyfiką firmy i obszarem działalności. Dotyczyły one etapu rozwoju organizacji, skali działania i czynników wpływających na ich zmiany. Istotnym wnioskiem był podział wynagrodzeń na dwie części, które obejmowały stałe i zmienne składniki. Sam system wynagrodzeń powinien być ustalany z uwzględnieniem strategii zarządzania.

5. Przyczyny wysokiej efektywności systemu wynagrodzeń.

Przy projektowaniu efektywnego systemu wynagradzania dobrze jest wiedzieć, co wpływa na jego skuteczność. Aktualne badania wskazują dwa czynniki: poprawa relacji w firmie oraz wzrost motywacji pracowników. Efektywność wynagrodzeń powinna być analizowana z uwzględnieniem powyższej analizy, która została zobrazowana na schemacie 2.

6. Wnioski

Z przeprowadzonej analizy wynika, że głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest zarządzanie wynagrodzeniami i jest to jednocześnie główna przyczyna konfliktów pomiędzy pracownikami i pracodawcami. Przychody pracowników są uzależnione od systemu wynagrodzeń funkcjonującego w firmie. Wpływa on więc na standard życia i status społeczny pracowników. Jednak wysokie wydatki na wynagrodzenia niekoniecznie przekładają się na postawę i motywację pracowników, a czasem mogą wręcz działać odwrotnie. Niestety firmy nie są pewne skuteczności inwestycji w wynagrodzenia, chociaż stanowią one znaczą część ich kosztów. Jest to dodatkowy element utrudniający zarządzanie firmą.
Efektywność systemu wynagrodzeń jest związana z jego istotnością dla organizacji. Należy przez to rozumieć wpływ systemu na efektywności całej firmy i stopień oddziaływania na motywację pracowników. Każda firma przywiązuje dużą wagę do systemu wynagrodzeń i chce również wiedzieć, jak efektywnie on funkcjonuje, jednak większości firm trudno jest ją określić. Należy jednak pamiętać, że decyzje w zakresie zmian wynagrodzeń będą podejmowane racjonalnie tylko wtedy, gdy firmy będą sprawnie i dokładnie oceniać ich efektywność.

Tłumaczenie
Krzysztof Domagała
Sedlak & Sedlak

Ta zawartość jest licencjonowana na warunkach licencji Creative Commons.

Efektywność wynagrodzeń wzbudza coraz większe zainteresowanie zarówno pracowników jak i pracodawców. Jeżeli są Państwo zainteresowani tą problematyką zapraszamy na X Krakowskie Forum Wynagrodzeń.