Stefa premium

Czy oszczędzasz na emeryturę?

Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

USA: mediany wynagrodzeń pracowników w różnym wieku

20 lat 20 000

30 lat 40 000

40 lat 50 000

50 lat 51 000

60 lat 53 000

* rocznie w USD

Sprawdź co zyskasz wykupując pełny dostęp do naszego portalu

Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT 2019
Newsletter

Zapisz się na newsletter portalu wynagrodzenia.pl

Świadczenia dodatkowe w oczach pracowników w 2019 roku Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy

wynagrodzenia - październik 2019

sektor przedsiębiorstw - 5 213 PLN
2.5% (m/m)    5.9% (r/r)

płaca minimalna - 2019 2 250 PLN

PKB - III kw. (r/r) 104.1%

inflacja - październik 2019 (r/r) 2.5%

Zajmujesz się zawodowo wynagrodzeniami?
Zapraszamy Cię do strefy przeznaczonej dla profesjonalistów.

Płaca godziwa - poziom płacy, który jest wystarczający na utrzymanie i dostatnie życie pracownika i jego rodziny.

pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach

Artykuły

System płacy za wyniki – zorientowany na cel

10.12.2019 Paweł Rusocki
Pojęcie płacy za wyniki, czyli „pay for performance”, zostało wprowadzone do świata wynagrodzeń za pośrednictwem podręcznika American Compensation Association (obecnie World at Work) w 1975 roku. Obecnie, po ponad 40 latach organizacje nadal borykają się ze skutecznym wdrożeniem tego rozwiązania. Wraz ze zmianami na rynku pracy, redefiniowaniem stanowisk i sposobu pracy oraz potrzebą przyciągnięcia i zatrzymania pracowników, badanie dotychczasowych systemów wynagradzania i zarządzanie nimi wydaje się nie tylko odpowiednie, ale wręcz konieczne.
Autor: Lori Wisper
Tytuł oryginalny: Purpose-Driven Pay for Performance
Źródło: https://www.worldatwork.org/workspan/articles/purpose-driven-pay-for-performance


Dlaczego warto zacząć od wyznaczenia celu?
Podstawą wdrożenia płacy za wyniki jest ustalenie celu. Larry Fink z Blackrock wskazuje, że bez celu żadna organizacja nie może osiągnąć pełnego potencjału. W liście do prezesów z 2019 roku Fink zauważa, iż „firmy, które wypełniają swój cel i obowiązki wobec interesariuszy, w długim okresie czerpią korzyści. Firmy, które je ignorują, potykają się i upadają”. Zwraca również uwagę, że „cel nie jest jedynie dążeniem do zysków, ale siłą pozwalającą je osiągnąć”. W ostatecznym rozrachunku Fink podkreśla, iż proces płacy za wyniki ma na celu zaangażowanie pracowników i ujednolicenie celów organizacji z celami indywidualnymi pracowników. Jego współpracownicy, Devylder i Brema, dodają, że: „większość pracowników ma również swoje indywidualne cele, wykraczające poza chęć zarobku czy utrzymania zatrudnienia. Firmy przekonały się, że chcąc zwiększyć zaangażowanie i wkład pracowników należy umożliwić im odkrycie i wyrażanie swojego indywidualnego celu i jego związku z celem organizacji”. Dzięki takim wysiłkom organizacje są przygotowane do dostosowania strategii i systemu wynagrodzeń do celów organizacyjnych i indywidualnych. Połączenie obu tych celów jest tym, co umożliwia organizacjom utrzymanie talentów i ciągłość działania.

Połączenie wydajności z celem
Jak wygląda „płaca za wyniki zorientowana na cel”? Kluczem są oczekiwania organizacji co do tego, w jaki sposób poszczególni pracownicy przyczyniają się do realizacji celu organizacji oraz określenie, w jaki sposób optymalnie wynagrodzić ten wkład. Aby to zrobić, należy zacząć od przedstawienia sposobów, dzięki którym pracownicy mogą przyczynić się do osiągnięcia celu organizacji.

Uwagi dotyczące projektowania systemu płacy za wyniki zorientowanego na cel
  1. Weryfikacja znaczenia każdego elementu wynagrodzenia – sposób, w jaki organizacja definiuje oczekiwania dotyczące wydajności, jest wielowymiarowy, co znacząco utrudnia powiązanie indywidualnych celów pracowników z celami organizacji. Warto zacząć od nakreślenia celu każdego z elementów wynagrodzenia (przykład tabela 1).

  2. Cele poszczególnych składowych systemu wynagrodzeń

    Element wynagrodzenia

    Cel

    wynagrodzenie zasadnicze

    zwiększanie umiejętności, doświadczenia na danym stanowisku, oraz zapewnienie pożądanych wyników

    roczna podwyżka wynagrodzenia zasadniczego

    utrzymanie pracownika na danym stanowisku, oraz zapewnienie pożądanych wyników

    dodatkowa podwyżka wynagrodzenia zasadniczego

    docenienie umiejętności znacznie przekraczających oczekiwania na danym stanowisku (np. produkcja/sprzedaż ponad normę)

    roczna premia finansowa

    nagroda pieniężna za mierzalny wynik osiągnięty w danym czasie 

    roczny pakiet akcji

    nagroda za wykazanie się umiejętnościami przywódczymi przynoszącymi efekty w dłuższym okresie

    specjalna nagroda uznaniowa

    nagroda za zachowania, które nie jest łatwe do zmierzenia lub zakomunikowania z góry, często wręczana publicznie by zmotywować pozostałych

    świadczenia

    część wynagrodzenia mająca na celu przyciągnięcie i utrzymanie wartościowych pracowników

     

    Źródło: Purpose-Driven Pay for Performance


  3. Powiązanie każdego elementu wynagrodzenia z wydajnością – określenie celu każdego z elementów wynagrodzenia, pokazuje, że niektóre z nich lepiej pasują do pewnych obszarów wydajności niż inne. Na przykład, jeśli celem wynagrodzenia podstawowego jest zwiększanie umiejętności, wykształcenia i doświadczenia niezbędnego na danym stanowisku, stosowanie regularnych podwyżek wynagrodzenia podstawowego będzie wyraźną zachętą do kontynuacji. Jeśli podwyżki wynagrodzenia podstawowego mają w szczególności promować zwiększanie umiejętności pożądanych na danym stanowisku, po co dodatkowo motywować wynagrodzeniem zmiennym? Otóż wynagrodzenie zmienne można zastosować, aby jak najlepiej dostosować się do zmiennej wydajności pracowników.

  4. Dostosowanie języka wydajności organizacji – ważne jest, aby zrozumieć, jak wynagrodzenie ukierunkowane na wyniki łączy się z tym, co organizacja mówi o wydajności. Pierwszym miejscem, wartym uwagi, jest proces zarządzania wydajnością organizacji. Na wstępie należy odpowiedzieć na pytanie: jak organizacja definiuje wydajność? Konieczna jest weryfikacja, czy wymagania dotyczące wydajności pracowników są jasno formułowane.


Utrzymanie wynagrodzeń za wydajność opartych na celu
Wraz ze zmianami wewnątrz organizacji, zmianie może uleć również ich cel. Mało prawdopodobnym jest jednak, iż cel organizacyjny będzie zmieniał się częściej niż indywidualne cele pracowników. Większym wkładem mogą charakteryzować się pracownicy o wyższym poziomie umiejętności, co często jest nagradzane poprzez możliwości awansu. Jak jednak nagradzać pracownika, który nie ma możliwości awansu? W tym przypadku można wykorzystać inne metody, na przykład większe możliwości uczenia się, pracę rotacyjną, czy udział w konferencjach lub wydarzeniach branżowych. Zrozumienie, co cenią pracownicy i powiązanie tego z nagradzaniem wyników to jedna z ważniejszych kwestii do rozważenia, pozwalająca wzmocnić związek między celem organizacyjnym a indywidualnym pracownika.

Nadszedł czas, aby pomyśleć o tym, co zrobić, aby zaspokoić potrzeby nieustannie ewoluujących organizacji oraz pracowników. Zorientowana na cel płaca za wyniki może pomóc w zbudowaniu unikalnej platformy łączącej cele organizacji z indywidualnymi celami pracowników. Wszystko to nie tylko w celu zwiększenia ogólnej wydajności, ale także przyciągania, zatrzymywania i zaangażowania pracowników.

Paweł Rusocki

Polub wynagrodzenia.pl

Udostępnij

Wynagrodzenie brutto - ile to jest netto?

Wszystkie podane w artykule stawki wynagrodzeń są kwotami brutto. Zawierają potrącane od pensji składki na ubezpieczenia społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz zaliczkę na podatek dochodowy od osób fizycznych. Kalkulator brutto - netto pozwala na szybkie przeliczenie podanych stawek na pensję, którą pracownik otrzyma "na rękę".

Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów oraz danych portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: [email protected]