Wzrost wynagrodzeń o 8% - co to oznacza i jak podzielić budżet na podwyżki

Łatwo odszukać w informacjach prasowych oraz raportach dotyczących rynku pracy, raportach płacowych, że wynagrodzenia w firmach wzrosły na przykład o 8% lub firmy planują wzrost wynagrodzeń o 5%.

Co to oznacza?

Prosty przykład w tabeli poniżej. To oznacza, że suma podwyżek pracowników (1 500 PLN), podzielona przez sumę wynagrodzeń przed podwyżkami (19 800 PLN) daje w zaokrągleniu 8%.

Jeżeli policzymy średnią ze “zmianą %” wynagrodzeń poszczególnych pracowników otrzymamy zupełnie inną liczbę ((16% + 13% + 1%) / 3 = 10%), która choć matematycznie prawidłowo policzona nie jest odpowiedzią na pytanie “ile wyniósł wzrost % wynagrodzeń”.



Jedynie w przypadku, kiedy wszyscy pracownicy otrzymają, identyczną podwyżkę, średnia ze zmian procentowych (podwyżek) będzie faktycznie wzrostem % wynagrodzeń w organizacji - tabela poniżej.



Wzrost wynagrodzeń w organizacji, na przykład 8%, rozumiemy jako sumę wzrostów wynagrodzeń (zasadniczych z umowy o pracę) podzieloną przez sumę wynagrodzeń przed podwyżką.

Zatem jeżeli chcemy zaplanować 5% wzrost wynagrodzeń to wystarczy – w dużym uproszczeniu - pomnożyć sumę wynagrodzeń wszystkich pracowników przez 5% i otrzymamy kwotę, którą będzie można rozdzielić pomiędzy komórki organizacyjne.

Kolejny przykład, chcemy rozdzielić 10 000 PLN na podwyżki pomiędzy 4 komórki organizacyjne w oparciu o liczebność komórek organizacyjnych, tak żeby liczniejsze zespoły otrzymały wyższe budżety na podwyżki.

Jeżeli przemnożymy udział % działu w liczebności wszystkich pracowników przez 10 000 PLN to wynikiem będzie kwota przeznaczona na podwyżki dla danego działu - tabela poniżej.



Warto zwrócić uwagę, że taki sposób podziału znacznie różnicuje średni % podwyżki na pracownika (ostatnia kolumna). Kwota podwyżki jest identyczna na wszystkich pracowników, ale stanowi inny % wynagrodzenia dla pracowników w różnych działach. W pewnych przypadkach, jeśli pracownicy w konkretnym dziale są “niedopłaceni”, to oczywiście można świadomie zdecydować, że podwyżki będą tam % wyższe niż w innych działach.

Można jeszcze rozdzielić budżet na podwyżki uwzględniając “udział % działów w kosztach wynagrodzeń” i przemnożyć tę wartości przez wysokość budżetu (10 000 PLN) – kolumna “jaka kwota na podwyżki” - tabela poniżej. Taki sposób zabezpiecza równy % podwyżki dla wszystkich działów.

Jak rozdzielić budżet na podwyżki pomiędzy komórki organizacyjne?

Na etapie założeń budżetowych często wystarczy informacja (decyzja) o ile procentowo lub kwotowo może wzrosnąć budżet kosztów wynagrodzeń. Przy czym kwota wzrostu budżetu wynagrodzeń to nie suma wynagrodzeń zasadniczych brutto tylko zazwyczaj suma wynagrodzeń całkowitych (stałych i zmiennych) oraz kosztów pracodawcy.

Wyliczoną kwotę na podwyżki wynagrodzenia zasadniczego można rozdzielić pomiędzy pionami / działami licząc udział % pionów lub działów w kosztach wynagrodzeń. Równy procent dla pionu lub działu jest sprawiedliwy z punktu widzenia nieuprzywilejowania wybranych komórek organizacyjnych.

Rozdzielenie budżetu na podwyżki pomiędzy pracownikami jest nieco trudniejsze.
1. sposób - arbitralnie. Dajemy wolną rękę kierownikom komórek oraz dyrektorom. Jedyny warunek to żeby zmieścić się w kwocie założonego budżetu. To może zadziałać, ale tylko u dojrzałych kierowników, który są odporni na sympatie wobec pracowników.

2. sposób - dodać informacje o relacji wynagrodzeń do rynku. Kierownik otrzymuje na przykład wartość compa ratio – relacja wynagrodzenia pracownika do wynagrodzenia rynkowego – oraz wytyczne, że wartość compa ratio po podwyżce powinno oscylować pomiędzy 85% - 120%. Ten sposób wymaga wcześniejszego przygotowania danych, czyli zakupienia raportu płacowego oraz co ważniejsze, zmapowania stanowisk w organizacji. Zmapowanie stanowisk, to najogólniej przypisanie do każdego stanowiska w firmie odpowiadającego stanowiska z raportu płacowego, najlepiej po wcześniejszym uporządkowaniu stanowisk wewnątrz organizacji, tak zwanym wartościowaniu.

3. sposób - do informacji o compa ratio dodać pole, w którym przełożeniu wpiszą jedną z ocen jako uzasadnienie wysokości podwyżki. Ocena to krótki komentarz, który wypada umieć uzasadnić: “poniżej oczekiwań”, “zgodnie z oczekiwaniami”, “powyżej oczekiwań”. Nierzadko kierownicy otrzymują jeszcze ograniczenie, że pracowników z oceną “powyżej oczekiwań” nie może być więcej niż na przykład 25% w obszarze. Najlepiej, jeśli ocena nie jest pozostawiona jedynie przełożonemu, tylko jej kryteria obowiązują w całej organizacji.

4. sposób to budowa macierzy podwyżek, która mając wartość compa ratio, ocenę pracownika oraz informacje o gender pay gap (różnicy wynagrodzeń mężczyzn i kobiet) zwróci wysokość podwyżki. Rolą przełożonego jest przegląd takich podwyżek i uzasadnienie, jeśli chce dokonać zmian wyliczonej podwyżki. Ten sposób liczenia można również potraktować jako działanie sprawdzające, które powie czy budżet jaki wyliczyliśmy wstępnie (na przykład 5% wzrostu) będzie wystarczający. Co to oznacza? Oznacza to, że używając MS Excel stosujemy na całej populacji tabelę poniżej wcześniej zaznaczając ocenę “zgodnie z oczekiwaniami”.



Dzięki temu wiemy, czy nasze założenia wzrostu budżetu mają pokrycie z rzeczywistością. Jeżeli takie ustawienie tabeli przekracza nasz budżet to modyfikujemy ją tak, żeby suma wyliczonych podwyżek była poniżej budżetu. Dlaczego? Ponieważ 25% naszej populacji to będą oceny “powyżej oczekiwań” i musimy mieć pieniądze na wyższe podwyżki.

Każdy ze sposobów wymaga rozmów, wyjaśnień i cierpliwości. W przypadku zmiany sposobu, tym większych nakładów pracy, im wybrany sposób bardziej różni się od poprzedniego. Nie należy lekceważyć oporu organizacji, ale też nie należy się bać go przesadnie. Najwięcej do stracenia, jak zawsze, mają beneficjenci istniejących rozwiązań.

Który sposób jest najlepszy? To oczywiście zależy od organizacji, ponieważ organizacje są różnej wielkości, o różnej strukturze i nie każda organizacja decyduje się na podwyżki systemowe, które otrzymują niemal wszyscy pracownicy. Niemniej zdecydowanie warto wypracować jakieś obiektywne miary jako uzasadnienie podwyżek nie tylko tych systemowych, ale też indywidualnych, na przykład ocena w połączeniu z compa ratio.