Czym jest zarządzanie efektywnością wynagrodzeń? Jakie są obecnie trendy w tym zakresie?
Podejrzewam, że nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie, bo w każdej z tysięcy firm efektywne wynagradzanie może być interpretowane inaczej. Jednak moim zdaniem zarządzanie efektywnością wynagrodzeń powinno być rozumiane jako system, który poprzez wynagradzanie pomaga powiązać efekty wykonywanej przez pracowników pracy ze strategicznymi celami organizacji. Efektywny system wynagradzania powinien nie tylko służyć do oceniania i karania pracowników za to, czego nie zrobili, ale powinien pomagać pracownikom identyfikować to, co powinni robić, zachęcać ich do robienia tego, dawać im informacje zwrotne o tym, jak to robią i pomagać im budować kompetencje potrzebne, by to robić. Samo wynagradzanie finansowe - płaca, w systemie wynagradzania jest tylko jednym z elementów, a nie ostatecznym celem. Liczy się jeszcze wyznaczenie celów, konkretny feedback, oferowanie możliwości nauki i rozwoju – to wszystko są elementy nowoczesnego wynagradzania, czyli korzyści, jakie pracownik otrzymuje za to, że pracuje w naszej firmie.
Dlaczego zarządzanie efektywnością wynagrodzeń nie zawsze jest skuteczne? Jakie są najczęstsze błędy?
Głównym powodem tego, dlaczego systemy zarządzania efektywnością są nieskuteczne jest, według mnie, to, że po prostu nie są stosowane, a gdy są, to często w formie ceremonialnej. W tej formie „zwiększanie efektywności” to modne słowo-klucz, które ma symbolizować, że firma jest „racjonalna i postępowa”, ale za którym nie idzie żadne realne wparcie efektywności pracowników, a jedynie ich ocenianie. W takim ujęciu, pod szyldem „zarządzanie efektywnością” czy „system motywacyjny” kryją się jedynie dążenia do takiego podziału budżetu wynagrodzeń, który nie będzie powodował nadmiernych pretensji pracowników, a nie troska o zwiększanie efektywności. Zatem, skoro realnym celem systemu wynagradzania jest „podział łupów”, który będzie chronił przed „buntem" załogi, a nie zachęcanie do lepszej pracy, to nie ma co się dziwić, że wynagradzanie nie wiąże się z efektywnością pracy.
Kolejne wyzwanie wiąże się, moim zdaniem, z ocenianiem pracowników. Wszelkie systemy, które mają wiązać wynagrodzenie z jakością pracy, muszą dokonywać ocen i tu pojawiają się problemy, zwłaszcza kłopotliwe są oceny subiektywne.
Czy należy całkowicie zrezygnować z subiektywnych ocen pracy?
Wydaje mi się, że główny powód, dla którego powinniśmy unikać ocen subiektywnych to ich niska rzetelność. Moim zdaniem nie da się jednak całkowicie zrezygnować z ocen subiektywnych i w niektórych wyjątkowych sytuacjach mogą być one nawet korzystne, np. w pracach wymagających kreatywności i twórczego myślenia. Generalnie według mnie zasada powinna być taka, by unikać subiektywnych ocen wszędzie tam, gdzie ocena pracy może być przeprowadzona w sposób zobiektywizowany, oparty o niezależne od woli oceniającego wskaźniki jakości czy ilości pracy. Nie można jednak popadać w fanatyzm, bo stosowanie „na siłę” liczbowych zobiektywizowanych ocen tam, gdzie tego nie da się zrobić, również może być szkodliwe.
Z czego wynika problem z niską rzetelnością subiektywnych ocen?
Zacznijmy od początku. Rzetelność, najprościej mówiąc, odnosi się do tego, jak dobrze mierzymy to, co mierzymy, a każdy pomiar ma w sobie element błędu, szumu. Jeśli poprosiłbym pięć osób o zmierzenie długości stołu w mojej kuchni i każda podałaby mi inny wynik, to uznam taki pomiar za nierzetelny – taki, w którym mamy duży szum, a mało wiarygodnych informacji. Tymczasem subiektywne oceny pracy tak właśnie działają. Jeśli poprosiłbym kilka osób o ocenienie pracy innej osoby, to może się okazać, że każda z tych osób oceni inaczej. Subiektywna ocena zależy nie tylko od poziomu wykonania pracy, ale także od tego, kto dokonuje oceny. Na marginesie mogę dodać, że o błędach, jakie popełniamy w naszym „subiektywnym” myśleniu pisał już noblista Daniel Kahneman w swoim bestsellerze: Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, a już niedługo ma się ukazać się jego nowa książka w tym temacie: Noise: A Flaw in Human Judgment – do której lektury zachęcam.
Jak zapewnić, aby ocena pracownika nie była subiektywna?
Jako ocenę subiektywną rozumiem ocenę wymagającą wydania sądu wartościującego, dla którego trudno zwerbalizować rzetelne uzasadnienie. Z kolei ocena obiektywna, to ocena, która może zostać wydana poprzez sumowanie liczb. Chcąc obiektywnie oceniać pracowników, musimy sobie odpowiedzieć na dwa pytania. Po pierwsze, czy i jakie dla danego stanowiska pracy mamy możliwości stworzenia rzetelnych i trafnych wskaźników jakości pracy. Po drugie, czy i jakie dla danego stanowiska znamy sposoby wykonywania pracy o wysokiej jakości. Odpowiedź na te pytania pomoże nam ustalić sposoby oceny. Pierwsze pytanie dotyczy tego, w jakim stopniu oceniać za wyniki, a drugie, w jakim stopniu oceniać za wysiłek wkładany w pracę. Jak nie trudno zauważyć, odpowiedzi na te dwa pytania dają nam cztery możliwości. Dla większości stanowisk da się znaleźć kryteria obiektywnej oceny w obszarze wyników, wysiłków lub obu tych kategorii. Przykładowo, dla pracowników produkcji mamy zwykle dostępne wskaźniki jakości i ilości pracy pozwalające mierzyć wyniki. Mamy tu także dość jasno określone procedury pracy, możemy zatem oceniać za wysiłek wkładany w ich przestrzeganie. Wyjątkiem w obiektywnej ocenie są stanowiska, dla których uznamy, że nie wiemy, jakie wyniki uznać za wskaźniki dobrej pracy, ani też nie wiemy, według jakich procedur pracę dobrze wykonywać. Przykładem może być tu pracownik działu badań i rozwoju czy pracownik naukowy w organizacji. Zwykle nie wiemy, jakie wyniki ich pracy uznać za wyniki o wysokiej jakości, nie mamy też ustalonych procedur dokonywania wartościowych dla firmy odkryć naukowych.
Czy jeżeli nie mamy rzetelnych wskaźników jakości pracy to powinniśmy zrezygnować z ocen pracy? Jak wtedy mieć pewność, że efektywnie wynagradzamy?
Jeśli nie mamy rzetelnych wskaźników jakości pracy czy miar wysiłku wkładanego w pracę, to nie powinniśmy pracowników oceniać, bo to, moim zdaniem, do niczego dobrego nie doprowadzi. Pani pytanie zawiera tu pewną ukrytą tezę, że ocenianie jest niezbędnym elementem efektywności, a tak nie zawsze jest. W zarządzaniu pokutują różne slogany i mądrości ludowe typu: „jeśli czegoś nie możesz zmierzyć, to nie możesz tym zarządzać”, które, być może, są użytecznymi heurystykami, ale czasem mogą prowadzić nas na manowce.
Celem efektywnego systemu wynagradzania nie jest ocenianie pracowników i dostarczanie menedżerom poczucia kontroli nad podwładnymi. System wynagradzania powinien sprawiać, by pracownik realizował strategiczne cele organizacji. To można niekiedy osiągnąć bez oceny. W sytuacji, w której nie mamy rzetelnych sposobów oceny pracy, ważniejsza od oceniania może być rzetelnie prowadzona selekcja i rekrutacja oparta na dowodach. W takiej sytuacji zamiast budować nierzetelne systemy oceny, warto inwestować w skuteczną rekrutację pracowników, taką, która zwiększa szansę, że osoby, które rozpoczną pracę na trudnych do oceny stanowiskach, nie będą musiały być kontrolowane poprzez oceny.
Wrócę jeszcze raz do pracownika naukowego, który jest zatrudniony np. w firmie produkcyjnej, by szukać sposobów usprawnienia procesów produkcji. Wyniki pracy twórczej takiego pracownika okażą się przydatne, lub nie, dopiero po wielomiesięcznych testach – jak je ocenić na potrzeby premiowania? Nie znamy recepty na "dobre" odkrycia, a niektóre zachowania, które wydają się absurdalne, mogą przecież owocować ciekawymi pomysłami – jak zatem ocenić to, co pracownik naukowy robi? Nie potrafimy tego oceniać, więc nie budujmy iluzji i nie oceniajmy. Rolą efektywnego systemu wynagradzania powinno być tu nie bezzasadne ocenianie, ale wspieranie procesów rekrutacji, poprzez przyciąganie z rynku najzdolniejszych i najbardziej pomysłowych pracowników poprzez oferowanie im konkurencyjnego wynagrodzenia stałego i innych korzyści z pracy.
Czy i kiedy powinniśmy wynagradzać za efekty czy za wysiłek?
Jak już wspominałem, pierwsza kwestia dotyczy tego, że za efekty można wynagradzać wtedy, gdy mamy rzetelne wskaźniki tych efektów, a za wysiłek wówczas, gdy takie wskaźniki mamy dla wysiłku. Proporcja ocen za wyniki i za wysiłek zależy od polityki firmy i od sytuacji konkretnego pracownika, nie ma tu żadnych sztywnych reguł. W kontekście wynagradzania za wyniki możemy założyć, że im bardziej wyniki pracy zależą od indywidualnej pracy, tym większa może być komponenta płacy za wyniki, a im bardziej wynik zależy od współpracy grupowej, tym komponenta płacy za wyniki może być mniejsza. W przypadku wynagradzania za wysiłek, to taki element można wprowadzać tym mocniej, im bardziej znamy zachowania pracowników, których przejawianie wiąże się z realizacją celów firmy.
Obecnie odchodzi się od systemu ocen pracowniczych i łączenia ich z podwyżkami. Czy Pana zdaniem takie podejście jest prawidłowe?
Szczerze mówiąc to nie wiem, czy odchodzi się od takich systemów. Wydaje mi się, że wciąż w wielu firmach podstawą podwyżki jest jakaś forma oceny okresowej pracownika. Nie mogę dać tu jednej odpowiedzi, w Polsce jest ponoć ponad 2 mln różnorakich firm i nie można stwierdzić, co jest dla wszystkich z nich prawidłowe, a co nie.
Generalnie wydaje mi się, że systemy wynagradzania uzależniające podwyżkę wynagrodzenia stałego od ocen pracowniczych nie są zbyt skuteczne w podnoszeniu jakości pracy. Oddzielnym pytaniem pozostaje kwestia tego, czy mają one podnosić jakość pracy, czy po prostu mają tylko być sposobem, by podzielić budżet wynagrodzeń i uniknąć pretensji pracowników.
W systemie: subiektywna ocena – podwyżka stałego wynagrodzenia, pracownik może szybko wykształcić przekonanie, że podwyżka nie zależy od tego, czy będzie pracować lepiej czy gorzej, ale od tego, jak będzie postrzegał go menedżer. Wydaje mi się, że jeśli chcemy oceniać pracowników po to, by podnosić efektywność ich pracy, to warto iść w stronę ocen obiektywnych, które następują zaraz po zakończeniu ocenianej pracy i są dla pracownika informacją zwrotną oraz szansą na rozwój. Jeśli oceny są stosowane rzadko, np. raz do roku, i mają formę kar (np. pozbawienie podwyżki), to pracownik może nie wiedzieć, za co jest oceniany i nie widzieć powiązania między wynikami swojej pracy a oceną.
Dziękuję za rozmowę!
Więcej na ten temat dowiecie się z książki Konrada Kulikowskiego
"Zarządzanie efektywnością wynagrodzeń".
