Specyfika wynagrodzeń w małych firmach

Małe organizacje na ogół posiadają uproszczony system wynagrodzeń. Zatrudniając niewielką liczbę pracowników, pracodawca lepiej zna swoich pracowników, ma z nimi bezpośredni kontakt oraz powinien rozumieć ich potrzeby. Z tego powodu systemy wynagrodzeń w tego typu organizacjach często oparte są na intuicji właściciela. Z drugiej strony pamiętać należy, że taki system nie powinien być całkowicie uznaniowy i niesformalizowany. Przesadna subiektywność i uznaniowość właściciela skutkować może poczuciem niesprawiedliwości wśród załogi.

Tworząc system wynagrodzeń należy pamiętać, że mała organizacja nie jest prostym pomniejszeniem dużej. Firmy zatrudniające niewielu pracowników są w większym stopniu podatne na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Same wynagrodzenia są natomiast ściśle powiązane są z kondycją finansową przedsiębiorstwa. Wynika to głównie z faktu, że niewielkie firmy nie posiadają odpowiednio wysokich rezerw finansowych, a ich możliwości dywersyfikacji ryzyka są ograniczone. Jest to przesłanka do tego, aby formy zatrudnienia i wynagrodzenia były elastyczne. Dzięki temu organizacja ma możliwość lepszego i szybszego dostosowania się do dynamicznych zmian zachodzących na rynku. W okresie kryzysu natomiast, może ona uzyskać dodatkowe oszczędności poprzez redukcję kosztów zatrudnienia. Z tego powodu decyzje dotyczące sposobu wynagradzania powinny być zdecentralizowane, aby lepiej powiązać wynagrodzenia z efektami pracy. Z kolei same wynagrodzenia powinny składać się z kilku elementów (Juchnowicz, 2013).

Kolejnym specyficznym aspektem małej firmy są relacje między pracownikami. Pracownicy w niewielkiej organizacji na ogół bardzo dobrze znają się między sobą, potrafią porównać swój wkład pracy i mogą kontrolować się nawzajem. Z tego powodu system wynagrodzeń może być mniej zobiektywizowany niż w firmach dużych (Borkowska, 2006). W małych firmach stanowiska często mają bardziej uniwersalny charakter z szerokim zakresem działań. Pracownicy mogą pozwolić sobie na luźniejsze planowanie pracy. Z drugiej strony jednak specyfika ich pracy odznacza się wysokim stopniem samodzielności i odpowiedzialności. W tym celu, aby uzyskać pełne zaangażowanie pracowników i ich identyfikację z interesami firmy należy zastosować narzędzia płacowe zapewniające partycypację w efektach (Juchnowicz, 2005).

Mali płacą mniej

Problemem systemów wynagrodzeń w małych firmach jest to, że stawki w nich stosowane są niższe niż wśród ich większych konkurentów. Jak pokazują dane Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń w 2015 mediana wynagrodzeń w mikro przedsiębiorstwach (do 9 pracowników) wyniosła 2 780, PLN natomiast w małych przedsiębiorstwach (10-49 pracowników) wartość ta wyniosła 3 400 PLN. Dla porównania w dużych firmach (250-1 000 pracowników) w 2015 roku mediana wyniosła już 4 210 PLN (Jaszcz, 2016).

Przyczyn takiego stanu rzeczy szukać można w następujących przesłankach:

• słabej kondycji finansowej wielu małych firm;


• wysokich kosztów pracy wynikających z obligatoryjnych narzutów, które według wielu pracodawców są przesadnie wysokie;


• przekonania wielu właścicieli małych firm, że skoro pracownik zgadza się pracować za niskie wynagrodzenie to jakiekolwiek podwyżki nie mają sensu (Sidor-Rządkowska, 2010).

Najczęściej popełniane błędy

Najczęściej popełnianym błędem przez kadrę kierowniczą przy projektowaniu systemu wynagrodzeń jest stosowanie tzw. strategii ogona płacowego. Firma zarządzana w ten sposób charakteryzuje się niskimi płacami, czego stara się zbytnio się nie eksponować. (Stachowska, 2015). Często stosując tę strategię kierownictwo kładzie duży nacisk na świetlaną przyszłość, która ma niebawem nastąpić, nie przywiązując jednocześnie uwagi do nieciekawej teraźniejszości. Stosowanie tej strategii jest główną przyczyną odejść najbardziej zaangażowanych pracowników, gdyż przestają oni wierzyć, że obiecywana poprawa kiedykolwiek nastąpi. Często jednak, gdy nie mają alternatywy decydują się pozostać, jednak zwykle wtedy ich poziom motywacji i efektywność spada.

Z badań przeprowadzonych przez Zdzisława Czajkę na grupie 30 małych i średnich firm wynika, że do najczęściej popełnianych błędów w zakresie wynagradzania należą:

• niewielka podatność na unowocześnianie systemu płac;


• postrzeganie systemu wynagrodzeń, jako kosztu funkcjonowania firmy a nie narzędzia motywowania pracowników;


• podejmowanie decyzji na szczeblu zarządu, co skutkuje brakiem znajomości systemu wynagradzania przez bezpośrednich przełożonych pracowników;


• przywiązywanie uwagi do nazwy stanowisk zamiast do ich zakresu obowiązków;


• brak porównań wynagrodzeń w firmie do stawek rynkowych;


• brak czytelnych kryteriów oceny pracy, nadmierna uznaniowość;


• traktowanie premii, jako stałego elementu wynagradzania.

Jak wynagradzać w małych firmach?

Niewielkie firmy nie mogą pozwolić sobie na walkę o najlepszych pracowników dostępnych na rynku poprzez motywatory finansowe. Z tego powodu w systemach wynagrodzeń powinny być szczególnie uwzględnione możliwości i warunki jakie mogą one zaoferować. Zaliczyć można do nich fakt, że relacje pomiędzy pracownikami i kierownictwem mają często nieformalny, a czasem wręcz przyjacielski charakter (Piercuch, 2010). Stosunki pracy powinny być regulowane na zasadzie wzajemności, co (zwłaszcza w czasach kryzysu) może okazać się bardziej efektywne niż przepisy prawa. Nieduże firmy mają większe możliwości tworzenia systemów motywowania, które uwzględniają indywidualizm pracownika. Systemy te powinny brać pod uwagę potencjał pracownika i jego odrębne cele przy jednoczesnym wykorzystaniu możliwości płynących z pracy zespołowej. Małe firmy, poprzez indywidualne podejście mogą również kłaść nacisk na łączenie sukcesu firmy z sukcesem jej pracowników. Mechanizm wynagrodzeń powinien umożliwiać identyfikację pracowników z firmą, co osiągnąć można poprzez system partycypacyjny (Juchnowicz, 2013).

Odpowiednia dla tych warunków jest technika zarządzania przez zaangażowanie. Koncepcja ta kładzie szczególny nacisk na relację międzyludzkie oparte na wewnętrznych mechanizmach motywacji, które wynikają ze wspólnych celów i wartości pracowników firmy (Juchnowicz, 2013). Porównanie tradycyjnej techniki zarządzania do techniki zarządzania przez zaangażowanie zaprezentowane zostało w tabeli poniżej.

Koncepcja motywowania w zarządzaniu przez zaangażowanie opiera się na kulturze organizacyjnej opartej na silnej współpracy i lojalności pracowników z firmą oraz na silnym związku emocjonalnym pracowników z firmą. Spełniając te kryteria mała firma może skuteczniej motywować swoich pracowników, pozytywnie wpływać na ich wydajność, przyciągać nowych pracowników i zatrzymywać tych, którzy zostali już zatrudnieni.