Wynagrodzeniowe samopoczucie Polaków na przełomie 2025/2026
Jednak zanim przejdziemy do oczekiwań na 2026 rok, warto uchwycić punkt startu, czyli to, jak pracownicy oceniają dziś swoją pensję w najprostszym, codziennym wymiarze –czy pozwala im żyć na poziomie, którego oczekują. Z jednej strony większość, bo 58% badanych deklaruje, że obecna pensja jest wystarczająca, aby żyć na poziomie, którego oczekują. Z drugiej jednak strony pozostaje 42% respondentów, którzy takiego komfortu nie odczuwają. W tej grupie szczególnie niepokojący jest udział osób wyraźnie sfrustrowanych. Blisko 15% ocenia, że wynagrodzenie zdecydowanie nie zapewnia im takiego życia, jakie chcieliby wieść.
Co ciekawe, dynamika zadowolenia z zarobków wygląda nieco lepiej, 43% pracowników ocenia swoją sytuację finansową jako lepszą niż rok wcześniej, pogorszenie deklaruje 26% badanych, a 30% nie widzi istotnej zmiany. Różnice między osobami na różnych stanowiskach nie są tu wyraźne. Jednocześnie widać jednak delikatne sygnały branżowe – pracownicy logistyki i działów administracji częściej oceniają swoją kondycję finansową gorzej od przeciętnej, natomiast zdecydowanie bardziej pozytywne nastroje niż przeciętnie widoczne są w energetyce.
Opinie w zakresie przejrzystości wynagrodzeń
Mimo że w wielu organizacjach nadal funkcjonuje dość rygorystyczne podejście do ujawniania informacji o wynagrodzeniach, praktyka wygląda inaczej niż narzucane „tabu płacowe”. Tylko 28% pracowników twierdzi, że nie wie nic o płacach osób na podobnych stanowiskach, co oznacza, że zdecydowana większość ma przynajmniej orientacyjną wiedzę o poziomach wynagrodzeń w swoim otoczeniu, a 13% uważa, że zna je bardzo dokładnie. Z perspektywy C&B to sygnał, że „cisza informacyjna” nie eliminuje porównań – jedynie przenosi je do obiegu nieformalnego, gdzie łatwiej o plotki i błędne interpretacje. Warto też odnotować, że lepszą znajomość płac innych osób deklarują pracownicy na stanowiskach fizycznych, a najwyższy poziom wiedzy o wynagrodzeniach w organizacji zgłasza personel służb, instytucji i administracji publicznej. Może to wynikać z większej standaryzacji stawek, większej transparentności lub silniejszych sieci wymiany informacji i w każdym z tych wariantów wskazuje, że w niektórych segmentach rynku przejrzystość jest już stanem faktycznym, niezależnie od intencji pracodawcy, czy wchodzących uregulowań prawnych.
Na tym tle interesująco rysuje się percepcja sprawiedliwości: wśród osób znających pensje innych pracowników na swoim stanowisku 64% ocenia własne wynagrodzenie jako sprawiedliwe w porównaniu z nimi. To większość, ale nie miażdżąca – a więc jednocześnie potwierdzenie, że wiele firm ma względnie spójne poziomy płac na poziomie stanowisk. Jest to też sygnał, że trudna do pominięcia część pracowników problem jednak dostrzega. Różnice płciowe w ocenie są wyraźne: wśród mężczyzn przeważają opinie o sprawiedliwej dystrybucji wynagrodzeń, podczas gdy wśród kobiet oceny pozytywne i negatywne pojawiają się równie często. Dla C&B to ważna wskazówka, bo nawet przy podobnych „twardych” danych płacowych poczucie sprawiedliwości może być asymetryczne, a w praktyce to ono decyduje o zaufaniu do systemu. Warto z tego powodu raz na jakiś czas zbadać opinie zatrudnionych i skonfrontować swoje całościowe postrzeganie systemu z indywidualną percepcją poszczególnych grup pracowniczych. Najrzadziej bowiem niesprawiedliwość dostrzegają pracownicy HR, R&D, controllingu i zarządu, natomiast częściej przeważają odczucia nierówności wśród osób ze sprzedaży, eksportu i logistyki. Ten wzór jest spójny z obszarami, w których częściej występują negocjacje, zmienność i komponenty uznaniowe, a więc miejsca, gdzie bez jasnych reguł różnice płacowe są trudniejsze do obrony.
Co istotne, poczucie niesprawiedliwości silnie koreluje z ogólną oceną poziomu życia. Znacznie więcej osób uznających się za niesprawiedliwie wynagradzane znajdziemy wśród pracowników, którzy jednocześnie uważają swoje wynagrodzenie za niewystarczające do życia na oczekiwanym poziomie. To klasyczny mechanizm „podwójnej frustracji” – jeżeli ktoś czuje, że ma za mało i jednocześnie, że inni mają nieproporcjonalnie więcej, to ryzyko rotacji i eskalacji oczekiwań rośnie szybciej niż w każdej z tych sytuacji osobno. Jednocześnie podobieństwo ocen w różnych grupach wiekowych i stażowych sugeruje, że nie mamy tu do czynienia z efektem pokoleniowym, tylko raczej z doświadczeniem wynikającym z funkcji/obszaru i z jakości zasad.
Oczekiwania odnośnie równego traktowania pod względem płac
W naszym badaniu wprost oceniona została również kwestia równego traktowania pod względem finansowym przedstawicieli poszczególnych płci i wyniki są uspokajające na poziomie ogólnym, ale nie pozwalają jeszcze „odfajkować” problemu. Wśród respondentów deklarujących znajomość płac innych osób 73% nie widzi podstaw, by oceniać działania firmy jako dyskryminujące płciowo. Jednocześnie 7% dostrzega odmienne traktowanie kobiet i mężczyzn oraz uznaje je za nieuzasadnione obiektywnymi kryteriami – niewiele, ale różnica między płciami jest tu bardzo wyraźna: taką ocenę formułuje 15% kobiet wobec tylko 4% mężczyzn. W praktyce dla HR to sygnał, że „średnia” może uspokajać, ale nie wyczerpuje tematu bo odczucie dyskryminacji jest doświadczeniem różnie się rozkładającym w populacji, a nie wspólnym dla wszystkich. Charakterystyczny jest też profil osób wskazujących dyskryminację: są one przeciętnie o kilka lat starsze, a ich średni staż w firmie to prawie 12 lat, wobec 8 lat u pozostałych. To może oznaczać, że poczucie nierównego traktowania ujawnia się częściej po dłuższej obserwacji awansów, zmian stanowisk i decyzji podwyżkowych, a nie na starcie zatrudnienia, gdzie szanse są bardziej wyrównane. Proporcjonalnie najwięcej takich wskazań pojawia się wśród osób na stanowiskach kierowniczych i dyrektorskich (po 12%), a także w sprzedaży, logistyce i marketingu – czyli tam, gdzie widełki wynagrodzeń w związku ze zróżnicowanymi wynikami czy poziomem kreatywności pracowników mogą być szersze, a uzasadnienia decyzji płacowych mogą wydawać się czasem niejasne i wynikać z umiejętności negocjacji.
I tu dochodzimy do kolejnej ważnej, bardzo jednoznacznej konkluzji na 2026 rok: 83% uczestników badania – w zasadzie niezależnie od tego, czy dziś dostrzega dyskryminację lub niesprawiedliwość – oczekuje otwartej komunikacji i transparentnych zasad wynagradzania. Dodajmy, że dla 48% jest to kwestia bardzo ważna. Zupełnie nieistotnym aspektem zatrudnienia jest ona tylko dla 9% badanych, przy czym ta mała grupa nie różni się metryczkowo od przeciętnego badanego. Poza tym, że relatywnie częściej znajdują się w niej prezesi i dyrektorzy. Ten wynik jest w praktyce instrukcją dla pracodawców:
transparentność staje się oczekiwaniem „higienicznym”, a nie benefitem wizerunkowym. Transparentność (rozumiana jako czytelne reguły, kryteria i logika różnicowania, a niekoniecznie ujawnianie indywidualnych stawek) staje się narzędziem ograniczania ryzyka: stabilizuje percepcję sprawiedliwości, ułatwia obronę decyzji menedżerskich i obniża ilość konfliktów na tle płacowym.
Oczekiwania podwyżkowe
Sedlak
& Sedlak jako firma wydająca ceniony w Polsce Raport płacowy, który co pół roku publikuje precyzyjne informacje o podwyżkach. Plany te na 2026 rok w zależności od branży, województwa czy charakterystyki firm wahają się przeciętnie w zakresie od 2% do 6% (
szczegółowe informacje o raporcie). W tym roku postanowiliśmy sprawdzić również, jak plany firm mają się do oczekiwań ich pracowników. A uzyskane wyniki sugerują, że w 2026 r. oczekiwana podwyżka w oczach wielu pracowników zaczyna się dopiero tam, gdzie przestaje być kosmetyczną korektą.
Najczęściej wskazywany przedział pożądanej podwyżki wynosi 6%–10% (wskazany przez 30% respondentów). Natomiast łącznie aż 62% respondentów deklaruje oczekiwanie podwyżkowe wynoszące 6% i więcej. Widać tutaj znaczące rozminięcie się oczekiwań większości pracowników z realnymi planami firm na 2026 rok. Taki rozkład można interpretować jako sygnał, że duża część zatrudnionych nie myśli o podwyżce wyłącznie w kategoriach „waloryzacyjnego” wzrostu, ale raczej realnej poprawy swojej sytuacji finansowej lub nadrobienia dystansu – czy to wobec własnej oceny wartości wykonywanej pracy, czy wobec stawek dostępnych na rynku. W grupie tej nieco częściej reprezentowani są mężczyźni niż kobiety. Zdecydowana nadreprezentacja kobiet występuje z kolei w grupie pracowników, którym „trudno powiedzieć” jakiej podwyżki oczekują.
Z drugiej strony, istotna grupa pracowników nie wychodzi w swoich oczekiwaniach poza schemat aktualizacji stawek: 22% wskazuje oczekiwanie 1%–5% podwyżki, a wśród nich znajduje się cześć wprost oczekująca jedynie zgodnej z ustawą aktualizacji płacy minimalnej. Kolejne 9% respondentów nie oczekuje podwyżki w ogóle, co może oznaczać niższą presję płacową i trudniejszą sytuację pod kątem znalezienia lepszego zatrudnienia na ich stanowiskach, ostrożność w deklaracjach albo też przekonanie, że sytuacja firmy lub branży nie sprzyja większym ruchom. Osoby bez oczekiwań podwyżkowych stanowią od kilku do kilkunastu procent każdej badanej grupy zawodowej, jednak największy odsetek stanowią wśród prezesów i członków zarządów firm (24%).
Szczególnie znaczący jest jednak odsetek odpowiedzi wskazujących na oczekiwania podwyżkowe wyższe niż 15% (odpowiedź wskazana przez 17% respondentów). Na tle typowych budżetów płacowych taki poziom oczekiwań działa jak wskaźnik potencjalnych napięć – często stoi za nim chęć renegocjacji warunków zatrudnienia i skokowej zmiany płacy, a nie standardowej waloryzacji. Powodem tego może być poczucie zdecydowanego niedoszacowania przez pracodawcę wartości wykonywanej przez pracownika pracy lub niedostosowania stawki do rynku. Stawki na stanowiskach zmieniają się w zróżnicowany sposób, nie tylko w odpowiedzi na zjawiska ogólne, jak poziom inflacji czy koniunktura w branży, ale też poprzez wiele indywidualnych dla danego stanowiska czynników takich jak lokalna podaż pracowników z odpowiednimi kompetencjami, dynamika rozwoju konkurencji na rynku pracy, wzrost wymagań technologicznych czy dotyczących produktywności pracy. Przykładem takiego zróżnicowania jest fakt, że w 2026 rok pracownicy o najwyższych oczekiwaniach podwyżkowych (czyli w naszym badaniu powyżej 15%) to już nie informatycy, jak jeszcze niedawno, ale pracownicy techniczni (29%). Aby odpowiednio i świadomie kształtować politykę płacową, a nie tylko doraźnie reagować na fakty dokonane, warto na bieżąco śledzić trendy płacowe w swoim otoczeniu.
Dla HR wyniki te mogą oznaczać, że w 2026 roku przy ustalaniu wartości korekt wynagrodzeń kluczowe będzie nie tylko „ile średnio”, ale też „komu i dlaczego”. Przy tak spolaryzowanych oczekiwaniach (a są one znacząco zróżnicowane we wszystkich grupach zawodowych) rośnie znaczenie spójnych, przekonywujących i transparentnych kryteriów różnicowania podwyżek (wyniki, kompetencje, rynkowość), jakości komunikacji oraz pilnowania wewnętrznej spójności płac. Rozminięcie się oczekiwań pracowników z planowanymi budżetami na pewno nie wyciszy nastrojów w firmach, bo to właśnie zderzenie oczekiwań z konkretnymi decyzjami płacowymi najszybciej przekłada się na satysfakcję, zaangażowanie i ryzyko rotacji.
Deklaracje związane ze zmianą pracodawcy z powodów finansowych
Przeprowadzone badanie dało nam również skalę do szacowania potencjalnej rotacji, którą w 2026 roku mogą wywołać rozczarowania podwyżkowe pracowników. Deklaracje są tu podzielone niemal po połowie. 53% pracowników uznaje, że z powodu nieotrzymania w 2026 roku satysfakcjonującej podwyżki będzie skłonne rozglądać się za innym zatrudnieniem, z czego 21% twierdzi, że w sytuacji rozczarowania zrobi to na pewno. Nieco bardziej zdecydowani w swoich deklaracjach odejścia są przy tym mężczyźni, a także pracownicy techniczni (którzy jak pamiętamy, zadeklarowali też najwyższe oczekiwania wzrostu wynagrodzenia). Pozostałe 47% badanych nie bierze zmiany pracodawcy pod uwagę nawet, jeśli ten nie spełni ich oczekiwań podwyżkowych. Wśród osób jednoznacznie wykluczających opcję opuszczenia pracodawcy kobiety są reprezentowane dwa razy częściej niż mężczyźni. Ciekawostką jest też fakt, że zmiany pracy z powodu rozczarowania podwyżkowego nie bierze pod uwagę aż 85% członków zarządów, a także wysoki odsetek dyrektorów i kierowników. Jaka będzie faktyczna skala rotacji w 2026 roku? Tego dowiemy się dopiero za 12 miesięcy, jednak już teraz pracujemy nad raportem pokazującym rzeczywistą wysokość przeszło 60 wskaźników HR za miniony, 2025 rok w poszczególnych branżach i rejonach Polski.
Swoją firmę można zgłosić do udziału do końca marca 2026.
Spójrzmy również na oczekiwania pracowników w 2026 roku z trochę innej perspektywy. Jak będzie w praktyce cena „pozyskania” pracownika z jego aktualnej firmy? Uzyskane w badaniu wyniki pokazują, jakiej propozycji wzrostu podstawy wynagrodzenia pracownicy oczekują, żeby w ogóle rozważyć zmianę pracy. I tu widać mocny sygnał: gotowość do zmiany jest, ale nie jest tania.
Na jednym biegunie mamy niewielką grupę osób, które dopuszczają zmianę pracodawcy bez dodatkowej finansowej zachęty: 4% rozważyłoby nową ofertę pracy nawet z niższym od obecnego wynagrodzeniem, a 11% - z podobnym do aktualnego poziomem płacy. Łącznie to 15% badanych, czyli mniejszość, którą można interpretować jako osoby oczekujące zmiany ważnych dla siebie czynników pozapłacowymi (prestiż stanowiska, możliwości rozwoju osobistego, lokalizacja firmy i łatwiejszy dojazd, elastyczność pracy czy lepsze relacje z przełożonym) albo takie, które chcą uciec z obecnego miejsca pracy, nawet jeśli miałoby się to odbyć kosztem grubości portfela. Nie jest to jednak dominująca grupa. Podobnie liczna jest grupa14% badanych, którzy deklarują, że zmiana pracy wchodzi w grę już przy wzroście podstawy wynagrodzenia o 5%–10%. To próg relatywnie „rynkowy”, bo odpowiada stosunkowo nieznacznej poprawie warunków w stosunku do standardowo deklarowanych na 2026 planów podwyżkowych firm, a ponadto mieści się na ogół w typowych widełkach negocjacyjnych przy rekrutacji.
Natomiast dominujące w próbie badania są dwie grupy: aż 40% pracowników dopuszcza zmianę pracodawcy dopiero przy wzroście podstawy o 11% do 20%, a kolejne 31% pracowników oczekuje stawki aż o 30% wyższej niż to co zarabiają. Razem to ponad 70% respondentów oczekujących podwyżki rzędu co najmniej 11% jako „ceny” za przejście do nowego pracodawcy. Taki rozkład wyników sugeruje, że dla wielu osób sama zmiana pracy jest kosztem (dostosowania się do nowej sytuacji, przełożonych, kolegów, poukładania życia osobistego w nieco inny sposób czy nabycia nowych kwalifikacji) oraz ryzykiem (np. pogorszenia innych warunków zatrudnienia, zwiększenia obciążenia pracą czy też możliwości finalnego niedopasowania się do nowego miejsca), które muszą zostać skompensowane wyraźną poprawą warunków finansowych. Także w przypadku pytania o minimalny próg podwyżki dla zaakceptowania nowej oferty pracy mężczyźni wyrażają nieco wyższe oczekiwania finansowe od kobiet. Największe oczekiwania finansowe w stosunku do nowego potencjalnego pracodawcy przejawiają pracownicy branży IT, bankowości, energetyki oraz usług dla biznesu. Z kolei stosunkowo łatwiej powinno być w 2026 roku pozyskać pracowników z branży handlu detalicznego i produkcji spożywczej.
Z perspektywy HR wnioski są dość jednoznaczne. Po pierwsze, jeśli organizacja liczy na pozyskiwanie talentów „za podobne pieniądze”, to to podejście będzie działało tylko w ograniczonym zakresie i w wąskim segmencie rynku. Z drugiej strony, niechęć pracowników do zmian bez wyraźnej poprawy sytuacji finansowej ułatwia zatrzymanie ich w firmie i zimniejsza ryzyko niepożądanej rotacji. Po drugie, wysoki odsetek osób przyjmowanych z wynagrodzeniem wyższym o co najmniej 11% od standardowej wyceny oznacza pogłębianie się zjawiska, które wiele firm zna już od kilku lat - kompresji płac. Nowi pracownicy mogą wchodzić na poziomy wynagrodzeń zbliżone do osób z dłuższym stażem, co bez korekt wewnętrznych szybko psuje spójność polityki płacowej oraz poczucie sprawiedliwości systemu wynagrodzeń.
Ocena atrakcyjności składników uzupełniających
Zapytaliśmy badanych również o to, które składniki pakietu wynagrodzenia będą dla nich ważne przy podejmowaniu decyzji o zmianie zatrudnienia w 2026 roku. Wyniki pokazują, że nawet najbardziej „popularne” elementy pakietu wykraczającego poza wynagrodzenie podstawowe mają bardzo ograniczony zasięg oddziaływania i z perspektywy efektywności kosztowej nie powinny być automatycznie traktowane jako konieczny standard oferty.
Benefity pozafinansowe jako atrakcyjne, przy ocenie oferty pracy wskazuje 52% badanych, to najwyższy wynik, ale w praktyce oznacza, że jedynie dla około połowy kandydatów będzie to realny argument „za” podjęciem zatrudnienia, podczas gdy druga połowa może potraktować je neutralnie lub jako oczywisty dodatek niewpływający istotnie na ostateczną decyzję.
Jeszcze wyraźniej widać to przy komponentach pieniężnych: indywidualne premie/prowizje za efektywną realizację zadań oraz gwarantowane jednorazowe świadczenia (np. bonus roczny, 13-tka) uzyskały po 41% wskazań, co oznacza, że już dla większości respondentów nie są one kluczowym czynnikiem przy wyborze pracodawcy – albo dlatego, że część osób priorytetyzuje pewność podstawy, albo dlatego, że ma ograniczone zaufanie do wypłacalności lub sprawiedliwości zasad wypłaty składników zmiennych. Podkreślić należy ponadto zauważalne tu spore zróżnicowanie preferencji pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi. Na przykład obietnice dodatkowych pieniędzy za indywidualne wyniki pracy są atrakcyjne jedynie dla 19% pracowników fizycznych. Częściej interesuje ich możliwość wypracowania dodatkowych pieniędzy za nadgodziny czy nocki – w przeciwieństwie do np. kadry kierowniczej. Jeszcze niższe odsetki wskazań jako atrakcyjnych premii za określone działania (29% ogółu pracowników, ale jedynie 17% wśród pracowników fizycznych) oraz premii zespołowych/firmowych (26% ogółu pracowników, ale jedynie 11% wśród pracowników fizycznych) sugerują, że jako powszechny składnik będą one działały na stosunkowo wąską grupę, a ich skuteczność w pozyskiwaniu kandydatów będzie mocno zależna od transparentności reguł i poczucia wpływu na skorzystanie z nich. Na końcu listy uporządkowanej przez respondentów znajduje się nagroda uznaniowa (jedynie 24% ogółu i tylko 14% wśród pracowników fizycznych), co wprost podważa jej przydatność jako uniwersalnego elementu EVP. Mechanizmy uznaniowe, choć organizacyjnie wygodne, przyciągają tylko mniejszość i łatwo stają się „szumem” w naszej ofercie lub źródłem nieufności, jeśli pracownik nie widzi jasnego związku między wkładem a decyzją o jego przyznaniu. Jako narzędzie uznaniowe, budujące przywiązanie pracownika tego typu składnik będzie miał na pewno lepsze uzasadnienie niż jako magnes lub argument podczas negocjowania warunków zatrudnienia z nowym pracownikiem. W każdym razie dane nie uzasadniają budowania jednego, szerokiego pakietu wynagrodzeń dla wszystkich, ale raczej elastyczne, modułowe podejście, uwzgledniające czynniki szczególnie korzystnie postrzegane przez konkretne grupy pracowników.
Wspomnijmy jeszcze, że w odpowiedziach na to pytanie pojawiły się pewne różnice w preferencjach kobiet i mężczyzn. Większy odsetek mężczyzn niż kobiet zadeklarował, że interesuje ich wyłącznie wynagrodzenie zasadnicze. Pracownicy płci męskiej nieco częściej też uważają za atrakcyjne premie wypracowywane wspólnym wysiłkiem zespołu. Przewaga kobiet ujawniła się natomiast w preferencji benefitów, nagród uznaniowych i jednorazowych świadczeń gwarantowanych (jak nagroda jubileuszowa).
Benefity pożądane i łatwe do odrzucenia w 2026 roku
Jeśli chodzi o preferencje pracowników, które prawdopodobnie ujawnią się w tym roku w zakresie benefitów, to niekwestionowanym królem pozostanie prywatna opieka medyczna, którą chciałoby otrzymać lub utrzymać w tym roku aż 73% respondentów. Na drugim miejscu popularności znalazła się możliwość pracy zdalnej lub w elastycznych godzinach (pożądana przez 59% respondentów), a na trzecim, rzadko na razie stosowany, ale jak widać zyskujący na atrakcyjności, dodatkowy płatny urlop, z 50% poziomem wskazań (można było zaznaczyć wiele odpowiedzi).
Jednak zmieniające się nastawienie pracowników do świadczeń dodatkowych chyba najdobitniej podsumowuje nasze ostatnie pytanie: Czy w 2026 roku wolał(a) byś uzyskać wyższą pensję zamiast otrzymywanych obecnie benefitów?
Wynik tego pytania jest jednocześnie intuicyjny i – patrząc na skalę – jednak uderzający. Można spodziewać się, że część pracowników woli gotówkę od świadczeń pozapłacowych, bo pieniądz daje pełną elastyczność jego wydania i łatwiej jego użyteczność dopasować do własnych potrzeb. Benefity jednak też mają swoje plusy, choćby możliwość skorzystania ze świadczenia, którego w adekwatnej cenie lub w ogóle nie udałoby się nabyć bez pośrednictwa pracodawcy. Zaskakuje natomiast to, jak silna jest zauważona preferencja:
łącznie aż 78% respondentów deklaruje, że wolałoby wyższą pensję zamiast posiadanych dotąd benefitów (w tym 51% uznaje to za zdecydowaną preferencję). To nie jest lekka przewaga jednej opcji, tylko wyraźna dominacja, sugerująca, że w 2026 roku benefity – choć powszechne – często nie są postrzegane jako równoważnik pieniędzy, zwłaszcza gdy realna siła nabywcza wynagrodzenia jest dla pracownika kluczowa potrzebą.
Po stronie przeciwnej mamy zaledwie 13% odpowiedzi niechętnych zamianie benefitów na ich równowartość pieniężną, co pokazuje, że grupa traktująca benefity jako istotniejszą wartość niż płacę jest bardzo wąska. Dla porządku dodajmy, że pozostałe 9% osób badanych zadeklarowało brak posiadania na ten moment jakichkolwiek benefitów, toteż nie wypowiadali się w tym pytaniu. Wniosek jest może nieprzyjemny, ale praktyczny: benefity mogą poprawiać komfort pracowników i wizerunek pracodawcy, ale w odczuciach większości z nich nie kompensują niedoszacowanej podstawy, a jeśli organizacja komunikuje je jako substytut podwyżek lub niskiego wynagrodzenia, to ryzykuje, że pracownicy odczytają to jako kompensatę nieadekwatną i raczej w sposób niechciany narzuconą w miejsce realnego wynagrodzenia. W 2026 roku warto więc przemyśleć przeniesienie wartości części benefitów do oferowanej pracownikom podstawy, przez co subiektywnie postrzegana łączna wartość oferowanego przez firmę pakietu wynagrodzeniowego wzrośnie, a dzięki temu zapewne przyczyni się do lepszego odbioru oferty.
