System płacy za wyniki – zorientowany na cel

Dlaczego warto zacząć od wyznaczenia celu?
Podstawą wdrożenia płacy za wyniki jest ustalenie celu. Larry Fink z Blackrock wskazuje, że bez celu żadna organizacja nie może osiągnąć pełnego potencjału. W liście do prezesów z 2019 roku Fink zauważa, iż „firmy, które wypełniają swój cel i obowiązki wobec interesariuszy, w długim okresie czerpią korzyści. Firmy, które je ignorują, potykają się i upadają”. Zwraca również uwagę, że „cel nie jest jedynie dążeniem do zysków, ale siłą pozwalającą je osiągnąć”. W ostatecznym rozrachunku Fink podkreśla, iż proces płacy za wyniki ma na celu zaangażowanie pracowników i ujednolicenie celów organizacji z celami indywidualnymi pracowników. Jego współpracownicy, Devylder i Brema, dodają, że: „większość pracowników ma również swoje indywidualne cele, wykraczające poza chęć zarobku czy utrzymania zatrudnienia. Firmy przekonały się, że chcąc zwiększyć zaangażowanie i wkład pracowników należy umożliwić im odkrycie i wyrażanie swojego indywidualnego celu i jego związku z celem organizacji”. Dzięki takim wysiłkom organizacje są przygotowane do dostosowania strategii i systemu wynagrodzeń do celów organizacyjnych i indywidualnych. Połączenie obu tych celów jest tym, co umożliwia organizacjom utrzymanie talentów i ciągłość działania.

Połączenie wydajności z celem
Jak wygląda „płaca za wyniki zorientowana na cel”? Kluczem są oczekiwania organizacji co do tego, w jaki sposób poszczególni pracownicy przyczyniają się do realizacji celu organizacji oraz określenie, w jaki sposób optymalnie wynagrodzić ten wkład. Aby to zrobić, należy zacząć od przedstawienia sposobów, dzięki którym pracownicy mogą przyczynić się do osiągnięcia celu organizacji.

Uwagi dotyczące projektowania systemu płacy za wyniki zorientowanego na cel

1. Weryfikacja znaczenia każdego elementu wynagrodzenia – sposób, w jaki organizacja definiuje oczekiwania dotyczące wydajności, jest wielowymiarowy, co znacząco utrudnia powiązanie indywidualnych celów pracowników z celami organizacji. Warto zacząć od nakreślenia celu każdego z elementów wynagrodzenia (przykład tabela 1).



Cele poszczególnych składowych systemu wynagrodzeń

Element wynagrodzenia	Cel
wynagrodzenie zasadnicze	zwiększanie umiejętności, doświadczenia na danym stanowisku, oraz zapewnienie pożądanych wyników
roczna podwyżka wynagrodzenia zasadniczego	utrzymanie pracownika na danym stanowisku, oraz zapewnienie pożądanych wyników
dodatkowa podwyżka wynagrodzenia zasadniczego	docenienie umiejętności znacznie przekraczających oczekiwania na danym stanowisku (np. produkcja/sprzedaż ponad normę)
roczna premia finansowa	nagroda pieniężna za mierzalny wynik osiągnięty w danym czasie
roczny pakiet akcji	nagroda za wykazanie się umiejętnościami przywódczymi przynoszącymi efekty w dłuższym okresie
specjalna nagroda uznaniowa	nagroda za zachowania, które nie jest łatwe do zmierzenia lub zakomunikowania z góry, często wręczana publicznie by zmotywować pozostałych
świadczenia	część wynagrodzenia mająca na celu przyciągnięcie i utrzymanie wartościowych pracowników

 

Źródło: Purpose-Driven Pay for Performance



2. Powiązanie każdego elementu wynagrodzenia z wydajnością – określenie celu każdego z elementów wynagrodzenia, pokazuje, że niektóre z nich lepiej pasują do pewnych obszarów wydajności niż inne. Na przykład, jeśli celem wynagrodzenia podstawowego jest zwiększanie umiejętności, wykształcenia i doświadczenia niezbędnego na danym stanowisku, stosowanie regularnych podwyżek wynagrodzenia podstawowego będzie wyraźną zachętą do kontynuacji. Jeśli podwyżki wynagrodzenia podstawowego mają w szczególności promować zwiększanie umiejętności pożądanych na danym stanowisku, po co dodatkowo motywować wynagrodzeniem zmiennym? Otóż wynagrodzenie zmienne można zastosować, aby jak najlepiej dostosować się do zmiennej wydajności pracowników.


3. Dostosowanie języka wydajności organizacji – ważne jest, aby zrozumieć, jak wynagrodzenie ukierunkowane na wyniki łączy się z tym, co organizacja mówi o wydajności. Pierwszym miejscem, wartym uwagi, jest proces zarządzania wydajnością organizacji. Na wstępie należy odpowiedzieć na pytanie: jak organizacja definiuje wydajność? Konieczna jest weryfikacja, czy wymagania dotyczące wydajności pracowników są jasno formułowane.

Utrzymanie wynagrodzeń za wydajność opartych na celu
Wraz ze zmianami wewnątrz organizacji, zmianie może uleć również ich cel. Mało prawdopodobnym jest jednak, iż cel organizacyjny będzie zmieniał się częściej niż indywidualne cele pracowników. Większym wkładem mogą charakteryzować się pracownicy o wyższym poziomie umiejętności, co często jest nagradzane poprzez możliwości awansu. Jak jednak nagradzać pracownika, który nie ma możliwości awansu? W tym przypadku można wykorzystać inne metody, na przykład większe możliwości uczenia się, pracę rotacyjną, czy udział w konferencjach lub wydarzeniach branżowych. Zrozumienie, co cenią pracownicy i powiązanie tego z nagradzaniem wyników to jedna z ważniejszych kwestii do rozważenia, pozwalająca wzmocnić związek między celem organizacyjnym a indywidualnym pracownika.

Nadszedł czas, aby pomyśleć o tym, co zrobić, aby zaspokoić potrzeby nieustannie ewoluujących organizacji oraz pracowników. Zorientowana na cel płaca za wyniki może pomóc w zbudowaniu unikalnej platformy łączącej cele organizacji z indywidualnymi celami pracowników. Wszystko to nie tylko w celu zwiększenia ogólnej wydajności, ale także przyciągania, zatrzymywania i zaangażowania pracowników.